세상을 바꾸려면 '현실적으로' 고정관념을 깨야 한다.
모두가 사랑하는 일을 하며 살 수 있도록
클래스101(이하 클원)의 비전은 '모두가 사랑하는 일을 하며 살 수 있도록'이다. 이 비전을 달성하기 위해서는 세상을 크게 바꿔야 한다. 세상을 크게 바꾸기 위해서는 '현실적으로' 고정관념을 깨야 한다. 오랜 시간 동안 당연시 돼왔던 것들을 다시 생각해야 한다. 클원은 세상을 바꾸기 위한 액션으로, 조직문화에 대한 고정관념을 깼다. 일하는 방식과 커뮤니케이션 규칙을 새로 만들었다.
1. "왜 굳이 존댓말을 써야 하지?" → 내부 커뮤니케이션에서 평어와 닉네임을 쓴다.
2. "왜 꼭 출근을 9시까지 해야 하지?" → 출퇴근 시간, 휴가 사용에 유동성을 준다.
3. "왜 실패에 죄책감을 가져야 하지?" → 유효한 실패를 지지한다.
4. "왜 적당히, 조용하게 일해야 하지?" → 나대는 문화를 유지한다. '적당한 것'을 지양한다.
5. "왜 무조건 상사의 말에 따라야 하지?" → 특정 개인(상사 등)의 직관보다 데이터를 우선시한다.
클원은 평어와 닉네임을 쓴다. 이를 통해 위계적인 커뮤니케이션에서 발생하는 리스크들을 제거했다. 출퇴근 시간, 휴가 사용에 유동성을 줌으로써 긍정적인 감정 빈도를 높였다. 유효한 실패를 지지하고, 나대는 문화를 유지하면서 능동적이고 창의적인 문화를 이끌어냈다. 특정 개인의 직관보다 데이터를 기반으로 의사결정을 하면서 실행의 정확도를 높였다. 같은 실수를 반복하지 않게 됐다.
자유롭고 수평적인 문화를 강조하는 조직은 많다. 클원의 모든 문화는 '업무 효율'과 직결되어 있다는 것에 의의가 있다. 대외적으로 잘 보이기 위해, 채용을 원활하게 하기 위해 억지로 만들지 않았다. 아무리 좋은 문화라도 회사의 성장과 직결되지 않는다면 지속될 수 없다. 클원의 그래프는 J커브 성장 곡선을 그리고 있다. 클원의 문화가 회사의 수치적 성장에 직접적으로 기여하고 있다는 증거다.
아래는 클원이 왜, 어떻게 '현실적으로' 고정관념을 깼는지에 대한 내용이다. 학술적인 근거(왜)와, 검증했던 과정(어떻게)을 적었다.
1. 내부 커뮤니케이션에서 평어와 닉네임을 쓴다.
일반적인 회사에는 상하관계가 존재한다. 업무를 지시하는 사람과 지시받은 업무를 수행하는 사람이 있다. 두 사람을 표현하는 단어는 다양하다. 팀장-팀원, 관리자-평사원, 사장-직원, 상사-부하 등. 이들의 관계는 지시와 복종을 기반으로 한다.
미국의 심리학자이자 스탠포드 대학교의 명예교수인 필립 짐바르도(Philip George Zimbardo)는 '권위와 복종'에 대한 실험을 진행했다. 그는 스탠포드 심리학과 건물 지하에 모의 감옥을 설치하고, 심신이 건강한 대학생 24명을 선발했다. 12명의 수감자와 12명의 교도관을 무작위로 배정했다. 짐바르도는 학생들이 실험에 최대한 몰입할 수 있는 환경을 조성했다. 교도관들에게는 제복과 미러 선글라스, 곤봉을 지급하며 최대한의 권위를 휘두르게 했다. 수감자들은 불편한 작업복을 입고 발목에는 쇠사슬을 차고 있게 했다.
모의 감옥이 지옥으로 변하기까지는 얼마 걸리지 않았다. 실험을 시작한지 얼마되지 않아, 학생들의 정신상태는 심각하게 위협받기 시작했다. 교도관들은 수감자들의 인간성을 말살하기 시작했다. 독방에 가두어 잠을 재우지 않고, 죄수들끼리 성적행위를 하도록 강요하는 등 굴욕감을 주었다.
충격적인 것은 교도관들의 행동뿐만이 아니었다. 분명히 모의 감옥이고 실험이었을 뿐인데도 수감자들은 이를 완전히 잊어버린 듯 했다. 교도관들이 말도 안 되는 행위를 지시했음에도 불구하고 수감자들은 지시에 완전히 복종했다. 실험에 참여했던 학생들은 정신적으로 큰 충격을 받았다. 신경증, 우울증에 시달리는 사람까지 나올 정도였다.
때로는 현실이 가상실험보다 훨씬 더 잔혹하다. 인간은 주어진 상황과 환경에 쉽게 지배받는다. 집단에 속해 있는 사람들은 자신도 모르는 사이 역할극에 가담하게 된다. CEO는 중간 관리자들을 압박하고, 관리자들은 직원들을 압박한다.
