팀장의 야근에는 그들만의 이유가 있다
유능한 팀원을 길러내지 못하면, 스스로 많은 일을 할 수 밖에 없다
누구나 정시간에 깔끔한 퇴근을 하고싶어한다. 하지만 직급이 올라가다보면 일과 삶의 밸런스를 맞추는것도 쉽지가 않다. 특히 과장이나 부장, 팀장급의 인원이 되기 시작하면 여러가지 문제가 생기게된다. 아래에는 팀원들이 있고, 위에는 이사나 대표급의 임원들이 있으니. 아래로는 업무를 관리해줘야하고, 위로는 업무를 보고해줘야한다. 이런 과정에서 자연스럽게 '팀장의 야근'은 점차 당연한 일이 되어간다. 만약 수직적 위계를 중시하는 회사라면, 팀장의 야근을 '팀의 잘못'으로 연대책임을 지게 할 수도 있다. 하지만 각자의 역할을 중시하는 수평적 관계의 회사에서는, 팀원들의 칼퇴가 당연한 권리가 된다. 오늘 이야기할 내용은 IT 회사에서 팀장들이 왜 야근을 하게 되는지. 그리고 그것이 어떤 문제로 연결될 수 있는지를 이야기해보려한다.
1. 팀장들이 야근을 하는 이유
회사마다 상황은 조금씩 다르겠지만, 팀장급에서는 주어진 업무를 하는 것만으로는 부족하다. 일을 '만들어서 처리하는' 능력까지 있어야한다. 예를 들어 새로운 사람을 뽑는다거나, 프로젝트 제안서를 쓴다던가, 외부 업체와 미팅을 한다거나 하는 일들도 팀장의 역할이다. 회사 초기에는 팀빌딩 자체도 쉽지않고, 규모를 키우기가 어려우니 팀장이 여러 역할을 하게된다. 사람을 뽑기위한 구인글을 쓰는것에서부터, 그것을 올리고 개별 연락을 하거나, 이력서를 확인하는 일도 스스로 해야한다. 외부미팅을 위한 미팅자료를 만들거나, 제안서를 작성하거나, 소개자료를 만드는것 또한 본인이 해야한다. 이렇다보니 팀장급 인원들은 항상 여러가지 업무에 치이거나, 동시에 여러 업무를 해야하는 상황에 처한다. 하지만 이 부분을 어떻게 해결하는가가 - 팀장의 업무수행능력을 가르는 갈림길이 된다.
대부분의 사람들은 다른 사람을 가르치거나, 자신이 아는 것들을 체계화하는 능력이 뛰어나지 않다. 그저 그런 역할을 해야하다보니 할 수 밖에 없는, 떠밀려서 역할을 하게되는 경우가 많다. 그렇다보니 실제 회사의 팀장들도 '내가 해왔던 일들을 어떻게 남에게 시킬것인지'를 잘 알지 못하는 경우가 생긴다. 당장에 급한 일들이 두세개가 밀려있는데, 당장 팀원을 가르칠 상황이 안되는 경우, 자신이 모든 일을 해내야하는 상황에 처한다. 그리고 대부분의 사람은 이 선택지에서 '자신이 무리하는 방향'을 선택한다. 대부분 팀장들은 업무능력 만큼은 인정을 받은 사람들이 많다. 그러니 혼자서 여러사람의 역할을 할 수는 없어도, 시간을 더 들이는 방식으로 당장 쌓여있는 문제를 해결하는 것이다. 이 과정에서 자연스럽게 야근을 하게되고, 회사 문화에 따라 팀원들이 여기에 함께하거나, 먼저 퇴근을 하게된다.
급박한 상황에서, 팀장의 선택지
- 경험이 없는 팀원들은 믿을 수 없다. 이 일은 나혼자 한다
- 시간이 걸리더라도 팀원을 교육하고, 업무를 나눠주고, 피드백을 주며 처리한다.
