Facilitative Coach로서 팀장
나는 어떤 팀장으로 지난 1년을 살아왔고 앞으로를 살아갈 것인가?
팀장으로 일을 시작하면서 같이 일하는 친구에게 한 말이 있습니다.
"일을 하면서 가끔 부딪히는(물론 말/논리로 하는 싸움이랍니다) 경우가 있을 수 있는 데 난 나보다 경험이 적은 친구들에게는 화를 내지 않습니다. 내가 부딪히는 건 주로 내 위에 계신 분들입니다."라는 말입니다. 제 사회생활 속에서 거의 대부분 관찰된 부딪힘은 대부분 일방적인 경우가 많았습니다. 화(火)의 방향이 대부분 위에서 아래로 향하고 있었죠.
그런 일이 발생했을 때 과정과 결과를 보면 무언가 긍정적인 영향보다는 부정적인 영향을 미치는 경우가 더 많았습니다. 화(火)를 듣는 팀원을 위축시키고 그 모습을 지켜보는 다른 팀원들에게도 적극적인 의견의 개진 등을 할 수 없게 하고, 팀원들이 모르는 일에 대해 자신이 모르고 있음을 감추는 일들이 일어나게 하죠. 특히 상급자가 해당 직무에 대한 경험이나 이해가 없다면 이러한 부정적인 모습들은 더욱 명확히 드러납니다. 화(火)의 근거가 사실관계나 (경험/논리에 기반한) 직무 전문성이 아닌 권위나 권력에 기반하고 있기 때문입니다. 이러한 모습이 반복되면 조직에 창의성과 팀이라는 조직 내에서의 상호간 신뢰는 말 그대로 사라지게 됩니다.
피드백을 한다는 것
피드백이라는 단어를 경영, HR분야에서는 자주 사용합니다. 피드백을 한다는 것에 대해 여러 이해가 있겠지만 제 개인적으로 피드백을 '균형'을 맞추기 위한 도구로 이해를 합니다. 팀원이 어떤 일을 해왔을 때 그 상태로서 결과가 그리 만족스럽지 못하다면 무엇이 만족스럽지 못한 지에 대해 설명할 수 있어야 하고, 무언가 말을 했음에도 팀원이 이행하지 않거나 못했다면 왜 팀원이 하지 않거나 못했는가에 대해 먼저 들어야 합니다. '균형을 맞추는 도구'로서 피드백을 활용하기 위한 기본 단계입니다. 팀원이 무언가를 하지 못한 이유에는 직무에 대한 지식/기술의 부족일 수도 있고, 그들을 어떻게 활용해야 하는가에 대한 사고의 부족일 수도 있고, 때로는 무언가 해본 적 없었던 일에 대한 심리적 두려움 내지 부담감일 수도 있습니다. 그 이유를 확인했다면 이제 팀장이 해야 할 일은 본인의 경험이나 사고를 하나의 방법론으로써 전달해주는 일입니다. 팀원이 부족함에 대해 책임이나 질책을 들을 것을 두려워하는 대신 부족함을 채울 수 있는 방법론을 들음으로써 부족한 결과를 채울 수 있도록, 그래서 팀원이 하나의 직무경험을 만들어갈 수 있도록 해주어야 합니다. 위의 피드백 과정을 조금 정리해보면 아래와 같이 이야기할 수 있을 겁니다.
Step 1. 팀장 → 팀원, '결과 상태에 대한 피드백'으로서 만족스럽지 못함 내지 부족함의 전달
Step 2. 팀원 → 팀장, '부족함의 이유'에 대한 솔직한 생각의 공유
Step 3. 팀장 → 팀원, 팀장이 가지고 있는 직무경험 내지 직무사고를 하나의 방법론으로서 제시
Step 4. 팀원의 직무 경험 형성
상기 과정을 통해 팀장은 팀원에게 수직계층에 기반한 업무지시나 판단자가 아니라 팀원의 성장을 돕고 직무에서의 성과를 만들어내는 '균형'을 맞출 수 있을 겁니다. 피드백의 목적을 달성해나감을 의미합니다.
코치로서 팀장
권위에 근거해 강제하는 건 '꼰대'가 되지만 경험에 근거해 팀원이 가지고 있는 장애요인의 해결에 조언을 해주는 건 생각에 균열을 만들어내는 '코치'가 될 수 있습니다. Roger Schwarz의 'The Facilitator and Other Facilitative Role'을 인용하면 '대상자의 행동과 생각에 대한 성찰을 도와줌으로써 그들의 효율성을 개선할 수 있도록 도움을 제공'하는 Facilitative Coach가 됨을 의미합니다.
A coach usually works one-on-one with people, helping them improve their effectiveness. Depending on her background, a coach may bring subject-area expertise in certain areas. At the heart of the facilitative coaching role is the ability to help people improve their effectivness by helping them learn to rigorously reflect on their behavior and thinking.
-Orgranization Development , A Jossey-Bass Reader,
The Facilitator and Other Facilitative Roles, Roger Schwarz, p412
따라서 코치로서 팀장은 팀원들이 그들의 행동과 사고를 성찰할 수 있도록 도와주는 역할을 하게 되며 이를 위해 해당 직무분야에서의 전문성을 갖추어야 한다고 말할 수 있습니다.
상기의 피드백을 한다는 것에 대한 내용에 대하여 기업은 자선단체가 아니고 팀원이 나서지 않는데도 이런 이야기를 적용하는 건 그냥 좋은 사람이 되고자 하는 것 아니냐는 이야기를 할 수도 있습니다. 당연히 좋은 사람이 되기 위해 드리는 이야기는 아닙니다. 맞지 않다고 판단해서 outplace-ment를 하는 것 역시 팀장이 해야 할 일입니다. 다만 이러한 경우는 코치로서 팀장의 역할 이전에 채용이라는 과정에서 오류가 있음을 같이 고려해야 하는 영역이 될 수 있습니다.
기존에도 1~2명의 친구들과 함께 일을 한 적이 있긴 하지만 팀장이라는 직책을 가지고 HR을 공식적으로 한 건 2018년도가 처음입니다. 그래서 더욱 어떤 모습의 팀장이 되어야 하는가에 대해 늘 고민하고 현장에서 일어나는 상황과 팀원의 반응과 그들의 성장에 대한 고민을 하게 됩니다. 2018년을 며칠 남기고 다시 팀장으로써 첫 해를 돌아보고 생각을 정리합니다.
감사합니다.
