벽[Boundary] 없는 조직 만들기

5. 벽 없는 조직과 인사 평가 제도의 시너지 효과.

5. Boundaryless : Taking Ideas to the Bottom Line

(1) 벽 없는 조직과 인사 평가 제도의 시너지 효과.

GE의 워크아웃(구조조정, 기업개선작업)은 큰 성공을 거두었습니다. 워크아웃을 통해 조직 깊숙이 뿌리 내리고 있던 관료주의의 잔재를 제거하고 있었습니다. 아이디어들이 회사 전체에 걸쳐 빠르게 확산되었습니다.

어떤 중요한 아이디어가 있을 때는 그것이 조직 내에 완전히 스며들어 사람들의 생각이 바뀔 때까지 전파하고, 전파하고, 또 전파해야 한다는 것을 알고 있었습니다.

웰치는 ‘벽 없는 조직’이라는 개념이 1990년대의 GE를 전세계의 다른 기업들보다 월등하게 앞서 나갈 수 있도록 해줄 것이라고 역설했습니다. 그가 생각하는 벽 없는 조직이란 기능들 – 엔지니어링, 생산, 마케팅 등의 기능들 – 간의 자유로운 의사소통을 가로막는 어떠한 장애물도 존재하지 않는 조직이었습니다.

또한 국내 영업이나 해외 영업이니 하는 구분이 무의미하고, 따라서 세계 어느 도시에서도 편안하게 일할 수 있는, 지역간의 벽이 전혀 존재하지 않는 조직을 의미합니다. 벽 없는 조직은 공급자와 소비자 사이에 존재하는 모든 외적인 벽을 허물어버려야 하며, 비교적 눈에 잘 띄지 않는 인종 차별과 성차별의 벽도 과감히 제거해야 합니다. 또한 벽 없는 조직은 개인적인 성취보다는 팀의 성과를 더 중요시합니다.

GE는 회사 발전에 기여하는 모든 발명과 새로운 아이디어에 대해 언제나 그에 상응하는 보상을 해왔습니다.

벽 없는 조직은 단지 훌륭한 아이디어를 제안한 사람이 아니라 그 아이디어의 가치를 인식하고 발전시킨 사람을 영웅으로 만들어줍니다. 따라서 벽 없는 조직의 리더들은 아이디어를 독점하기보다는 팀원들과 충분히 공유합니다. 이는 조직 구성원 간에 관계를 맺는 방식에 있어서 커다란 차이를 가져다줍니다.

벽 없는 조직은 또한 조직 외부의 아이디어와 프랙티스(작업 산출물이나 프로세스 능력을 개선하는 소프트웨어 공학 활동이나 관리 활동)에 대해서도 개방적인 태도를 취합니다.

GE는 일본으로부터 칸반(Kanban)이라는 새로운 생산 방식의 아이디어를 도입함으로써, 내부에서 만들어지지 않은 것은 거부한다는 의미의 ‘NIH(Not-Invented-Here)’ 사고방식을 타파해 나가고 있습니다.

GE의 벽 없애기 노력은 여기에서 한발 더 나아가 모든 구성원에게 ‘매일 더 나은 방법 찾기(Finding a Better Way Every Day)’라는 목표를 제시해 주었습니다. 그것은 말 그대로 슬로건이 되어 전세계에 흩어져 있는 GE의 모든 생산 현장과 사무실에서 그 문구를 찾아볼 수 있게 되었습니다.

‘벽 없는 조직’이라는 개념은 워크아웃에서 시작된 학습 문화에 새로운 추진력을 대해주었습니다.

1990년에 이미 GE는 모든 사업부에 걸쳐 ‘벽 없는 조직’이라는 아이디어에 대해 어느 정도 공유를 하고 있었습니다. 그것은 단지 하나의 구호에 그치지 않고 일상적인 삶의 한 부분이 되었습니다. GE는 기회가 있을 때마다 벽 없는 조직에 대해 떠들어댔습니다.

아이디어를 공유하지 않는 사람이나 자기 부서의 인재를 다른 부서로 보내주지 않으려는 관리자가 있을 때,

그들은 그런 사람을 가볍게 놀려주기 위해 “그게 정말 벽 없는 행동이야!”라는 식으로 농담을 하기도 하였습니다. 얼마나 ‘벽 없는 행동’을 하는가에 따라 모든 관리자들에게 등급을 부여하였습니다. 동료들의 평가를 기초로 한 상사들의 견해에 따라 상, 중, 하의 세 등급으로 나누어졌습니다.

