요즘 리더십의 기본기: 관심
함께 일하고 싶은 요즘 리더
카리스마 보다는 섬세함이 요구되는 요즘 리더
여러분 마음 속의 리더는 어떤 모습인가요? ‘리더’를 떠올렸을 때 두 가지 그림을 그려볼 수 있습니다.
첫 번째는 전통적인 리더상입니다. 큰 삼각형 꼭대기에 리더가 깃발을 들고 서 있죠. 삼각형 밑에는 직원들이 계층을 나누어 자리 잡고 있습니다. 두 번째는 요즘의 리더상입니다. 이 리더는 수평선 위에 팀원들과 함께 서 있습니다. 그리고 팀원들의 짐을 나누어 들고 있습니다.
과거의 리더는 주로 첫 번째 모습이었습니다. 리더가 하는 말이라면 무조건 따랐어야 했고, 리더에게 받는 피드백에 대해서는 좋든, 나쁘든, 혹은 공감하든, 공감하지 않든 무조건 반영하는 것이 미덕이었습니다. 그런 점에서 리더는 다가가기 어려운 존재이기에 양방향으로 커뮤니케이션은 전무했고, 구성원은 그저 리더의 말을 충실히 이행하면 충분했습니다. 이처럼 과거에는 ‘카리스마 리더십’이 각광받았었습니다.
그러나 지금의 리더들에게는 카리스마를 요구하기 보다는 요즘 많이 듣는 단어는 ‘원온원’, ‘공감대 형성’, ‘구성원들의 성장’ 등의 단어를 요구합니다. 리더와 구성원은 [원온원]을 통해 서로 소통하며, 어떤 일을 시작하기에 앞서 [공감대를 형성]해야합니다. 조직의 목표 달성도 중요하지만 [구성원들의 성장]에도 힘써야 하는 거죠.
이러한 변화는 리더에게 달갑지 않을 수 있습니다. 이전과 같이 ‘지시하는 리더’일 때 더욱 편할 수 있기 때문이에요. 그러나 더 이상 상사의 지시로 일이 진행되기는 어려운 시대가 되었기에 리더십에도 변화가 필요합니다. 베이비부머 세대는 직장 선택 요인이었던 ‘숙식 제공’이었던 반면, 최근에는 직장을 통해 ‘내가 성장할 수 있는가? 배울 것이 있는가?’ 등 개인 관점으로 변화했기에 리더도 점점 구성원 개개인의 커리어와 개성에 집중해야 합니다. 회사의 방향성과 개인의 욕망이 상충할 때 리더는 더 이상 직원들에게 무작정 일을 시키는 것이 아니라, 오히려 직원들을 설득해야합니다.
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신뢰가 쌓여야 관계도 쌓인다
아리스토텔레스는 <수사학>에서 설득의 3요소를 강조한 바 있습니다. 아리스토텔레스가 말한 3요소는 다음과 같습니다.
Logos(로고스): 상대방의 결정을 정당화시킬 수 있는 논리적인 근거
Pathos(파토스): 친밀감, 공감대 형성 등을 통해 감정을 자극
Ethos(에토스): 말하는 사람의 인품, 또는 이 사람에 대한 신뢰
아리스토텔레스는 이 중 설득에 가장 큰 영향을 미치는 것이자 가장 어려운 것으로 Ethos(에토스)를 뽑았습니다.
이런 경험을 해보신 적 있으신가요? 내가 별로 좋아하지 않거나 혹은 신뢰하지 않는 사람이 나에게 무엇을 요청하는 상황입니다. 말 한 마디, 한 마디 다 맞는 말인 건 알겠는데, 왠지 들어주기 싫지 않으신가요? 혹은 그 반대도 있을 겁니다. 내가 좋아하는 혹은 믿는 사람이기 때문에 무슨 말을 하더라도 논리가 부족하더라도 일단 들어주는 경우도 있죠.
로고스와 파토스는 단시간 노력에 의해 충분히 해낼 수 있는 영역입니다. 논리적인 근거를 수집하고, 상대방과 친밀감을 형성하기 위해서 나만 잘 하면 되는 영역이기도 하죠. 하지만 에토스는 조금 다릅니다. 절대 단기간에 이룰 수 없습니다. 상대방과 충분한 시간을 갖고 쌓아야 하는 영역이기 때문입니다.
처음부터 리더가 되는 사람은 없습니다. 대부분 구성원들과 동일한 위치에서 시작해 뛰어난 성과를 보여줌에 따라 그들의 리더 위치에 오르게 됩니다. 어제까지만 해도 함께 편하게 이야기하던 동료가 상사가 되었을 때, 구성원들은 불편하게 느낄 수밖에 없습니다. 동료로서는 신뢰할 수 있지만, 리더로서 신뢰할 수 있는지에 대해서는 판단할 시간이 부족하기 때문입니다.
누군가에게 신뢰를 얻는 방법을 글이나 말로 딱 잘라 설명할 수 있는 영역이 아니지만, 그럼에도 몇 가지 유용한 포인트를 공유드립니다.
신뢰를 쌓는 3가지 방법
1) 진심으로 관심 갖기
모든 관계는 관심에서 시작합니다. 가족보다도 더 자주 얼굴을 보고 많은 시간을 보내는 동료가 무엇을 좋아하고 싫어하는지 아시나요? 더 나아가서 동료들의 커리어 목표는 무엇인지는 알고 계신가요? 또는 리더나 팀에게 무엇을 바라는지는 알고 계신가요?
