인재 개발 공장[The People Factory]
4. 능력 있는 사람이 좋은 제품과 서비스를 만들어낸다.
4. 인재 개발 공장
(1) 능력 있는 사람이 좋은 제품과 서비스를 만들어낸다.
GE는 출신에 상관없이 항상 능력 있는 사람을 발굴하기 위해 노력해 왔습니다.
웰치는 여러 가지 문제에 대해서 최선을 다했지만 능력 있는 사람을 GE의 핵심 역량으로 만들기 위한 노력은 그 어떤 문제에 기울였던 노력보다 더 컸습니다. GE의 기본적인 신념과는 상반되는 것처럼 보일 수도 있겠지만 이러한 경우에 있어서는 조직이 매우 중요한 역할을 합니다. 관료제를 증오하고 그에 저항하는 사람들에게 있어, 엄격한 인사 제도는 활력을 불어넣는 역할을 했습니다.
GE의 공식적인 인사관리 과정은 4월에 인사회의를 개최하고, 7월에 인사회의에 대한 점검을 실시하고,
11월에 2차 인사회의에서 4월에 상정되었던 인사 관련 사안들이 최종적으로 확정됩니다.
그러나 GE에서는 매일 점심 시간에 식당이나 복도에서, 그리고 모든 사업상의 회의를 통해 격식을 갖추지 않은 비공식적이고 개인적인 인사관리 및 평가가 이루어지고 있습니다. 이처럼 집중적으로 사람을 관리하는 것을 통해 기업을 경영하는 것이 GE의 스타일이라고 할 수 있습니다. 그리고 결국 그것이 바로 GE를 있게 한 원동력입니다. 회사는 능력있는 사람을 키우고, 그러면 그 능력있는 사람이 좋은 제품과 서비스를 만들어냅니다. 물건을 만들 때 우리는 편차를 줄이기 위해 열심히 노력합니다. 그러나 사람에게 있어서는 능력의 차이가 곧 모든 결정의 기준이 됩니다. 차별화한다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 거대한 회사 조직에서는 직원들을 차별화하는 방법을 찾는 것이 아마도 가장 어려운 일일 것입니다.
‘360도 평가’ 방법을 개발했는데 이것은 동료와 후배 직원들의 평가도 함께 고려하는 방법입니다.
이 방법을 통해 윗사람에게는 아부하고 아랫사람에게는 함부로 하는 사람들을 가려낼 수 있었으나, 일정 기간이 지니자 사람들은 서로 좋은 말을 해주어서 각자의 평가 점수를 높였습니다. 따라서 이 방법은 이제는 아주 특별한 경우에만 사용되고 있습니다. 조직을 좀 더 잘 평가할 수 있는 방법을 찾기 위해 노력하는 과정에서 매우 훌륭한 방법을 발견했습니다. 그들은 그것을 조직이 얼마나 건강한지를 나타내는 활력 곡선(vitality curve)이라 불렀습니다. 매년 GE의 모든 사업부로 하여금 그들의 수석 임원들을 평가하여 서열을 결정하도록 했습니다. 그러한 일을 하는 기본적인 목적은 사업부 책임자들의 리더십을 차별화하는 것이었습니다.
그들은 그들의 조직에 속해 있는 직원들을 각각 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 나누어 평가해야 했습니다. 하위 10%에 속하는 평균 이하의 실적을 올리는 사람들은 일반적으로 회사를 그만두어야 했습니다.
이러한 판단을 내리는 것은 쉬운 일이 아닐뿐더러, 항상 정확하리라는 보장도 없는 것이 사실입니다.
그로 인해 몇 명의 탁월한 인재들과 잠재력 있는 직원을 놓칠 수도 있습니다. 그러나 전체적으로 탁월한 능력을 가진 팀을 만들 수 있는 가능성은 극적으로 커집니다.
이렇게 차별화를 통해 조직을 구성하는 일이 몇 년간 계속되면 조직의 수준은 훨씬 더 높아지게 됩니다.
이것은 다이내믹한 과정이며, 어느 누구도 상위 그룹에 영원히 머물 수 없을 것입니다. 그들은 계속해서 자신들이 거기에 머물 가치가 있다는 것을 증명해야 하기 때문입니다. 차별화를 위한 방법으로 사람들을 A, B, C의 세 등급으로 나누어 표시합니다. A등급의 사람들은 정열이 넘치고 현명하며, 능동적으로 일을 처리하고, 여러 아이디어에 대해 매우 개방적인 태도를 취합니다. 스스로가 항상 열정적일 뿐만 아니라, 다른 사람들까지 열정적으로 만들어줄 수 있는 능력을 가지고 있습니다. 게다가 즐겁고도 생산적으로 업무를 처리합니다. 그들은 소위 말하는 GE의 리더십의 4E(Energy, Energize, Edge, Execute)를 갖춘 사람들입니다.
