서비스 사업의 무한한 가능성
7. 서비스 분야에 대한 혁신과 확장을 통해 높은 성장을 달성하다.
7. 서비스 사업의 무한한 가능성
(1) 서비스 분야에 대한 혁신과 확장을 통해 높은 성장을 달성하다.
GE의 다른 사업들과 마찬가지로 서비스 사업의 성장도 온전히 고객에 대한 배려로부터 비롯되었습니다.
의료기기 사업부를 제외하고는 공장에서 하드웨어를 생산하는 대부분의 회사 사람들은 서비스라는 것을 단지 이미 판매한 항공기 엔진이나 기관차, 발전기 등의 예비 부품을 제공하거나 부품을 교환해 주는 ‘애프터마켓(after market)’이라고 생각했습니다. ‘애프터마켓’이라는 이름 자체가 사람들이 이를 중요시하지 않았음을 잘 보여줍니다. 기계장비 사업에서 엔지니어들은 빠르고 성능 좋은 신제품을 만들기 위해서 대부분의 시간을 투자했습니다. 그들은 ‘애프터마켓’에 대해서는 별로 관심이 없었습니다. 그들만 그런 것이 아니었습니다. 판매원들도 역시 기본적으로 고객의 새로운 수요에만 관심을 쏟았습니다. 그러한 분위기에도 불구하고 GE는 큰 성과를 거두지는 못했지만, 서비스 사업 개발을 위해 끊임없이 노력했습니다.
스리마일 섬의 원자력 발전소에서 발생한 방사는 누출 사고 때문에 더 이상 새로운 원자로 설치 허가가 나지 않게 되었을 때 원자력 사업부는 살아남기 위해서 서비스 사업을 시작했습니다. 그런 식으로 사업을 전환한 결과 사실상 성장을 기대할 수 없었던 시장에서 두 자릿수의 수익 성장률을 달성할 수 있었습니다.
의료기기 사업은 항상 서비스에 많은 노력을 기울였습니다. 사업 초기에 고객들은 방사선과 의사들로 한번 기기를 구입하면 오랫동안 사용하는 사람들이었습니다. 의료기기 사업부가 생산한 CT스캐너가 1976년 처음으로 소개되었을 때부터 GE는 ‘유지보수(the continuum)’라는 슬로건을 내걸고 그것을 판매했습니다.
그 슬로건은 방사선과 의사들이 소프트웨어를 업그레이드함으로써 기계를 최신 기종으로 만들 수 있다는 걸 의미했습니다. 유지보수라는 개념을 통해 고객이 구입한 설비를 더 오래 사용하게 함으로써 서비스 수익을 증가시키고 장비 시장 점유율을 높이는 효과를 거둘 수 있었습니다.
위 두 사업 외의 나머지 사업에서는 별다른 성과를 거두지 못하던 차에 1995년 크로톤빌의 수업을 통해 시장에 대한 생각이 바뀐 것이 큰 전환점이 되었습니다. 다른 사업부들이 그들의 시장을 더 넓게 정의하자 비로소 서비스의 중요성이 그만큼 더 부각 되었던 것입니다. 항공기 분야에서 고객들이 이미 사용하고 있는 9,000개의 항공기 엔진과 10,000개의 터빈에 대한 유지보수 서비스가 하나의 사업으로 전망이 밝다는 것을 깨닫지 못하고 수십 명의 회사 임원들은 고작해야 일년에 50개나 58개의 가스터빈을 판매하는 것이나, 수백 개의 항공기 엔진을 판매하는 것에만 관심을 쏟아왔던 것입니다. 따라서 혁신은 필연적이었습니다. 1996년 1월에 항공기 엔진 사업부에서 전례 없는 조직 차원의 혁신이 이루어졌습니다.
GE는 처음으로 엔진서비스 사업을 담당할 부사장을 선임했고, 그 사업체를 독립 채산 단위로 만들었습니다.
GE는 그 일을 추진할 사람으로 약간은 무모할 정도의 결단력과 추진력을 겸비한 빌 바레스키를 투입했는데, 그는 항공기 엔진 사업부의 CEO였습니다. 빌은 목소리가 크고 완고하며 의지가 강한 매우 재치 있는 사람이었습니다. 웰치는 이 일을 수행하는 데 그가 적격이라고 생각했습니다. GE는 세계 곳곳에 엔진서비스센터를 가지고 있었는데, 빌은 그 일을 추진하면서 몇몇 서비스센터를 인수했고, 1996년 브라질의 ‘셀마’를 인수했고, 경쟁사인 ‘그리니츠 에어 서비스'를 오랜 협상 끝에 인수했습니다. GE는 항공기 서비스 분야에서 유리한 입지를 확보할 수 있게 되었고, 높은 수익을 내는 엄청난 규모로 발전했습니다.