혼자서 문제를 처리하는 방식은 다른 누군가의 동의를 구할 필요가 없다. 그러니 매우 간편하고 좋은 방식처럼 보인다. 하지만 시간이 지날수록 팀장이 해야하는 일들이 쌓이고, 범위가 늘어나기 시작하면서 진짜 문제가 시작된다. 더이상은 혼자 해낼 수 없는 양이나, 넓은 범위의 업무를 계속해서 맡게되는 것이다. 이 과정에서 팀장들은, 이 시련이 자신이 성장해야할 지점인지. 아니면 팀원을 교육해야할 지점인지를 고민해야한다. 대부분의 팀장들이 바로 이 시점에서, '팀원교육'의 중요성을 깨닫게된다.
2. 야근의 시작점, 경쟁력이 낮은 회사의 비즈니스 구조
필자는 야근이 시작되는 이유가 회사의 비즈니스 구조에 있다고 본다. 업무의 난이도 자체가 높은 방향이 아니라, 양을 많이 처리해야하는 회사는 그 구조부터가 비틀린 형태가 된다. 업무 난이도가 낮으니 체계적인 교육이 필요없는 상황. 당연히 업무를 늘릴수록, 낮은 스킬을 가진 인원들이 많이 들어오고, 그 과정에 지쳐 많은 사람이 퇴사하는 구조가 만들어진다. 이런 구조에서는 아무리 유능한 리더가 있어도, 팀원들이 스스로 원동력을 얻기가 어렵다. 이 경험을 통해, 업무과정에서 고급 기술을 배우게되는 것이 아니기 때문이다. 그러니 자연스레 '아무나 할 수 없는, 어려운 일을 해내는 사람'보다, '쉬운 일을 많이, 오랫동안 남아서 처리하는 사람이 높은 가치를 갖게된다. 이런 환경에서는 아무리 성실한 사람이라도 오랫동안 일을 할 수가 없다. 스스로의 가치를 높일 수도 없고, 다양한 경험치를 쌓기가 어렵기 때문이다.
이런 회사에서는 어려운 업무를 처리할 수 있는 사람이 아니라, 단순히 회사에 오래 있었다는 이유로 승진을 하고, 관리자가 된다. 그러니 자연스럽게 '팀장'이라는 사람이 해야하는 일도 '고급 기술'을 연마하는 것이 아닌, 많은 양을 처리하는 방향이 된다. 이런 구조에서는 절대로 수평적인 회사 문화가 만들어질 수 없다. 모두가 기계처럼 반복적으로 일을 해야하니, 퇴사자는 늘어나고, 개개인을 다잡을 강제성이 필요해진다. 그러니 자연스레 술이나 담배 부터 시작해, 밤늦게까지의 회식문화나, 고통에 대한 연대감을 강화하는 형태의 회사 문화가 만들어진다. 나이가 많고, 오래 남아있었다는 이유만으로 '높은 자리에 올라가있는 사람들'이기에, 신입사원이나 팀원들에게 알려줄 수 있는 것들이 많지 않다. 그러니 자연스럽게 '자신의 권위를 세울 방향성'을 다른 지점에서 찾게되는 것이다.
3. 팀장의 야근과 팀원의 칼퇴근
필자도 생각보다 많은 회사에서 팀원의 칼퇴근과 팀장의 야근에 대해 '내부 갈등'을 겪고있다는걸 알게됐다. 팀장은 계속해서 야근을 하며 업무를 쳐내는데, 팀원들은 매번 칼퇴를 한다는 어느 팀장들의 불만섞인 이야기. 이런 내용들은 많은 회사에서 반복적으로 이슈가되곤하는 내용들이다. 하지만 필자는 이 부분에 대해 이렇게 묻고싶다. '팀장이 해야만하는 일들'을 '팀원이 나누어 처리하는 구조'로 만들려고 노력하고있는가? 또한 비즈니스 구조로 볼 때, 난이도가 높은 역할을 잘 할수록, 중요한 사람이 되는 회사인가? 이 질문에 제대로 대답할 수 없다면, 팀장들의 야근은 본인의 무능함이나, 회사 자체의 비즈니스 방향 설정에 문제가 있다고 봐야한다. 팀장 개인이 해낼 수 없을 정도의 역할을 맡고있으면서도, 다른 이들에게 그 지점을 대신할 수 있게 교육할 능력이 없다는 의미이기 때문이다.