짐바르도 교수의 실험에서 교도관 직책을 맡았던 밴디는 평범한 대학생이었다. 그는 실험 이후의 인터뷰에서 이렇게 말했다. "나는 나 자신이 교도관 역할에 몰입해가는 것을 발견했다. 그리고 그것을 유감으로 생각하지 않았다. 나는 점점 수감자들을 휘두르고 있었다. 수감자들이 반항하는 모습을 보일 때마다 나는 우리의 시스템을 파괴하는 그들을 벌주고 싶었다."
수감자 역할을 맡았던 학생들은 인터뷰에서 "내가 왜 말도 안 되는 지시들에 따랐는지 모르겠다. 이해할 수 없다"라고 말했다.
위계질서가 있는 조직에 몸 담고 있는 사람이라면, 언제든 스탠포드 감옥 실험의 참가자들 같은 상황을 체험할 수 있다. 회사와 감옥은 '속해있는 사람들에게 특정 환경을 제공한다'는 관점에서 동일하다. 실험에 참가했던 대학생들은 주어진 환경, 직책에 자연스럽게 몰입했을 뿐이다. 회사도 마찬가지다. 회사를 다니는 사람들 또한 주어진 환경, 직책에 자연스럽게 몰입하기 쉽다. 회사와 감옥 실험을 비유하자면 교도관들은 관리자, 수감자들은 평사원으로 치환된다.
클래스101 Slack(채팅방)의 대화 내용클원은 지시-복종 관계의 위계 조직을 탈피하기 위해 새로운 환경을 만들었다. 단순히 "클원은 수평적인 커뮤니케이션을 지향합니다", "부하직원에게 권위적으로 이야기하지 마세요", "회의 때 자유롭게 이야기하세요" 라고 말로만 하고 끝내지 않았다. 누구나 수평적인 커뮤니케이션을 할 수 있도록 '환경'을 조성했다.
클원에서는 내부 커뮤니케이션을 할 때 존댓말을 쓰지 않는다. 평어를 쓴다. 상호 호칭은 직책을 빼고 영어 닉네임으로 통일한다. 언어 자체에 상하관계를 없앴다. 언어는 커뮤니케이션의 핵심이고, 커뮤니케이션은 관계의 핵심이다. 환경을 바꾸기 위해서는 언어와 커뮤니케이션 방법부터 바꿔야 한다.
군대는 위계를 확실히 하기 위한 언어를 쓴다. 저계급자는 고계급자에게 계급 또는 직책을 붙여 호칭하고, '다나까'로 끝나는 대화법을 쓴다. "김 상사님", "대대장님", "안녕하십니까", "알겠습니다", "잘 못 들었습니다" 등이다. 최근 일상 대화에서는 '다나까' 대화법이 일부 희석되긴 했지만, 공식적인 자리에서는 여전히 철저히 지키고 있다.
또한 군대에서는 고계급자가 저계급자에게 '반드시' 반말을 써야 한다. 이는 지시-복종 관계를 확실히 하기 위함이다. 고계급자가 저계급자에게 존댓말을 쓰는 것은 허용되지 않는다. 저계급자의 나이가 고계급자의 나이보다 상대적으로 많더라도 마찬가지다.
평어와 닉네임은 클원의 가장 큰 특이점이자 코어 문화가 됐다. 클원은 평어를 사용했기 때문에 권위적인 조직에서 탈피할 수 있었다. 권위적인 조직을 탈피했기 때문에 아래의 문화들을 유지할 수 있었다. 아래의 문화들을 유지했기 때문에 빠르게 성장할 수 있었다.
1.'진짜' 수평적인 커뮤니케이션
2. 유동적인 출퇴근 시간과 휴가 사용
3. 실패를 두려워하지 않는 문화
4. 나대는 문화, '적당한 것'을 지양하는 문화
5. 특정 개인(상사)의 직관이 아닌 데이터 기반으로 의사결정하는 문화
2. 출퇴근 시간, 휴가 사용에 유동성을 준다.
인간은 감정의 동물이다. 긍정적인 감정을 가지고 있으면 '무슨 일이라도 해낼 수 있다'는 자신감이 생긴다. 부정적인 감정을 가지면 '어떤 것도 할 수 없다'는 불안감이 생긴다. 긍정적인 감정만 유지할 수 있다면 좋겠지만, 현실적으로 쉽진 않다.
직장인들은 아침에 일어나자마자 출근할 생각에 우울해진다. 출근하는 중에는 꽉 찬 지하철 속 사람들에 끼여 우울해진다. 출근해서는 하루 종일 할 일에 숨이 막힌다. 퇴근하면 기분은 잠시 좋아지지만, 얼마 지나지 않아 똑같은 내일이 다가온다는 사실을 깨닫고 우울해진다.
특히, 이러한 부정적인 감정들은 옆에 있는 동료들에게도 빠르게 전염된다.