가능하다면 구성원들과 평소 캐주얼 대화를 자주 나누며 최근 관심사나 그날그날의 사소한 심리 상태 변화를 캐치하면 좋습니다. 하지만 아직 개인적인 친밀감이 그다지 강하지 않다면 오히려 업무적 친밀감을 먼저 높이는 것도 방법입니다.
정기적인 1on1을 시작하기 전, 그들의 커리어 목표를 묻는 질문을 해보세요. 현재 재직 중인 회사 및 포지션에 국한되지 않고 자유롭게 커리어를 말하는 것이 중요합니다. 이를 통해 회사에서의 모습이 아닌 좀 더 개인적인 욕망을 알 수 있기 때문입니다. 물론 정기 1on1을 통해서도 커리어 목표나 어떤 업무를 좋아하는지, 앞으로 어떤 일을 해보고 싶은지를 이야기할 수도 있습니다.
그리고 이 때 중요한 것은 진심입니다. 아무리 감추려고 해도 자신을 진심으로 대하고 있는지, 아닌지에 대해 상대방은 쉽게 눈치챌 수 있기 때문입니다. 진심으로 그들의 생각을 궁금해한다면 정해진 공식이 없더라도 자연스럽게 많은 이야기를 주고받을 수 있습니다.
2) 평가하지 않기
팀원들이 용기를 갖고 말한 개인적 이야기에 왈가왈부 토를 달면 신뢰감 쌓기는 바로 종결됩니다. 플러스를 만들려고 했다가 0도 아닌 마이너스로 가게 되죠.
개인적인 목표를 상위 리더에게 솔직하게 공유했을 때 ‘내가 생각했던(어쩌면 기대했던) 목표와 달라서 당황스럽다’는 리액션을 보인다면, 구성원은 ‘리더가 나를 진심으로 위하지 않는구나.’ ‘나를 위하는 게 아니라 회사에서 필요한 모습으로 나를 개조하려는 거구나.’ 라는 생각이 들 수 있습니다. 그리고 그 이후로는 커리어에 대해 솔직하게 말하는 것을 꺼리게 될 거에요.
극단적인 예시로 팀원이 우리 회사를 떠나고 싶다고 하거나, 아예 다른 일을 하고 싶다고 하더라도 절대 놀라거나 이에 대해 평가하지 마세요. 오히려 용기를 내어 말해주었다는 것에서 관계에 신뢰가 점차 쌓이고 있다고 생각하시는 편이 좋습니다.
3) 리더의 의지 보여주기
“저는 당신의 성장에 관심이 있어요" 라고 말하는 사람과 “우리 뭘 해보면 좋을까요? 이런 건 어때요?” 라고 말하는 사람 중, 누가 더 팀원에게 관심을 가진다고 생각하시나요? 당연히 후자일 겁니다.
리더에 대한 신뢰를 만드는 것 중 또 하나 중요한 요소는 리더가 실제로 팀원들의 문제나 고민을 해결해주는 모습을 보여주는 것입니다. 리더가 해결하려는 의지를 보여주는 것만으로도 구성원들은 안전감을 느낄 수 있습니다. 정말 사소한 것일지라도 리더가 본인을 위해 이리저리 뛰며 고군분투하는 모습을 보게 되면 ‘앞으로 무슨 일이 있어도 얘기해도 괜찮겠구나.’라는 든든한 안전감이 생깁니다.
물론 리더가 모든 것을 다 해결해줄 수는 없습니다. 예를 들어 조직문화의 문제, 제 3자로 인해 발생하는 문제의 경우 리더의 의지만으로는 해결해주기 어렵습니다. 해결이 불가능한 영역까지 책임감있게 해결하려고 노력하는 것은 금방 지칠 수 있다는 점에서 추천드리지는 않습니다.
따라서 어떠한 요청을 받으면 내가 해줄 수 있는 것인지, 해줄 수 없는 것인지 명확하게 나눠보세요. 내가 하고 싶은 것과 하기 싫은 것이 아닌, 내 역량과 위치를 활용해 해결할 수 있는지 아닌지에 초점을 맞추어야 합니다. 그리고 내가 할 수 있는 것이라면, 책임지고 도와주세요. 그리고 그 과정을 팀원이 인지할 수 있게 자주 공유해주세요. 내가 할 수 없는 것일지라도, 그 안에서 혹시나 조금이라도 도울 수 있는 일인지를 가장 먼저 검토해주세요. 예를 들어 개인의 힘으로 바꿀 수 없는 조직문화에 대한 컴플레인이라면 ‘인사팀에 의견을 내보겠다’ 정도라도 괜찮습니다. 팀원들도 당연히 회사의 구성원으로서 회사의 구조를 파악하고 있기 때문에 리더가 무엇을 할 수 없는지는 충분히 이해할 겁니다. 완벽한 해결책은 아니더라도 리더의 역량 범위 내에서 해결 방안을 제시해준다면 정말 고마워할거에요.
그럼에도 정말 할 수 없는 일이라면, 솔직하게 얘기하시길 바랍니다. 대신 공감해주세요. 가끔은 해결을 위해서 얘기하는 게 아니라 리더에게 공감받고 싶어서 이야기하는 경우도 있습니다. “이 일은 내가 해결해줄 순 없지만 OOO와 얘기해보면 어때요?” 라고 해결할 수 있는 사람을 연결해주는 것도 좋은 방법입니다.
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