빌은 그 사업을 한 단계 더 발전시키기 위해 회사의 이념을 혁신해야 했습니다.
즉 그는 새로운 엔진을 생산하기보다는 이미 판매된 엔진을 업그레이드하는 데 역점을 두는 엔지니어링 마인드(engineering mind)를 가져야 했습니다. 최고의 설계 엔지니어와 운송설비 사업부에서 생산관리자를 발탁하여 책임자와 부사장으로 승진시켰습니다. 서비스 사업으로 얻은 수익은 항공기 엔진 사업부 전체에서 차지하는 비중이 1994년 40%에서 2000년 60% 이상으로 증가하였습니다.
발전설비 사업부와 운송설비 사업부에서도 같은 모델을 이용해 비슷한 성과를 얻었습니다.
GE가 터득한 것을 확대 적용하기 위해서 1996년부터 GE의 모든 서비스 사업 책임자들을 매분기마다 페어필드로 불러들여 사업 상황을 점검하는 협의회를 새로이 시작했습니다. 웰치와 부회장인 파올로 프레스코 둘 중의 한 사람은 반드시 그 회의에 참석했습니다. 그 과정에서 다시 한번 누가 임무를 성공적으로 수행하고 있는지와 여러 가지 문제점이 분명하게 드러났습니다. 하지만 다음 회의가 열릴 때쯤에는 대체로 문제가 해결되어 있었습니다. 서로 아이디어를 공유함으로써 사업체 인수와 장기 서비스 계약 등에 대해 더 많은 관심을 기울일 수 있었습니다. 다른 회사를 인수하는 것이 서비스 사업의 성장에 중요한 역할을 했습니다.
운송설비 사업부에서 2000년부터 본격적으로 타회사 인수에 들어가면서, 캔자스시티에 있는 철도 신호기 및 기타 서비스 제공회사인 하먼 인더스트리를 4억 달러에 인수했습니다. 독립된 3개의 사업부(운송설비, 발전설비, 항공기엔진)가 합작 투자하여 최첨단 항공우주회사를 설립했습니다. 이것은 아이디어를 공유한 또 다른 좋은 예입니다. 이런 정보통신회사들을 통해서 철도회사들은 기차의 위치를 확인할 수 있게 되었고, 공공설비회사들은 어느 지점의 레일에 문제가 생겼는지 파악할 수 있었습니다.
GE는 기술 투자를 게을리하지 않았습니다. 그 결과 서비스 사업은 눈부시게 성장했습니다. 서비스 기술에 대한 엄청난 투자는 서비스 사업을 근본적으로 변화시켰습니다. 장기 서비스 계약은 기술계발을 위한 대규모의 투자와 6시그마의 실천을 위한 노력 없이는 불가능했을 것입니다. 장기 서비스 계약을 체결하기 위해서는 차후 10년 혹은 15년 동안의 비용을 정확하게 예측할 수 있는 정교한 모델이 반드시 필요했습니다.
사업부 책임자들은 만약 설비가 예상했던 만큼의 성과를 올리지 못하면 그에 따른 단기 손실을 어떤 식으로 메워야 했기 때문에 더욱더 서비스 향상을 위한 기술 투자에 신경을 곤두세웠습니다.
기술 투자를 통해 GE는 고객과 더 가까워질 수 있었습니다.
고객에게 제공하는 서비스를 업그레이드함으로써 고객들은 이미 설치한 설비의 생산성을 높일 수 있었고, 기계의 수명을 연장할 수 있었습니다. 이런 과정을 통해 더 많은 것을 배웠습니다. 초창기에 GE가 이룩한 기술 향상은 어떤 면에서 너무 정교하고 복잡했습니다. 고객을 위한 자본 회수 기간을 3년에서 5년 사이로 예측했는데, 실제로 투자의 수익성을 체크하기 위해서는 1년이나 2년 혹은 그보다 더 짧은 기간이 되어야 했습니다.
그러한 결론을 내린 GE는 이 부분을 보완하여 지금은 모든 사업에 있어서 고객의 신속한 자본 회수에 초점을 맞추고 있습니다. 우리가 제공하는 서비스가 제트엔진의 수명을 연장시키는지, 공장의 생산성을 향상시키는지, 혹은 CT 스캐너의 처리 속도를 높일 수 있는지 관심을 가지게 된 것입니다.
언제나 그랬듯이 새로운 아이디어가 얼마나 효과적인지 알아보려면 그를 실현하여 얻은 수치를 보면 됩니다.