영구 셰필드대학교의 심리학 교수 피터 토터델(Peter Totterdell)은 간호사와 경찰관 같은 교대 근무자들의 심리상태에 대해 연구하던 중, 새로운 사실을 알게 됐다. 사람들의 기분이 비슷한 흐름으로 똑같이 변화한다는 것이다. 교대 근무자들의 감정기복은 마치 한 명의 사람처럼 느껴질 정도로 유사한 흐름을 보였다. 토터델은 회계사 경비원, 교사, 생산라인 근로자, 고객 서비스 직원과 크리켓 프로선수들을 대상으로 같은 연구를 진행했다. 연구 결과, 모든 대상에서 똑같은 양상을 확인할 수 있었다.
인간은 집단의 영향을 많이 받는다. 심지어 감정까지 전이된다. 우울한 사람들과 있으면 우울해지고, 행복한 사람들과 있으면 행복해진다. <행복은 전염된다>의 저자이자 사회학자인 니컬러스 크리스태키스(Nicholas Christakis)는 이렇게 말했다.
“대부분의 사람들은 친구가 많으면 더 행복할 것이라고 생각하겠지만, 더 중요한 것은 그 친구들이 행복한지의 여부이다.”
회사에 긍정적인 사람들이 많다면 좋겠지만 일반적인 경우라면 그럴 가능성은 높지 않다. 취업포털 잡코리아가 남녀 직장인 547명을 상대로 설문조사한 결과, 전체 응답자의 83.5%가 "출근만 하면 무기력해지고 우울해진다"고 답했다.
부정적인 감정이 쉽게 전염된다는 사실을 감안한다면, 83.5%는 무시할 수 없는 수치다. 무기력하고 우울한 상태에서 창의적인 아이디어가 떠오를 수는 없다.
2019년 11월 8일(코로나 이전), 착똑야 워크숍클원은 긍정적인 조직 문화를 만들기 위해 채용, 복지, 문화에 유독 많은 신경을 쓴다.
클원은 애초부터 긍정적인 인재를 채용한다. 사내에 긍정적인 인재들이 많아질수록 회사 분위기가 전체적으로 긍정적인 감정을 느끼게 되기 때문이다. 클원 내부에서 '최고의 복지는 동료(최복동)'라는 말이 통용되는 이유다.
채용 이후에는 긍정적인 감정을 유지할 수 있는 문화와 복지를 제공한다. 클원에서는 개인의 라이프스타일에 맞게 일할 수 있다. 지옥철이 싫다면 일반적인 출퇴근 시간(9-6시)을 피해서 출근할 수 있다. 출퇴근 거리가 먼 사람들은 회사에서 지원하는 사택을 신청할 수 있다. 휴가는 하루, 반차 단위가 아닌 30분 단위로 쓸 수 있다. 누구의 눈치도 볼 필요 없이 언제든지 쓸 수 있다. 당일 신청도 가능하다(클원의 자세한 문화와 복지를 알고 싶다면 '클릭').
클원은 자유롭게 출퇴근하고, 일하고, 쉬는 것이 개인의 감정과 업무효율에 큰 영향을 끼친다고 믿는다. 개개인마다 일하고 싶은 시간과 방식, 쉬고 싶은 시간과 방식이 다르기 때문이다.
3. 유효한 실패를 지지한다.
비즈니스에서 시도하는 프로젝트마다 100% 성공시킬 수 있다면 좋겠지만 세상은 그렇게 녹록치 않다. 한 가지 영역에서 수십년 동안 경험, 연구를 해온 전문가들 또한 마찬가지다. 비즈니스는 운이 많은 비중을 차지하는 복잡계 영역이다.
캘리포니아 대학교에서 심리학과 정치학을 가르치는 필립 테틀록(Philip Tetlock)은 1980년대 중반 정치, 경제, 국제관계 등의 동향을 분석하고 예측하는 것을 직업으로 삼고 있는 전문가들을 대상으로 연구를 진행했다. 이들은 모두 공신력있는 집단에 소속되어 있는 ‘인증된’ 전문가들이었다.
테틀록은 전문가들의 예측능력이 얼마나 잘 맞는지 측정하기 위해 2만 8,000개의 정치적 사건을 예측하도록 요청했다. 이후의 연구 결과는 충격적이었다. 전문가들의 예측 능력은 거의 의미가 없는 것으로 드러났다. 그들이 절대 일어나지 않을 것이라고 했던 사건 중 15%가 발생했다. 무조건 일어날 사건이라고 했던 것 중 25%가 발생하지 않았다. 심지어 명성이 높은 전문가들일수록 예측력은 더 낮아졌다.
전문가의 예측이 들어맞지 않는 것은 정치적 판단뿐만이 아니다. 경제 영역에서도 마찬가지다. 부동산 시장에 대한 전문가들의 의견은 수시로 뒤바뀐다. 다음의 기사들을 보자.