대부분의 한국회사에서는 제대로된 체계를 통해 내부 직원을 교육하지 않는다. 이 부분은 단순히 필자만의 주장이 아니다. 조직에서 HR (Human Resource : 인력자원 관리) 담당을 하고계신 분이 작성한 글에서도 나오는 이야기다. 이미 완성된 사람을 그대로 사용하려하니, 회사와 구직자간의 튼튼한 연결고리가 생기지 않는다. 나를 지탱해주고, 케어해주는 사람이 없으니, 이 회사에 머물러야할 이유가 생기지 않는다는 것이다. 심지어 고급 인력으로서 성장하기까지도 너무 많은 시간이 걸리게되니, 자연스럽게 업무의 기준점이 오랜시간과 양으로 전락하기 쉽다. 결국 이런 과정이 반복되다보면, 팀원들의 유능함의 기준은 팀장의 눈치를 보며 야근을 하는 - 방식으로 굳어지게된다. 배운게 그들이 하는 업무행태를 어깨너머로 보고, 대충 배운 것들 밖에 없기 때문이다. 결국 무능한 팀장이 무능한 팀원을 만들게되고, 그중 똑똑한 팀원들은 회사의 수준을 파악하고 퇴사를 선택하게 된다.
- 똑똑한 팀장이라면, 자신의 야근의 반복되는 이유를 파악하고, 업무를 나누어 팀원에게 요청할 방법을 찾아야한다. 그리고 시간을 들여서라도 내부에 '팀장이 없으면 일이 진행되지 않는 상황'을 해결해야한다.
4. 팀장은 팀원을 교육하고, 업무를 전달하는 방법도 연구해야한다
필자의 회사도 최근 세명의 팀원을 추가로 뽑게되면서, 여러 업무를 동시에 진행하게됐다. 하지만 아직은 초기 인원들이다보니 업무를 어떻게 처리해야하는지. 또 무엇을 해내야하는지를 알지 못하고, 각자의 목표가 없는 상태다. 이런 상태에서는 사실상 일을 시키는 과정 또한 쉽지않은 일이 된다. 누군가에게 무슨 일을 해야하는지를 알려줘야하니까. 제대로된 문서나, 규격이 필요해진다. 결국 또다시 팀장에게 주어진 역할은 '문서화'를 통한 체계적인 업무전달, 그리고 개별적인 작업 피드백을 줘야하는 상황이 된다. 다만 이 지점을 '귀찮다'고 생각하는 순간 부터 문제가 더욱 커질 수 밖에 없다. 마치 빚의 이자가 늘어나듯이, 이러한 '귀찮음'의 부채는 계속해서 늘어나게 된다. 그리고 결국 나중이 되어서야 더 많은 기회비용을 사용해야 해결할 수 있는 커다란 문제가 된다. 그러니 어떻게해 이들에게 제대로된 목적을 주고, 문제해결방식을 가르칠 수 있는지. 각자의 성향이나, 지향점, 고급 스킬을 배우는 방식에 대해서도 고민해봐야한다.
