조직/개인목표에서 KPI의 적용
KPI개념을 조직/개인목표에 어떻게 적용해야 할까?
생각을 정리하면서 든 질문이 하나 있습니다. 요즘 진행하는 평가와 목표설정 등에 관련된 이야기이로 KPI에 대한 생각입니다. 바로 이런 질문입니다.
KPI는 개인목표 설정에 필요한가?
사실 평가를 처음 만났을 때부터 줄곧 느껴왔던 건 KPI라는 개념과 실제 우리가 작성하는 내용 사이에서 느껴지는 뭔지 모르는 거리감a sense of distance 이었습니다. 그리고 어릴 적엔 손을 대지 못했던 조직평가 영역을 몇 년 전부터 관여한 경험과 파멘터의 '핵심성과지표의 개발과 활용'이라는 책을 보면서 어쩌면 우리가 개인목표 설정에서 KPI라 부르던 아이들이 실제 KPI가 아닐 수 있겠다는 생각을 하고 있습니다. 일단 해당 책에서 파멘터가 이야기하는 KPI의 정의를 다시 돌아보면 다음과 같습니다.
KPI
: 성과를 극적으로 향상시키기 위해 무엇을 해야 할지를 보여준다.
: 무엇을 해야 하는지를 명확히 알려준다.
'핵심성과지표의 개발과 활용, 데이비드 파멘터, InterworkSolutions, p27~34
그리고 위의 개념을 구체화하는 요건으로 아래의 7가지를 이야기합니다.
1. 비재무 측정지표다. 원, 달러, 엔, 위안, 유로 등 화폐 단위로 표현되지 않는다.
2. 자주 측정된다. 항사(24/7) , 매일, 매주
3. CEO와 고위 경영 팀의 행동을 일으킨다. CEO가 해당 직원에게 무슨 일이 있는지를 묻는다.
4. 직원들에게 무엇을 해야 하는지를 명확히 알려준다. 직원들이 그 측정지표를 이해할 수 있고, 무엇을 바로잡아야 하는지 알 수 있다.
5. 책임소재를 특정 팀 수준까지 물을 수 있는 측정지표다. CEO가 필요한 조치를 할 수 있는 팀 리더에게 전화할 수 있다.
6. 영향이 크다. 하나 이상의 주요성공요소에 영향을 미치거나 하나 이상의 균형성과표 관점에 영향을 미친다.
7. 적절한 행동을 유발한다. 성과에 좋은 영향을 주는지가 확실히 검증되었다. 반면 충분히 검증되지 않은 측정지표는 문제를 일으키는 행위를 유도할 수 있다. p34
'매출액 100원' 이라는 목표가 있고 그 목표 달성여부를 판단하는 근거로 '영업관리부서에서 특정 일 기준으로 집계한 금액'으로 했을 때 위에서 언급된 KPI의 정의와 요건들을 적용해보면 '매출액 100원' 도 '영업관리부서에서 특정일 기준으로 집계한 금액'도 우리는 이것이 KPI다 라고 말하기 어렵지 않을까 생각을 합니다. 그리고 어쩌면 우리가 작성하는 목표설정 시트에 KPI가 포함될 필요가 없을 수도 있겠다는 생각입니다. 대신 우리가 목표설정단계에서 별도의 실행계획을 같이 작성하고 있다면 그 실행계획에 '우리가 제대로 하고 있음을 확인할 수 있는 점검요소'와 같은 항목들을 넣어 놓는다면 어쩌면 이 항목이 개인 KPI에 더 가깝지 않을까 라는 생각입니다.
그럼 우리가 작성하는 목표설정 시트의 목표와 판단기준은 무엇인가? 라는 질문을 해볼 수 있습니다. 짐작하시는 분들도 계시겠지만 이들은 KRI에 해당한다고 할 수 있습니다. 같이 생각해 보기 위해 KRI에 대한 파멘터의 정의를 살펴봅니다.
KRI : 어떤 관점이나 주요성공요소(CSF)에 대해 어떻게 했는지를 보여준다. p27
매출액 100원 목표에 대해 실제 100원을 했는지 여부를 영업관리부서의 집계자료를 통해 확인하는 작업이라 할 수 있습니다. 현재 우리들이 작성하고 있는 목표설정의 주된 내용이라 할 수 있습니다. 조금 구분해보면 매출액 혹은 매출액 향상이라는 CSF에 대하여 구체적으로 100원이라는 목표를 설정하고 일정시간이 지났을 때 그 목표를 달성했는지 여부를 확인하기 위해 판단시점 현재 기준으로 우리가 어떻게 했는지를 보여주는 핵심결과지표라 할 수 있습니다.