<부동산 전문가 59% “1년 뒤 서울 집값 하락” - 연합뉴스 2019. 4. 7.>
국내 부동산 전문가 중 절반 이상이 1년 뒤 서울의 집값이 하락할 것으로 전망했습니다. 한국개발연구원 경제동향 4월호에 실린 2019년 1분기 부동산시장 전문가 설문조사 결과를 보면, 응답한 전문가 106명 중 59.4%가 1년 뒤 서울 주택매매가격이 현재보다 떨어질 것이라고 예상했습니다. 현재와 같을 것이라는 예상은 24.5%였고, 상승할 것이라는 전망은 16%에 불과했습니다. 비수도권의 1년 뒤 주택매매가격에 대해선 73%가 하락할 것으로 내다봤습니다
<부동산 전문가 54% “1년 뒤 서울 집값 상승” - 연합뉴스 2019. 7. 8.>
부동산 전문가들의 절반 이상이 1년 뒤 서울 집값이 상승할 것으로 예상했습니다. '한국개발연구원 경제동향' 7월호에 따르면, 부동산 전문가 106명 가운데 53.8%가 1년 뒤 서울 주택매매가격이 현재보다 오를 것으로 내다봤습니다. 현재와 같을 것이라는 예상은 21.7%였고, 하락할 것이라는 전망은 24.5%에 머물렀습니다. 이는 3개월 전 설문조사 결과와는 달라진 것으로, 당시 전문가들의 59.4%는 1년 뒤 서울 주택 값이 하락할 것으로 판단했습니다.
위의 내용은 연합뉴스에서 한국개발 연구원의 조사 결과를 토대로 내보낸 기사들이다. 2019년 4월에는 전문가들의 과반수 이상이 1년 뒤 서울 집값의 하락을 예상했다. 같은 해 7월에는 확률이 뒤집혔다. 과반수 이상이 1년 뒤 서울 집값의 상승을 예상했다. 이 두 개의 기사에서 우리가 얻을 수 있는 정보는 무엇일까.
1. 전문가들의 예측은 50%대에 머물렀다 → 전문가들 집단 내에서도 예측이 완전히 엇갈린다.
2. 두 번째, 전문가들의 예측이 3개월 만에 바뀌었다 → 부동산 시장의 변동은 예측할 수 없다.
우리 주변에서 일어나는 일들에는 각각의 이유가 존재한다. 미래를 완벽히 예측하는 것은 신의 영역이다. 비즈니스, 투자 영역이라면 특히 그렇다.
복잡계 영역에서 운을 컨트롤 하는 가장 효율적인 방법은 테일리스크(발생할 확률은 낮지만 한 번 발생하면 큰 타격을 주는 위험)를 피하면서, 최대한 많은 도전(다작)을 하는 것이다. 역사적인 천재들, 성공한 기업 중에서는 다작가들이 많다.
셰익스피어는 생전에 희곡 37편, 소네트(서양 시가) 154편을 썼다. 모차르트는 35살의 젊은 나이에 삶을 마감했지만 그 전까지 600여 곡을 작곡했다. 베토벤은 평생 650곡, 바흐는 1,000곡 이상을 작곡했다. 피카소는 유화 1,800점, 조각 1,200점, 도자기 2,800점, 드로잉 1만 2,000점 이외에도 수많은 작품들을 만들어냈다. 알베르트 아인슈타인은 수백편의 논문을 발표했다. 에디슨은 1,093개의 특허를 가지고 있다.
구글은 수 백개의 제품과 서비스를 만들어냈다. 버진그룹은 400개 이상의 자회사를 설립했다. 로비오는 게임 앵그리버드를 개발하기 전까지 51개의 게임을 개발한 상태였다. UC 데이비스 심리학과 교수인 딘 사이먼튼(Dean Simonton)은 다양한 연구들을 종합하며 이렇게 말했다.
"큰 영향을 미치거나 성공적인 아이디어를 생산해낼 확률은 창출해낸 아이디어의 총수가 많을수록 높아진다"
클원은 '실행하는' 아이디어의 총수를 늘리고 있다. 과감하게 아이디어를 실행하는 문화를 만들기 위해서는 실패에 대해 관용하는 것을 넘어, 장려해야 한다. 클원에는 '대나무숲', '상처엔 알보칠', 'RAT, That Do it' 과 같은 실패를 응원하고 장려하는 제도들이 있다.
대나무숲 : 일하다가 실수했을 때 다른 팀원들과 공유하는 채널
상처엔 알보칠 : 알보칠은 상처에 닿으면 엄청난 고통을 주지만 빠르게 상처를 낫게 하는 구내염 치료제다. 전사 타운홀에서 실패를 공유하면서, 똑같은 실패를 방지하고 새로운 인사이트를 기억하는 시간을 갖자는 의미로 만들었다.
RAT, That Do it(라따뚜이) : Riskiest Assumption Test, 위험도가 상당히 높은 가설을 시험하는 것을 말한다. 실험을 통해 얻은 정보를 철저하게 분석한 뒤 전사에 공유한다.
클원에서 '한 번도 실패하지 않은 사람'은 환영받지 못한다. 수많은 실패 없이 훌륭해진 사람은 없다고 믿기 때문이다.