웰치는 이 4E가 하나의 P와 연관되어 있다고 생각합니다. 그것은 바로 열정(passion)입니다.
A등급의 사람들과 B등급의 사람들을 구별하는 가장 큰 차이는 바로 이 열정입니다.
사실 B등급의 사람들이야말로 회사의 중추이자 업무를 성공적으로 이끄는 데 있어 가장 큰 역할을 하는 사람들입니다. 회사는 이러한 B등급의 사람들을 발전시키기 위해 많은 노력을 기울이고 있습니다. 그들이 A등급을 받은 사람들에 비해 자신들이 무엇이 부족한가를 항상 고민해 주기를 바랍니다.
또한 경영자들이 하는 일이 바로 B등급의 사람들이 A등급에 도달할 수 있도록 돕는 것이라 할 수 있습니다.
C등급의 사람들은 맡은 바 업무를 수행할 능력이 없는 사람들입니다. 그들은 다른 사람에게 활력을 불어넣어 주기보다는 오히려 의욕을 상실시키는 경향이 있습니다. 그들은 일을 완수하지 못하는 사람들입니다. 따라서 그들의 재취업을 위한 교육에 드는 얼마간의 비용 외에는 더 이상 그들에게 투자할 필요가 없습니다.
활력 곡선은 급료 인상, 스톡옵션, 승진 등과 같은 보상 체계에 의해 뒷받침되어야 합니다.
A등급은 B등급에 비해 두 배에서 세 배 이상의 급료를 받습니다. 이에 비해 B등급의 사람들에게는 그해의 노고를 치하하는 고정적인 임금 인상이 있을 뿐입니다. A등급에게는 많은 양의 스톡옵션을 주고 B등급의 60~70% 정도는 스톡옵션을 주고 있습니다. 활력 곡선은 매우 중요한 가이드가 되고 있습니다.
직원들의 업적에 대한 보상을 위해 작성된 모든 서류에는 반드시 그 사람의 활력 곡선이 첨부되어야 합니다. A등급의 사람을 잃는 것은 죄악이나 마찬가지입니다. 그들을 사랑하고, 안아주고, 철저한 관리로 절대로 그들을 잃는 일이 없도록 해야 합니다. A등급의 사람을 잃었을 때는 그 원인을 꼼꼼히 분석하고, 이러한 손실에 대한 책임 소재를 분명히 해야 합니다.
A등급의 사람을 발굴하는 것은 사실 경영을 하면서 느낄 수 있는 기쁨 중의 하나입니다.
중위의 70%에 속해 있는 사람들을 개발하고 그들에게 보상을 해주는 것도 그리 힘든 일은 아닙니다. 그러나 문제는 하위 10%에 속하는 사람들을 가려내는 일입니다. 첫 번째 해에 새로운 관리자들이 하위 10%에 속하는 사람들을 가려낼 때는 별문제가 없었습니다. 그러나 다음 해부터 이 일은 점점 힘들어집니다. 그리고 세 번째 해에는 그 일은 전쟁이나 마찬가지였습니다. 그때는 이미 능력이 없는 사람들은 대부분 팀을 떠난 상태이고, 부서 책임자들이 자신의 부하직원 중 어느 누구도 C등급에 편입시키려고 하지 않은 것입니다.
자발적이고 정직하게 C집단에 속하는 사람들을 선택하는 분위기가 조성되지 않는 문제는 새로운 부서 책임자들이 배정됨에 따라 해결되었습니다.
사실 하루나 일 년 동안 웰치에게 인적 자원을 위해 할애할 수 있는 시간이 많았던 것은 아닙니다. 그러한 점은 웰치에게 많은 것을 의미했습니다. 웰치는 항상 모든 계층의 관리자들에게 그처럼 열정을 가져야 한다는 것을 상기시킵니다. 오늘날 웰치가 관리자들에게 중요한 인물인 것처럼 관리자들 또한 그들의 부하직원에게 중요한 인물인 것입니다. 잭 웰치라는 인물에게는 관심도 없는 자신의 부하직원에게 관리자들은 웰치가 관리자들에게 나누어 주는 것과 같은 에너지와 의무, 그리고 책임감을 부여해야 합니다. 모든 GE의 관리자들에게 이야기하고자 하는 것은 그들의 부하직원들에 관한 한 그들 모두가 CEO라는 사실입니다.
