HR제도와 변화관리
Kurt Lewin의 3Step Model을 기반으로
제 글이 대부분 그러하지만 이렇게 추가로 머리글을 단 글들에는 좀 더 주관적인 생각들이 많이 담겨있습니다 :)
Krut Lewin이라는 분의 3Step Model이 있습니다. 일전에 글에서도 한 번 소개드린 적이 있는데요. 사람의 행동변화와 관련하여 그러한 행동이 변화되기 위해서는 Unfreezing - Moving - Refreezing의 단계를 거친다라는 이야기입니다.
Lewin은 글을 통해 변화가 만들어진다는 건 쉬운 일이 아니며 하나의 방법이 모든 상황에 적용되지도 않는다는 이야기를 합니다. 그리고 새로운 행동이 정착되기 위해서는 기존의 quasi-stationary equilibrium이 불안정한 상태, 즉 unfreezing이 되어야 한다고 이야기를 하고 있습니다. Edgar Schein은(1996,p27) unfreezing 단계를 변화를 인식하는 단계로 이야기하고 심오한 심리적 역동과정a profound psychological dynamic process으로 이야기합니다. 여기에서 역동과정이란 1)현재 상태의 부당함을 확인하고 2)죄의식이나 생존에 대한 불안을 유도하여 3)심리적인 안정성을 다시 만드는 것을 의미합니다.
불안전한 상태, 즉 이끄는 힘driving force과 미는 힘restraing force 사이의 quasi-stationary equilibrium이 무너진 상태는 또 다른 균형 상태로 이동하게 되고 또 다른 수준의 quasi-stationary equilibrium이 형성되는 지점에서 refreezing이 일어남을 말합니다. 따라서 refreezing이 발생하는 상태에서의 새로운 행동들은 다른 행동들과 어느 정도의 일관성을 가진다고 할 수 있습니다. (Schein, 1996)
의도된 제도와 3Step Model
조직개발에 대하여 Richard Beckhard의 정의을 빌어 우리는 다음과 같이 이야기할 수 있습니다.
(1)의도된planned
(2)조직 전체에 적용되는organization-wide
(3)최고경영진의 지원을 받는managed from top
(4)조직의 효율성과 건강성을 향상시키는 방향으로
increase organization effectiveness and health through
(5)행동 과학적 지식을 활용한 계획된 조직 내 과정에 대한 개입
planned interventions in the organization’s “processes,” using behavioral-science
knowledge.
출처: What Is Organization Development? Richard Beckhard What is Organization Development?
여기에서 제가 눈여겨 보는 단어가 planned와 intervention 입니다.
Planned 의도된
의도된 제도는 'quasi-stationary equilibrium이 무너진 상태'를 인위적으로 만들어 냄을 의미합니다. 다만 의도된 제도는 단순히 unfreezing한 상태를 만드는 것 자체를 목적으로 하지 않고 refreezing한 상태를 미리 예측하고 그 예측한 상태로서 결과값으로 가도록 하기 위한 목적을 가지고 있음을 말합니다. 따라서 변화 촉진자로서 HR담당자들은 제도를 만들면서 우리가 제도를 왜 운영하고 그 제도를 운영함으로서 어떤 결과를 얻기를 기대하는가?에 대해 실질적인 개입을 하기 전에 고민할 필요가 있습니다. 여기에서의 '고민'은 우리가 기대하는 unfreezing 상태를 최대한 구체적으로 예측하는 것과 그 기대값으로 가는 과정에서의 변수나 상황들을 최대한 세부적으로 시뮬레이션하는 것을 포함합니다. 제도의 '의도성'은 이후 우리가 개입을 진행하는 과정에서 미쳐 예상하지 못했던 변수들을 일관성있게 대처하는데에 있어서도 중요한 영향을 미칩니다.
Intervention 개입
개입은 3Step model의 moving단계에 해당합니다. 제도란 '의도성'을 가지고 있으므로 그 의도에 맞게 변화의 과정이 이루어질 수 있도록 일종의 과정관리로서 '개입'을 하는 것을 의미합니다. 그리고 다들 익히 아시는 것처럼 이 개입의 과정에서는 '소통'이 중요합니다. Top에 의해 지지를 받고 있다 하더라도 구성원이 이를 심리적으로는 거부하지만 외형적으로만 받아들이는 경우와 구성원이 이해를 통해 받아들이는 경우의 차이는 큽니다. 전자의 경우 "조직은 공식적으로 제도적 환경이 바람직하다고 정의해 준 운영방식을 채택하고, 실제 운영에서는 개별 조직의 효율성이 요구하는 대로 운영하는 디커플링(decoupling)이 일어남(Meyer and Rowan, 1977)"이 발생할 수 있습니다.
Acclimatize 익숙해짐
의도된 제도는 그 의도의 방향성으로 이끄는 개입이라는 과정을 통해 구체적인 행동을 유도하게 됩니다. 그러한 행동들이 처음에는 낯설 수도 있지만 반복된 행동을 통해 자연스러운 상태로 이어질 수 있습니다. Lewin이 말한 refreezing의 상태를 말하며 우리는 이를 '익숙해진 상태'로 이야기할 수 있습니다. 따라서 Refreezing상태는 우리가 앞의 두 단계를 얼마나 제대로 수행했는가에 의해 결정되는 상태라 할 수 있습니다.
Lewin은 이러한 '익숙한 상태'가 단순히 개개인의 행동수준에서의 변화로 그치고 그 개인을 둘러싼 환경, 행동규범등의 뒷받침이 되지 않으면 변화가 유지될 수 없음을 이야기합니다. 반대로 변화의 시작단계로서 unfreezing 자체가 개인을 둘러싼 조직 차원의 제도에 의해 이루어진 것이라면 refreezing단계에서의 이와 같은 Lewin의 조언을 우리는 좀 더 쉽게 해결할 수 있으리라 생각합니다.
HR제도와 Lewin의 3Step Model의 연결직원경험과 고객
얼마 전 직원경험(employee experience)라는 단어를 만났습니다. 화자는 새로운 개념으로 받아들이는 듯 했으나 개인적으로는 새로운 개념이라 느껴지지는 않았습니다. 아무튼 최근 많이 회자되는 용어라고는 하니 좀 더 지켜볼 필요는 있을 듯 합니다. 다만 직원경험이 어떤 개념이든 간에 그 중심에는 일이 있을 수 밖에 없다고 본다면 직원경험은 직원이 고객으로서 일종의 가치를 느낄 수 있는 직무경험을 확보하고 만들어가는 개념으로 볼 수 있지 않을까 생각합니다. 안타깝게도 고객은 정말 자신이 무엇을 원하는지 모르는 경우가 많습니다. 심지어 자신이 활용하고 있는 기준이나 제도에 대해서도 제대로 된 이해를 하지 못한 채 사용하는 경우가 많지요. 적어도 HR영역에서 이러한 현상은 고객의 문제라기 보다는 고객에게 정보를 일부러 제대로 전달하지 않거나 전달하지 못한 게 더 큰 원인이라 생각합니다.
HR제도가 만들어내는 unfreezing상태는 직원으로 하여금 일정한 안정적인 환경(일종의 보호장치로서)을 제공하되 그 안에서 기존의 반복된 경험만이 아닌 지속적인 새로운 경험을 만들어갈 수 있도록 해줄 수 있다는 생각을 하고 있습니다. HR이 바라보는 궁극적인 대상은 '사람'이지만 그 사람이 스스로 도움이 되는 '성장'과 같은 가치를 만들어낼 수 있게 하기 위해 '제도'를 바라보는 이유입니다.
감사합니다.