클래스101 강의 <소프트뱅크벤처스 심사역에게 듣는다, 벤처캐피탈101> 중2020년 클원은 14건의 신사업에 도전했다. 6건은 성공했고, 8건은 성공하지 못했다. 2021년에는 또다른 도전들을 이어갈 예정이다. 클래스101의 Series A 투자를 주도한 소프트뱅크벤처스 심사역 조이(Joy)는 <벤처캐피탈101> 강의에서 이렇게 말했다.
"저희가 (투자사 경영진들에게) 항상 하는 공통적인 피드백은 "더 속도를 내세요. 더 성장하세요. 성장을 위해 여러 가지 실험을 빠르게 하세요" 입니다. 제 담당 포트폴리오 중에 유일하게 "Calm down 좀 해라", "제발 일 좀 그만 벌려라" 라고 하는 유일한 팀이 클래스101이에요."
4. 나대는 문화를 유지한다. '적당한 것'을 지양한다.
클원은 집단이다. 집단에는 장점이 있다. 한 가지의 뚜렷한 비전과 목표를 가지고 달려갔을 때, 혼자 하는 것보다 훨씬 더 크고 빠른 성과가 난다. 집단에는 치명적인 단점도 있다. 앞선 글에서 이미 집단주의의 단점을 말한바 있다. 집단에 속한 사람들은 대체로 정적이고, 수동적이며, 안전지향적이다. 행복지수도 낮다. 안전지향적인 사람들은 새로운 도전을 하지 않는다. 회사의 성장에 좋은 영향을 끼칠리 없다.
이를 방지하기 위해 클원은 의도적으로 '나대는 문화'를 만들었다. 집단의 장점은 유지하면서, 개인의 능동성에 힘을 싣기 위해.
1955년 사회심리학자인 솔로몬 애쉬(Solomon Asch)는 사람들이 얼마나 독립적인지에 대해 연구하기 위해 동조실험을 진행했다. 애쉬는 사람들이 자신과 다른 생각을 하고 있는 다수의 사람들을 만났을 때도 자주적으로 행동할 수 있다고 믿었다. 실험 결과 이 가설은 처참히 무너졌다.
애쉬는 참가자들을 의자에 앉혀놓고 길이가 제각기 다른 3개의 선이 그려져 있는 카드를 보여주었다. 그리고 나서 1개의 선이 그려져 있는 다른 하나의 카드를 보여주었다. 참가자의 임무는 간단했다. 3개의 선 중 다른 카드에 있는 1개의 선과 길이가 같은 것을 고르는 것뿐이었다. 간단한 문제였다. 당연히 거의 모든 참가자들이 정답을 손쉽게 맞췄다.
애쉬는 실제 실험 참가자 1명을 다른 참가자 7명(애쉬가 배치해놓은 연구팀 배우들)과 같은 방에 넣어두고, 똑같은 문제를 냈다. 처음 몇 문제 동안, 방에 있는 사람들은 모두 다 같은 정답을 이야기했다. 그 다음 애쉬는 7명의 배우들에게 '일관성 있게 틀린 정답'을 이야기하게 했다.
애쉬의 연구에 실제로 참가했던 123명의 참가자 중 약 70%는 집단의 압력에 굴복했다. 70%의 실험 참가자들은 7명의 배우들이 일관적으로 말한 틀린 정답을 이야기했다.
실험이 끝난 후 인터뷰에서 참가자들은 "내가 본 정답이 확실하다고 생각했지만, 집단과 동일한 답을 말하는 것이 편하기 때문에 그렇게 했다"고 답했다. 집단의 압력에 굴복해서 오답을 이야기했던 사람들은 실험 전 설문조사에서 "나는 집단의 압력에 굴복당하지 않으며, 독립적인 편이다"라고 자신을 평가했던 사람들이었다. 대부분의 사람들은 자신이 집단 압력에 얼마나 취약한지 모르고 있었다.
실험에서는 단순히 두 개의 카드에 있는 똑같은 길이의 선만 고르면 됐다. 정답을 명확히 알고 있는 상황이었다. 비즈니스에서의 의사결정은 훨씬 더 복잡하다. 정답을 명확히 알고 있는 상황에서도 집단의 압력에 굴복하는 경우가 많은데, 아무도 정답을 모르는 비즈니스 상황에서는 어떻게 될까. 직급이 낮을수록 자신의 진짜 의견을 내기 어려워진다.
클원은 자율적이고 창의적인 조직을 꿈꾼다. 개개인 모두가 능동적으로 의견을 내길 원한다. 8명이 회의를 할 때 7명이 일관된 의견을 내더라도, 한 명이 다른 의견을 소신있게 말할 수 있길 바란다. 그리고 7명은 그 한 명의 의견을 존중해주길 원한다.
