[책]나는 왜 사람이 힘든가
경영학 이론을 통해 본 사람과 사람 간의 관계
책장을 바라보다가 책 한 권이 눈에 들어옵니다. 초판 발행일이 2014년도이니까 대략 4~5년 정도 된 듯 합니다. 아직도 기억나는 장면이 당시 같이 일하던 채용담당자와의 이야기였는데 제가 읽는 책을 보면서 저에게 이렇게 물어보았죠. "사람이 힘든데 어떻게 인사일을 해요?" 여기에 당시의 저는 이렇게 대답을 했습니다. "그러게요. 나도 잘 모르겠어요" 그리고 시간이 지난 2019년 지금 다시 그 질문을 받는다면 이렇게 대답을 해주고 싶습니다. "사람이 힘들어서 지금의 인사를 할 수 있었던 듯 해요" 라고. 만일 사람이 힘들지 않았다면 사람에 대해 생각하고 이야기를 듣고 고민하고 사람에 대해 무언가를 해보기 위해 움직이고 있었을까 라는 혼자만의 생각입니다. 몇 년 된 책이지만 다시금 읽어보고 잠시 그 내용을 소개드립니다.
도서명: 나는 왜 사람이 힘든가
저 자: 남상훈 지음 / 빅토리아대학교 경영대학 교수
출판사: 알투스
사람은 자신에게 잘 맞는 일이 무엇이고, 잘 맞는 사람은 어떤 사람인지 모르는 경우가 많다. p61
우리는 우리를 잘 안다고 말하지만 사실 우리는 우리에 대해 생각보다 많은 모르는 면을 가지고 있을 수 있습니다. HR을 처음 만났을 때 아침에 출근하기 싫었던 것처럼 말이죠. 무언가 맞을 수 있는 기회가 있었음에도 그 기회를 회피하려 했던 셈입니다. 좋아하는 일과 잘 하는 일은 다를 수 있습니다. 제가 게임을 좋아하지만 랭커가 되본 적이 없는 것처럼 말이죠.
"무슨 문제든 정답이 있다고 여기면서 스스로를 똑똑하다고 생각하는 놈이 또 하나 굴러 들어왔구먼." p73
이 문장을 읽고 누군가가 떠올랐다면 이제 우리가 할 일은 그 누군가가 되지 않기 위해 나 자신은 무엇을 어떻게 해야 하는가? 라는 질문을 고민하는 일이 아닐까 싶습니다.
포를 용의 전사가 되도록 만드는 계기가 만두였다는 것은 모티베이션에 관심을 가진 우리에게 중요한 시사점을 던져준다. 그것은 바로 강력한 의욕을 불러일으키기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 사람의 마음을 근본적으로 움직일 수 있는 힘을 가진 그 무엇, 즉 '만두'가 무엇인지를 파악해야 한다는 사실이다. 그리고 중요한 것은 사람마다 원하는 만두가 서로 다르다는 점이다. p115~116
네, 우리가 알고 있는 쿵푸팬더의 그 '포' 맞습니다. 사부 시푸가 의기소침해 있는 푸를 훈련시키는 방법, 바로 만두에 대한 이야기입니다. 우리가 관심을 가지고 있는 모티베이션에 대하여 이를 불러일으키기 위해 필요한 건 바로 '만두'입니다. 사부 시푸의 입장에서가 아니라 팬더 포의 입장에서 생각해보는 일을 말합니다. 여전히 우리 사회에서는 자연스럽게 일어나는 현상은 아닌 듯 하죠. 여기에 한 가지 더 이야기를 하면 사부 시푸가 포와 만두를 연결시키는 과정에서 시푸의 관찰력을 함께 이야기할 수 있습니다. 상대방에 대한 관찰, 단순히 '보는 것'이 아닌 관심을 가지고 이해하는 것으로서 관찰,은 우리 주변의 누군가의 '만두'가 무엇인지 우리로 하여금 알 수 있게 해주는 훌륭한 도구입니다.