상기 파멘터의 KPI의 요건들을 고려하면 사실 KPI가 주된 기능을 발휘하는 분야는 개인목표보다는 조직목표분야라 할 수 있을 듯 합니다. 조직목표영역에서 KPI는 현재 조직의 상태와 문제(현재와 바람직한 모습의 gap)을 확인할 수 있도록 함으로서 조직이 구체적으로 무엇을 더 해야 할 것인지에 대해 생각할 수 있도록 일종의 trigger역할을 수행할 수 있습니다. 이는 Top-down 관점을 기본으로 하고 있습니다. 여기에서 Tob-down은 통제와 관리가 아닌 진단과 개선의 개념으로 해석합니다. 반면 개인목표분야에서 KPI는 자율성을 기본으로 합니다. 이는 목표설정 상에서의 목표와 판단기준이 아닌 실행계획 상에서 실행이 생각대로 진행되고 있음을 실무자 개개인이 『항시, 매일, 매주』확인할 수 있음을 의미합니다.
정리하면
1. 개인목표의 설정은 KRI영역의 목표설정과 KPI영역의 실행계획으로 구분할 수 있다.
2. 개인목표영역에서 KPI는 통제와 관리보다는 자율적 개념으로 이해하는 것이 적합하다
여기에서 '자율성'은 '자유와 책임' 그리고 '자신이 수행하는 일에 대해 스스로 알고 있음'을 전제로 한다.
3. 기본적으로 KPI는 조직목표 관점에 적용이 더 용이하고 바람직하다.
4. 조직목표 관점에서 KPI는 기본적으로 Top-down의 성격을 가진다. Top-down 성격은 통제와 평가, 즉 잘 하고 있는지 못하고 있는지 판단하는 성격, 으로 이해하기 보다는 진단과 개선의 관점으로 이해하는 것이 바람직하다.
정도가 될 듯 합니다.
이렇게 정리를 하고 나면 우리가 공식적 제도적으로 관리해야 할 영역으로서 조직KPI관리와 개인의 자율성에 맡길 수 있는 영역으로서 개인KPI의 관리를 구분할 수 있습니다. 전자의 경우 기본적인 조직의 전략맵strategy map을 그려보고 그 map을 통해 주요 영역 혹은 CSF를 도출하여 이에 적합한 이니셔티브(initiative, 실행계획)을 수립하고 해당 실행계획이 제대로 실행되고 있는지, 그 실행계획이 실제 우리가 생각했던 CSF와 연결되어 '계획대로 되고 있어'를 말할 수 있는지 확인할 수 있는 KPI들을 도출하는 과정으로 이어지게 됩니다.
후자의 경우 개인의 자율성과 관련하여 해당 분야에서의 자율성, 즉 자유와 책임을 활용할 수 있는 상태와 그렇지 못한 상태를 구분함으로써 개개인에 대한 업무방식에 대한 코칭을 할 수도 있겠죠. 예를 들면 팀원 개인의 목표설정에 있어 주니어급 팀원(자율성에 대한 리더의 관여도 높음)과 일정 경험을 보유하고 있는 팀원의 목표설정(자율성에 대한 리더의 관여도 낮음. 대신 실행자의 자유도 및 책임이 높아짐)에 있어서의 관계처럼 말이죠. (이전 글 링크 . 팀장목표와 팀원목표의 관계)
HR의 대부분의 영역에 정답이 없다는 말을 하곤 합니다. 어쩌면 이러한 특성은 미래로 갈수록 더욱 커지지 않을까 생각합니다. 어쩌면 그 덕분에 '자동화로 인해 사라질 가능성이 낮은 직업'에 포함되었을 수도 있지만(클라우드 슈밥, 제4차 산업혁명 참고) 어쩌면 그 덕분에 HR은 더욱 하기 힘든 영역이 되어가는지도 모르겠습니다. 그래서 개인적으로는 그 다양성 내지 정답이 없는 막막함을 복잡한 이론보다는 실무적인 개념으로 이해해보려 노력하고 있습니다. 아무리 정답이 없고 복잡다양해지더라도(VUCA특성이 확대되더라도) 실무자들은 어찌 되었든 구체적인 행동과 보고서, 결과물들을 만들어내야 할기 때문입니다. 제 브런치의 글들은 대부분 그런 '의도'를 담고 있기도 하고, 제 글들이 주관성이 강한 이유이기도 합니다. 주관성을 참고하여 주시기 바랍니다.
#참고도서
데이비드 파멘터David Parmenter, 핵심성과지표의 개발과 활용, InterworkSolution
감사합니다.