다행히도 애쉬는 집단의 영향을 약화시킬 수 있는 효과적인 방법을 찾아냈다. 후속 실험 결과, 집단에서 자신의 의견을 지지해주는 사람이 딱 한 명 생기자마자 참가자들은 소신있는 답변을 이야기하기 시작했다. 오답률은 4분의 1로 줄어들었다. 많은 사람들이 일관되게 다른 의견을 낼 때 나의 의견을 지지해주는 단 한 명만 있어도 소신 발언을 할 수 있게 된다는 의미다.
클원은 누구나 다른 의견을 편하게 낼 수 있는 문화를 만들었다. 한 명이 다수의 의견과 반대되는 의견을 낼 수 있게 했다. 모든 커뮤니케이션에서 나대는 것, 튀는 것을 지향하고 '적당한 것'을 지양하기로 했다. 클원에서는 튀는 사람, 나대는 사람에게 눈치를 주지 않는다. 튀는 행동에 대해 눈치주는 사람을 오히려 이상하게 생각한다.
커뮤니케이션 시 고려해야 할 점들을 명확히 정리했다. 이 원칙들을 모두가 동의할 뿐만 아니라 '집착적으로 전파하도록' 했다.
<다수의 의견에 해당하는 사람들이 생각해야 할 클래스101 문화>
다른 클둥이들의 도전에 항상 응원하고, 도전하는 사람을 신뢰하고 존중한다.
동료의 사기를 떨어뜨리지 않는다.
열심히 하는걸 오버한다고 말하지 않는다.
팀원을 존중하지 않는 행동을 하지 않는다.
불신을 바탕으로 커뮤니케이션 하지 않는다.
무례함은 솔직함이 아니다. 언제나 동료를 존중한다.
피드백에 감정을 넣지 않는다.
<용기를 가져야 할 개인이 생각해야 할 클래스101 문화>
클둥이라면 과하게 해야 한다.
누군가에게 판단과 결정, 책임을 미루거나 마냥 기다리지 않는다.
투명한 의사소통으로 리스크가 발생할 우려가 있더라도, 더 과감한 솔직함을 택한다.
5. 특정 개인(상사 등)의 직관보다 데이터를 우선시한다.
9.11 테러가 일어난 뒤, 미국에서는 1년 동안 비행기보다 자동차로 여행하는 사람들이 많아졌다. 뉴스에서 본 비행기 테러 영상이 사람들에게 두려운 감정을 불러 일으켰기 때문이다. 사람들은 '비행기 테러에 휩쓸릴 확률'과 '자동차 사고가 날 확률'을 비교하지 않았다. 테러 영상을 본 뒤 비행기를 타기 무서워져서 자동차를 선택했을 뿐이다. 결과적으로는, 같은 기간 동안 비행기 사고보다 자동차 사고로 사망한 사람이 6배 많았다.
이러한 현상을 관통하며, <스킨인더게임>의 저자이자 세상에서 가장 유명한 사상가로 불리는 나심 니콜라스 탈레브(Nassim Nicholas Taleb)는 이렇게 말했다. "우리는 언론에 노출되기에는 충분히 이성적이지 않다"
인간의 의사결정은 대부분 무의식적이고, 직관적이고, 감정적으로 이뤄진다.
인간이 대부분의 의사결정들을 무의식적으로 처리하는 이유는 무엇일까.
인간의 뇌는 수용하는 모든 정보들을 의식적으로 처리할 수 없다. 인간의 망막은 초당 1,000만 비트의 정보를 뇌에 전송한다. 눈 이외의 감각에서는 초당 100만 비트의 정보를 뇌에 보낸다. 다 합하면 1,100만 비트다. 인간이 의식적으로 처리할 수 있는 정보의 양은 초당 40비트에 불과하다. 뇌가 1,100만 비트를 모두 처리하려고 한다면 과부하가 걸려 수명이 급격히 단축된다. 인간은 생존을 위해 모든 정보들을 의식적으로 처리하지 않는다.
우리는 '이성적으로 결정해야 할 것'과 '직관적으로 결정해도 되는 것'들을 분리해야 한다.
출처 'MBCNEWS' 공식 유튜브 채널비즈니스에서 무의식적이고, 직관적인 의사결정은 위험하다. "가장 중요한 것은 자신의 직관을 따르는 용기를 가지는 것입니다" 라고 말했던 故 스티브 잡스 또한 직관에 따른 의사결정 때문에 리스크를 떠안은 적이 많았다.
20세기가 막 역사 속으로 사라졌을 때, 실리콘밸리를 단번에 사로잡은 발명품이 하나 등장했다(세그웨이). 스티브 잡스는 그 발명품에 대해 PC가 발명된 이래로 가장 놀라운 기술 제품이라고 말했다. 시제품에 마음을 빼앗긴 잡스는 그 제품을 만든 발명가에게 회사 지분 10퍼센트에 6,300만 달러를 주겠다고 제안했다...(중략) 체계적인 분석보다는 직관에 의존해 큰 투자 결정을 하는 것으로 정평이 나 있었던 잡스의 선택은 과연 옳았을까?..(중략) 세그웨이는 <타임Time>에서 지난 10년 동안 가장 실패한 10대 기술 가운데 하나로 꼽힐 정도로 완전히 망했다.