초기 팀빌딩 과정에서는 팀장의 야근이 '중요한 갈림길'을 만들어낸다. 이 과정에서 '내가 모든걸 해결해야지' 라고 생각하며 야근을 자처하는 사람은, 나중에서야 후회를 하게된다. 사실상 남아있는 길은 팀원에 대한 교육 뿐이다. 지금 눈앞의 한 사람을 가르치기 위한 것이 아니라, 다음 사원이, 다음 팀원이 들어왔을 때. 그들이 내가 만든 자료를 바탕으로 더 나은 교육을 받을 수 있도록 준비를 해둬야한다. 그리고 또다시 팀원을 가르쳐야할 때, 훨씬 효율적인 방식으로 교육할 수 있도록 스스로를 강화해야한다. 결국 팀장이 문제해결능력이 뛰어나고, 교육에 대해 미리 준비해두는 사람일수록 야근이 적어진다. 팀원들의 숙련도와 업무 경험치가 높아지는 만큼, 팀장도 매번 동일한 내용을 이야기할 필요가 없어지기 때문이다. 결국 팀원의 부족함을 채울수 있는 자료를 만들고, 다양한 경우의 수에 맞게 '업무를 처리하는 방법을 교육자료로 만드는 과정'이 필요하다. 이런 사전준비와 체계적인 교육자료 제작은 - 야근을 해결하는 핵심적인 방법이라 할 수 있다.
5. 팀원의 야근은, 팀장의 무능에서 시작된다
팀장의 야근은 생각보다 다양한 지점에서 발생한다. CEO나 이사급의 업무보고나, 급작스런 클라이언트와의 미팅 같은 것들이 발생하기 때문이다. 하지만 팀원의 야근은 이야기가 다르다. 이미 팀원들은 각각의 업무별로 정해진 날짜가 있고, D-day가 명확한 업무를 하고있다. 그런 과정에서 팀원이 갑작스레 야근을 해야한다면, 그건 전체 업무 일정을 짜는 과정에서부터 문제가 발생했다는 이야기다. 일정을 짜는 작업은 개별 작업자의 기준을 바탕으로 만들어지니 결국 팀장이 팀원을 제대로 파악하지 못했다는 증명이 되는 셈이다. 이런 상황이 만들어지면 대표나 이사급 인원들은 팀장에게 비판적인 피드백을 꺼낼 수 밖에 없다.
"아니 OO팀장. 대체 어떻게 일을 하길래, 팀원관리도 제대로 못해?"
이런 상황이 되면 팀장들은 굉장히 당혹스러울 수 밖에 없다. 다만 회사 일이란건 사람이 하는 일이기에, 여러가지 경우의 수가 생길 수 있다. 심지어 업무 과정에서 예상치 못한 문제도 발생할 수 있다. 하지만 진짜 문제는 이 상황을 어떻게 해결하는가에 대한 문제다. 개인에게 '더 많은 노력'을 강요하는 형태로 야근을 요구할 것인가. 아니면 그들이 막히는 지점이 무엇인지 체크한 후, 그 부분을 해결해줄 것인가. 팀장도 사람인지라, 자신의 업무가 바쁘다보면 - 팀원의 문제해결에 대해 지원이 불가능한 경우가 생긴다. 하지만 이런 식으로 팀원 혼자 해결할 수 없는 문제를 '시간을 들여 해결하는 방식으로' 야근을 요구하는 경우. 좋은 결과를 나오긴 어렵다. 대부분의 팀원들에게 '그럴만한 능력이 있었다면, 그런 문제가 생기지 않았을 거다. 반대로 말하면 그 문제가 생길 수 밖에 없는 환경이나, 스킬적인 요인을 갖고있었다는 것이다.
- 이런 상황에서 야근을 요구한다고 문제가 해결될까? 그리고 그것이 팀원에게 좋은 경험치가 되어줄까? 둘다 아닌 경우가 많다는 것이다. 결국 평소에 팀원의 실력을 제대로 확인하지 않은 팀장의 무능이 그대로 드러나게된다.