변화의 속도와 강도는 우리가 적응할 수 있는 범위를 벗어나기도 한다. 현대인의 삶은 '변화'가 주된 속성이다. 스트레스란 피하려 해도 피할 수 없는 것이다. p140
'현대인의 삶은 '변화'가 주된 속성' 입니다. 따라서 '변화'는 현대인의 삶에서 자연스러운 것이라 말할 수 있지 않을까 싶습니다. 반대로 변화를 거부하는 것은 자연스럽지 못한 것이 되겠죠. 어쩌면 후자가 받는 스트레스가 더 클 지도 모를 일입니다. 사실 변화를 대하는 자세에 대해 가장 좋은 건 변화를 스스로 만드는 것입니다. 그러면 그 변화를 주도하는 입장에서는 변화가 변화가 아닌 편한 것이 될 가능성이 높아지기 때문입니다. 그럼에도 변화를 어려워 하는 건 '익숙함이 주는 편안함'에 기인하는 것이 아닐까 생각합니다. 아울러 운동 등의 체력도 중요합니다. 피곤하면 뭘 하든 귀찮음이 먼저 앞섰던 경험을 우리는 대부분 한 두번은 가지고 있으니 말이죠.
팀 단위 평가보다는 팀원 개인에 대한 평가가 중시되어야 한다. p161
개인적으로는 팀 단위 평가와 개인에 대한 평가가 동시에 진행될 필요가 있음을 말합니다. 다만 전자는 성과에 대한 판단을, 후자는 성장에 대한 측정 내지 진단을 의미합니다. 성과의 관점에서 성과가 없고 성장의 관점에서 성장이 이루어지지 않는다면 일련의 이별도 필요할 지 모릅니다.
리더십에서 중요한 것은 민주적이냐 독재적이냐 하는 스타일이 아니다. 리더가 자신의 이익을 위해서 리더십 스타일을 고수하는지, 자신보다 조직이나 집단을 우선시하는 마음을 갖고 있는지의 차이가 더 중요하다. p244
조직에 충성한다고 말을 하지만 실제로는 사람에 충성하는 경우를 종종 보았습니다. 그 경우 많은 경우 자신의 이익을 위한 선택을 하고 있었습니다. 어떤 유형의 리더 혹은 리더십이 좋은 리더십인가? 라는 질문 대신 그 혹은 그녀가 어떤 지향점을 가지고 있는가? 라는 질문으로 우리는 우리가 따를 리더와 그렇지 않은 리더를 구분하는 게 더 바람직하지 않을까라는 생각을 해봅니다. 저자는 이렇게 이야기합니다.
진정한 리더는 자신에게 부여된 권력을 자신을 위해서 쓰지 않는 절제력을 갖추어야 한다. 사람들은 리더가 하는 말이 아니라 리더가 하는 행동을 보고 그를 평가한다.p246
이 문장을 보았을 때 제가 HR을 시작하던 해부터 이후 2년 정도 종종 부딪혔던 어느 인사팀장님과의 면담이 떠올랐습니다. 그 팀장님이 하시는 일에 대해 잘못된 점들에 대해 제가 이야기를 하자 하루는 저를 부르셨죠. 그리고 이런 저런 설명을 하셨고 저 역시 그 설명에 동의를 했습니다. 그러자 저에게 던져진 질문은 동의하면서 왜 평소 자신의 의견에 반대하는가? 였고 그 때 제가 드렸던 답은 이랬습니다.
"그렇게 행동하시지 않으니까요."
책의 첫 페이지에 저자분의 자필 서명이 눈에 들어옵니다. 기억나는 건 주말 아침시간에 저자분의 강연이 있다는 말에 참석해서 싸인을 받았던 기억입니다. 당시 제가 몸 담고 있었던 기업을 알아주셔서 무척이나 감사했던 기억이죠. 몇 년 만에 다시 책을 들고 책의 느낌을 받습니다. 어쩌면 5년 전이나 지금이나 우리에게 필요한 것에 달라진 건 없는 듯 합니다. 그 필요한 것들을 구체화하고자하는 몸짓들이 있었지만 사실 HR은 솔직히 지난 몇 년 간 외형적으로는 많은 변화를 하는 듯 하지만 실제 크게 바뀌지 않은 것도 사실입니다. "가장 변하지 않은 건 우리들 HR담당자" 라는 어느 지인과의 대화가 머리를 맴돕니다.
감사합니다.