애덤 그랜트(Adam Grant) 펜실베니아 와튼스쿨 교수, <오리지널스> 중
노벨경제학상을 수상한 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 저서 <생각에 관한 생각>에서 '직관에 의한 의사결정'에 대한 연구 결과를 공유했다.
직관에 대한 회의론자였던 대니얼 카너먼은 전문가의 직관을 옹호하던 학자 게리 클라인(Gary Klein)과 합동 연구를 진행했다. 연구에 대한 중립성을 유지하기 위해서였다. 카너먼과 클라인은 서로의 의견이 갈리는 이유를 알아내기 위해 많은 시간을 보냈다. 오랜 시간의 합동 연구 끝에 그들이 내린 결론은 아래와 같았다.
‘직관을 따랐을 때 훌륭한 선택을 할 수 있는 분야가 있고, 그렇지 않은 분야가 있다.’
합동 연구 결과, 다음 두 가지에 해당하는 경우 직관은 힘을 발휘했다. 반대로 두 가지에 해당하지 않는 경우에는 직관이 힘을 발휘하지 못했다.
주변 환경이 대단히 규칙적이어서 예측이 가능할 때
오랜 연습으로 그 규칙성을 익힐 수 있을 때
카너먼과 클라인이 직관에 대해 서로 상반된 견해를 가지고 있었던 이유는 연구 표본이 달랐기 때문이었다. 클라인은 소방관, 응급 구조 요원, 전투기 조종사, 스포츠 선수 등 규칙성 있는 일을 하는 직업군을 대상으로 연구했다. 카너먼은 경영인, 정치사회학자, 경제학자, 투자 전문가 등 복잡계 영역의 직업군을 대상으로 연구했다.
복잡계의 영역에서는 하나의 사건에 수많은 이유들이 존재한다. 불규칙적이며, 변동성이 강하다.비즈니스, 투자의 영역은 대표적인 복잡계의 영역이다. 규칙적인 환경과는 정반대에 있다. 직관보다는 이성, 데이터를 기반으로 분석하고 의사결정해야 한다. 데이터를 통해 분석한다고 해서 100% 성공한다는 보장은 없다. 그러나 시행착오를 획기적으로 줄이고, 똑같은 실패를 방지할 수 있다.
우리의 정신세계는 '직관적인 느낌과 의견'에 지배당한다. 마주치는 거의 모든 것들에 대해서 그러하다. 어떤 사람들에 대해 많이 알기도 전에 좋은 느낌이나 싫은 느낌을 갖는다. 낯선 사람을 이유 없이 신뢰하기도 하고 불신하기도 한다. 또한 모종의 사업에 대해 분석도 해보지 않고 성공 여부를 판단한다. 놀랍게도 이러한 정신활동은 대개 막힘없이 진행된다.
대니얼 카너먼(Daniel Kahneman) 노벨경제학상 수상자, <생각에 관한 생각> 중
클원은 데이터로 소통한다. 특정 개인의 뇌피셜에 의존하지 않는다. 클원에 오래 있었던 사람, 해당 분야에 경력이 많은 사람이라고 해서 의사결정 우선권이 주어지지 않는다. 의사결정 기준의 1순위는 데이터다. KR(Key Result) 또한 정량적인 목표로 설정한다. 데이터 기반 의사결정은 개발/디자인/UX/UI와 같은 제품적인 부분부터, 콘텐츠 마케팅/퍼포먼스 마케팅 등 마케팅적인 부분, 그리고 더 나아가 문화/경영에도 해당된다.
예외조항도 있다. 데이터로 판단할 수 없는 시점에서는 직관으로 빠르게 실행한다. 클원은 세상을 바꿔야 하기 때문에 어느 누구도 해보지 않았던 일을 해내야 하는 상황에 직면할 수 있다. 기존의 사례, 데이터가 없는 영역에 도전해야 한다. 이런 상황에서는 직관을 믿고 빠르게 실행해야 한다. 직관으로 가설을 설정하고, 실행을 통해 증명하면 된다. 일단 실행한 후에는 데이터를 축적할 수 있다. 결과가 좋다면 데이터를 쌓아나가면서 정교하게 다듬으면 된다. 결과가 안 좋아도 데이터가 쌓였기 때문에 다음 도전에서 시행착오를 줄일 수 있다.
6. 요약정리
1) 인간은 주어진 상황과 환경에 쉽게 지배받는다. 교도관 직책을 맡으면 교도관처럼 행동한다. 수감자가 되면 수감자처럼 행동한다. 회사에서도 마찬가지다. 관리자 직책을 맡으면 관리자처럼 행동한다. 부하직원이 되면 부하직원처럼 행동한다.
→ 클원은 "수평적인 커뮤니케이션을 지향합니다" 라고 말로만 하지 않았다. 누구나 수평적인 커뮤니케이션을 할 수 있는 '환경'을 조성했다. 모두가 평어를 쓰게 했다. 상호 호칭에서는 직책을 빼고 닉네임으로 통일했다. 평어와 닉네임은 클원의 코어 문화다.