1992년 웰치는 ‘벽 없는 행동’을 포함한 GE의 모든 가치들을 더욱 현실적이고 일상적인 것으로 만들기 위한 시도를 했습니다. GE의 가치들을 공유하면서, 동시에 어느 정도의 성과를 올리느냐에 따라 관리자들의 유형을 4가지로 나누었습니다.

첫 번째 유형은 재무 성과를 비롯한 그 밖의 成果들을 올리며, 價値들도 공유합니다. 그들의 미래는 쉽게 결정됩니다. 그야말로 탄탄대로입니다.

두 번째 유형은 성과를 달성하지 못하면서, 가치도 공유하지 않습니다. 유쾌하지는 않지만, 첫 번째 유형만큼이나 쉽게 결정됩니다. 떠나야 합니다.

세 번째 유형은 성과는 달성하지 못했지만, 가치는 공유합니다. 회사에서 그들에게 다른 환경에서 두세 번 정도의 기회를 준다면 분명히 성과를 올릴 수 있을 것이라고 믿습니다. 실제로 괄목할 만한 성장을 한 관리자들이 많이 있습니다.

네 번째 유형은 결정을 내리는 데 있어 가장 까다로운 유형입니다. 그들은 재무 성과를 비롯한 모든 성과를 달성하지만, 가치는 공유하지 않습니다. 이러한 관리자들은 대부분 사람들이 성과를 달성할 수 있도록 용기를 북돋워주고 격려를 해주는 것이 아니라 독재자나 폭군처럼 강압적으로 몰아붙이고 닦달합니다. 이런 유형의 사람들을 좋게 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 조직 내에서 벽 없는 행동이 명확한 가치로 자리 잡았을 때는 더 이상 그런 관리자를 용납할 수 없습니다.

GE를 다른 기업과 차별화해 주는 <핵심가치>들이 있습니다.

GE는 언제나 초일류를 지향했으며, 관료주의는 용납하지 않았습니다. 아이디어의 출처가 어디인지 개의치 않고, 즉 다른 회사에서 생겨난 아이디어라도 상관하지 않고 최고의 아이디어가 있으면 언제든지 그들의 것으로 받아들였습니다. GE는 글로벌 지적 자본과 그것을 제공하는 글로벌 인재를 소중히 여겼습니다. 또한 고객의 만족을 위해 최선을 다했습니다. GE의 직원들은 스톡옵션 제도와 종업원 퇴직 저축 제도를 통해 주식을 소유함으로써 회사에서 가장 큰 단일 주주 집단이 되었습니다. 주주가 되는 것은 행동을 변화시킵니다. 1990년의 새로운 보상 체계는 GE가 벽 없는 조직을 만드는 데 있어 강한 추진력이 되어주었습니다. 그들은 더 많은 것을 원했습니다. 최상의 아이디어를 찾아내 조직 전체에 빠르게 확산시킬 수 있는 방법을 필요로 했습니다.

그것은 바로 벽 없는 행동의 개념에 기초한 운영 체계를 만드는 것이었습니다.

다른 회사들과 마찬가지로 GE는 일년 동안 여러 종류의 회의들을 주기적으로 갖습니다.

벽 없는 행동의 개념은 그 회의들을 잘 연계시킴으로써 아이디어들이 자유롭게 흘러 다니는 운영 체계를 구축할 수 있도록 해주었습니다. 웰치는 모든 회의를 하나의 아이디어를 완성하기 위한 건축용 블록들로 간주했습니다. GE는 하나의 아이디어를 그것이 더 큭고 더 좋은 아이디어가 될 때까지 회의 때마다 반복해서 다루었습니다. 회의가 거듭될수록 아이디어도 차차 완벽한 형태를 갖추었습니다. 그럼으로써 모든 회의는 지루하고 시간만 낭비하는 일상적인 회의 그 이상의 것이 되었습니다. GE의 새로운 일원이 된 직원들은 종종 GE를 다른 기업과 달라 보이게 만드는 것은 일련의 회의들을 통해 핵심 아이디어를 지속적으로 강화하는 점이라고 말하곤 합니다.

GE는 보상 체계, 즉 스톡옵션 제도를 변화시키는 것에서부터 시작했습니다.

벽 없는 행동을 기반으로 한 운영 체계는 모든 회의들을 잘 연계시킴으로써 그 회의들을 단지 일상적인 회의가 아닌 하나의 학습 사이클이 되도록 했습니다. 벽 없는 행동에 기초한 인사 평가는 모든 사람이 아이디어 공유에 초점을 맞출 수 있도록 해주었습니다. 이니셔티브 그룹은 이러한 모든 변화들을 가속화시키는 역할을 했습니다.