6. 야근의 발생이유를 분석하고, 문제를 해결하기
팀장의 야근은 팀 빌딩 초기에는 어쩔 수 없는 선택이 된다. 하지만 업무를 배우기 시작하는 팀원들이 있고, 반년, 1년이 지난 이후에도 그런 상황이 반복된다면 이야기가 달라진다. 그건 전적으로 팀장의 계획이나 교육능력이 뒤떨어지기 때문에 생긴다. 결국 팀장으로 올라가서, 다른 사람들의 문제를 해결해주려면 여러가지 지점들을 고려해야한다.
팀장이 확인할 체크리스트
- 개별 팀원들의 성향적 특징과 지향점
- 개별 팀원들의 스킬트리와 업무적 특징, 장점
- 개별 팀원들이 받은 교육내용과, 실제로 하고있는 업무들의 차이점
- 개별 팀원들이 현재 부딛히고있는 문제와, 그걸 해결하기 위한 교육자료 유무 여부
- 팀장이 예상하는 업무방향과 실제 팀원들이 느끼는 지점간의 차이점
야근은 일상적으로 발생하는 이벤트가 아니다. 엄연히 업무상에 생겨난 문제점이고, 해결이 필요한 지점이다. 그러니 이 부분을 해결하기위해 '무엇을 해야하는지'를 파악해야한다. 또한 '현재 주어진 상황, 정보, 자료들' 을 비교해 팀원들의 시점에서 문제를 확인해야한다. 이런 과정이 내부 팀원들과 함께 진행된다면 더욱더 좋다. 그들이 느꼈던 업무적 난이도와 팀장이 예견한 차이점을 빠르게 메꿀 수 있기 때문이다. 그 과정에서 필요한 자료정리나, How to 에 대한 내용을 담은 문서가 만들어지면 더욱 좋다. 이런 문제해결 과정을 통해 만들어진 문서는 좋은 교육자료가 되어준다. 그러니 팀장은 항상 여러가지 문제를 '해결할 방법'에 대해 고민해야한다. 그리고 그 방법을 팀원에게 전수하여 그들 스스로 문제를 해결할 수 있는 경험치를 획득하게 도와야한다.
신입사원이 취업하기 어려운 회사문화는 수준낮은 HR에서부터 시작된다.
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이런 내용들을 정리하고있는 필자 스스로도, 정말 여러 무능한 팀장들을 많이 만나봤다. 대부분의 공통적인 문제점은 무엇을 어떻게 해야하는지를 제대로 알려주지 못한다는 것이다. 그리고 문제가 발생한 이후에도 그것을 어떻게 해결할 것인지 뚜렷한 방법론을 제시하지 못했다. 그러니 결국 팀원과 팀장 사이의 '무능한 사람은 누구인가' 에 대한 책임돌리기가 시작되곤 했다. 팀원은 팀원 나름대로 억울하고, 팀장은 일이 안되니 답답하고, 야근에 치이다보니 성격이 더욱 괴팍해진다. 그러니 개인적인 인간관계가 엉망이 될 수 밖에 없다.
팀원들을 미워하는 팀장이라니, 상상만 해도 어이가 없지만, 대부분의 한국회사는 이런 '시스템적 부재'를 개인의 실력문제로 몰아가는 경우가 많다. 결국 이러한 시스템적 부재를 눈치채고, 이 부분을 해결할 수 있는 사람이 '똑똑한 팀장'이 된다. 그리고 이런 똑똑한 팀장은, 유능한 팀원들을 만들어내는 환경과 시스템의 중요성을 아는 사람들이다. 그러니 기억해두자. 야근은 더 큰 시스템적 부재나, 회사 전체의 비즈니스 방향성이 '낮은 업무스킬'을 '양과 시간'으로 떼우고있기 때문에 발생한다. 그것을 눈치챈 사람들이라면, 문제의 핵심을 파악하기 위해 충분한 준비를 해야할 것이다.
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똑똑한 팀장은, 유능한 팀원을 키워낼 방법을 준비한다. 똑똑한 사람이 되자.