2) 인간은 감정의 동물이다. 긍정적인 감정을 가지고 있으면 '무슨 일이라도 해낼 수 있다'는 자신감이 생긴다. 부정적인 감정을 가지면 '어떤 것도 할 수 없다'는 불안감이 생긴다. 부정적인 감정은 쉽게 전이된다. 직장인 설문조사에서 83.5%는 "출근만 하면 무기력해지고 우울해진다"라고 답했다.
→ 클원은 이를 해결하기 위해 채용, 복지 문화에 많은 신경을 쓴다. 긍정적인 인재를 채용한다. 채용 후에도 긍정적인 감정을 유지할 수 있도록 문화와 복지를 제공한다. 클원에서는 지옥철이 싫다면 일반적인 출퇴근 시간(9-6시)을 피해서 출근할 수 있다. 출퇴근 거리가 먼 사람들은 회사에서 지원하는 사택을 신청할 수 있다. 휴가는 하루, 반차 단위가 아닌 30분 단위로 쓸 수 있다. 눈치 볼 필요 없이 당일 신청도 가능하다.
3) 시도하는 프로젝트마다 100% 성공시킬 수 있다면 좋겠지만, 그럴 수 없다. 전문가들도 마찬가지다. 비즈니스는 운이 많은 비중을 차지하는 복잡계 영역이기 때문이다. 복잡계 영역에서 운을 컨트롤 하는 가장 효율적인 방법은 테일리스크를 피하면서 최대한 많은 도전을 하는 것이다. 역사적인 천재들, 성공한 기업들 중에는 다작가들이 많다.
→ 클원은 실행하는 아이디어의 총수를 늘리고 있다. 과감하게 아이디어를 실행하는 문화를 만들기 위해서는 실패를 장려해야 한다. 클원에는 '대나무숲', '상처엔 알보칠', '라따뚜이'와 같은 실패를 장려하는 제도들이 있다. 클원에서 한 번도 실패하지 못한 사람은 환영받지 못한다. 2020년, 클원은 14개의 신사업에 도전했다. 6개를 성공시켰고, 8개에 실패했다.
4) 집단에 속한 사람들은 대체로 정적이고, 수동적이며, 안정지향적이다. 새로운 도전을 하지 않는다. 회사의 성장에 좋은 영향을 끼칠리 없다. 사람들은 집단의 압력에 취약하다. 여러 사람들이 일관된 의견을 내놓는 경우 자신의 다른 의견을 소신있게 말하지 못한다. 70%의 사람들은 자신의 의견이 정답이라고 확신하더라도, 집단과 다른 의견을 말하는 것 자체를 꺼려한다.
→ 클원은 집단의 장점은 유지하면서 개인의 능동성에 힘을 싣기 위해 '나대는 문화'를 만들었다. 사람들은 자신의 의견을 지지해주는 사람이 한 명만 있어도 소신 발언을 할 수 있다. 클원은 모든 커뮤니케이션에서 나대는 것, 튀는 것을 지향하고 '적당한 것'을 지양하기로 했다. 클원에서는 튀는 사람, 나대는 사람에게 눈치를 주지 않는다. 튀는 행동에 대해 눈치주는 사람을 오히려 이상하게 생각한다.
5) 인간의 의사결정은 대부분 무의식적이고, 직관적이고, 감정적으로 이뤄진다. 비즈니스에서 무의식적이고, 직관적인 의사결정은 위험하다. 故 스티브 잡스 또한 직관에 따른 의사결정 때문에 리스크를 떠안은 적이 많았다. 노벨경제학상을 수상한 대니얼 카너먼에 따르면 직관이 유효한 경우는 '주변 환경이 규칙적이고, 예측이 가능할 때' 뿐이다.
→ 클원은 제품, 마케팅, 문화 등 모든 영역에서 데이터로 소통한다. 특정 개인의 뇌피셜에 의존하지 않는다. 클원에 오래 있었던 사람, 해당 분야에 경력이 많은 사람이라고 해서 의사결정권이 주어지지 않는다. 단, 데이터로 판단할 수 없는 시점에는, 직관으로 빠르게 실행하는 것을 원칙으로 한다. 어느 누구도 해보지 않았던 일을 해내야 하는 상황에서는 직관으로 가설을 설정하고, 실행을 통해 증명하면 된다. 일단 실행한 후에는 데이터를 축적할 수 있다.
* 참고자료
<루시퍼 이펙트>, 필립 짐바르도(Philip George Zimbardo), 웅진지식하우스
<오리지널스>, 애덤 그랜트(Adam Grant), 한국경제신문
<행복은 전염된다>, 니컬러스 크리스태키스(Nicholas Christakis), 김영사
<스킨인더게임>, 나심 니콜라스 탈레브(Nassim Nicholas Taleb), 비즈니스북스
<생각에 관한 생각>, 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman), 김영사
Editor 죠누
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