최고의 CEO가 알아야 할 모든 것②

9. CEO가 효과적으로 일하는 방식

9. CEO가 효과적으로 일하는 방식

⑦ 자신감(Self-Confidence)

거만한 태도는 가장 나쁜 적입니다. 지나친 야망도 마찬가지입니다.

그렇다면 거만함과 자신감을 구분하는 기준은 무엇일까요? 그것은 바로 그 정도(程度)입니다. 적당한 자신감이야말로 가장 중요한 승리의 조건입니다. 자신감을 시험해 볼 수 있는 가장 좋은 방법은 그것이 어디서 비롯된 것인지에 상관없이 새로운 아이디어와 변화를 받아들이는 개방적인 태도를 지니고 있는가입니다.

그들은 아이디어를 더욱 풍성하게 만드는 지적인 싸움을 즐깁니다. 바로 그러한 사람들이 궁극적으로 한 조직의 개방적인 태도와 끊임없이 무언가를 배울 수 있는 능력을 결정합니다. 그렇다면 남은 문제는 그들을 어떻게 찾느냐 하는 것입니다. 자신의 원래 모습 안에서 편안함을 느끼는 사람들을 찾아내는 것입니다.

스스로의 모습 그대로를 좋아하는 사람은 그것을 밖으로 보여주는 것을 절대 두려워하지 않습니다. 어떤 조직의 그 어떤 대단한 지위를 위해서도 ‘자기 자신이기를’ 절대 포기해서는 안 됩니다.

⑧ 열정(Passion)

‘A등급의 직원을 정의하는 자질이 무엇인가?’라는 웰치의 질문에 그 대답으로 ‘열정’이라는 말을 들을 때가 가장 기쁘다고 하였습니다. 웰치는 열심히 일하는 태도가 여러 가지 단점을 커버할 수 있다고 생각했습니다.

모든 승자들이 공통적으로 가지고 있는 특성을 꼽는다면, 그것은 바로 열정일 것입니다. 그것이야말로 승리한 사람들과 다른 사람들의 차이를 가장 잘 나타내줍니다. 너무 사소해서 땀흘릴 만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않으며, 실현되기 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않습니다.

열정은 목소리 크기, 혹은 화려한 외모와는 상관이 없습니다. 열정은 내면 깊은 곳에서 비롯되는 것입니다. 오직 훌륭한 조직만이 그러한 열정이 불타오르게 할 수 있습니다.

⑨ 스트레치(Stretch)

‘스트레치’란 스스로 가능하다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것을 말합니다. 웰치는 매년 실시하는 예산 수립 과정을 스트레치의 가장 좋은 예라고 생각해 왔습니다. 스트레치를 지향하는 환경에서는 현장팀은 그들의 꿈을 반영하는 ‘운영 계획’을 가지고 들어오도록 요구받습니다. 즉 그들이 도전해 볼 수 있다고 생각되는 가장 높은 숫자인 ‘스트레치’를 제시해야 하는 것입니다. 스트레치를 생활화한다는 것은 쉬운 일이 아니고, GE 전체가 이러한 정신을 갖고 있는 것도 물론 아닙니다. 때때로 관리자들이 스트레치를 고려한 예산을 요구했다가 그것을 달성하지 못해, 징계를 받는 경우도 종종 있습니다.

그런 일은 발생하지 않도록 관리해야 합니다. 회사는 절대 스트레치를 멈추지 않아야 합니다.

⑩ 축하하기(Celebrations)

사업은 무엇보다도 재미있어야 합니다. 하지만 너무 많은 사람들에게 있어 사업은 ‘단지 일일 뿐’입니다.

웰치는 항상 ‘축하하기’가 회사에 활력을 불어넣는 좋은 방법이라는 것을 강조했습니다.

그는 플라스틱 사업부에서 일했던 초창기부터 항상 아무리 작은 승리라도 기념하기 위한 방법을 찾았습니다.

경영자는 스스로를 기념 행사의 주최자라고 생각해야 합니다. 그럴 만한 충분한 권한이 있습니다. 맥주 몇 병과 두 사람을 위한 저녁 식사로 충분합니다. CEO의 임무는 직원들이 즐거움을 느끼고 있는지를 분명하게 파악하는 것입니다. 그들이 생산적으로 일하고 있는 순간에도 확인해야 합니다.

⑪ 평가와 보상의 조화(Aligning Rewards with Measurements)

특정 분기의 실적을 보니, 매출이 늘어났음에도 그에 합당한 수익이 나지 않았습니다.

확인해 보니 해당 분기의 목표는 판매를 늘리는 것으로 수익은 요구하지 않았다는 것입니다.

이런 상황은 흔히 마주칠 수 있는 문제입니다. 결국 당신이 얻게 되는 것은, 당신이 제시한 평가 기준에 따른 결과입니다. 또한 당신이 보상해 주어야 하는 것은 당신이 얻은 결과에 대해서입니다. 정적인 평가 기준은 아무런 효과가 없습니다. 시장의 상황은 끊임없이 변화하고 새로운 사업과 새로운 경쟁자들이 나타납니다.

웰치는 항상 이런 질문을 되풀이합니다. ‘우리는 우리가 원하는 특정 성과를 제대로 평가하고 또 보상하고 있는가?’ 평가와 보상이 서로 조화를 이루지 못한다면 종종 원하지 않은 결과를 얻게 될 수도 있습니다.

⑫ 차별화(Differentiation Develops Great Organizations)

자신이 마치 신이라도 되는 양 사람들의 등급, 특히 하위 10%에 속하는 사람들의 등급을 매기는 것을 좋아하는 사람은 아무도 없습니다. 차별화는 모든 관리자에게 매우 힘겨운 일임에 틀림없습니다. 웰치는 차별화야말로 훌륭한 조직을 만드는 데 있어 가장 중요한 일이라고 생각했습니다.

활력 곡선이 차별화를 위한 유용한 도구가 되어주었습니다. GE는 그것을 엄격하게 적용하여 리더들이 자신들의 팀이 가진 역량을 지속적으로 강화시켜 나갈 수 있도록 하였습니다. 해가 거듭될수록 관리자들이 최악의 성과를 거두는 사람들을 제거해 나가도록 하는 것은 관료주의적인 문화를 개선하는 가장 좋은 방법이 되었습니다. 조직의 하위 계층으로 내려갈수록 실적이 나쁜 사람들에 대한 걱정의 소리가 높아집니다.

하위 그룹에 속하는 임원들은 다른 어떤 고위 관리자들보다 실적이 부진한 사람들을 재빨리 정리합니다.

차별화하는 것은 매우 어려운 작업입니다. 그것이 쉽다고 여기는 사람은 조직에 속할 수 없고, 그것은 그 일을 할 수 없는 사람의 경우에도 마찬가지입니다.

⑬ 인재 관리(Owning the People)

웰치는 사업부 책임자들에게 항상 이렇게 말합니다.

‘여러분이 해당 사업을 소유하고 있기는 하지만, 그곳에서 일하는 인재들은 소유하고 있는 것이 아니라 빌려 쓰고 있는 것임을 명심하기 바랍니다.’ CEO는 직원들의 능력을 개발하고, 일정한 성과에 대한 보상을 하며, 그들이 발전하는 모습을 지켜봅니다. CEO는 훌륭한 리더들을 육성하는 인재 공장을 운영하는 셈입니다.

CEO들은 자신들이 높은 잠재력을 지닌 인재를 발굴했을 때 그에 대한 보상을 받는 것을 알고 있습니다. GE의 벽 없는 문화는 최고의 인재를 모으고 그들을 적합한 자리에 배치하는 모든 과정을 바꿔놓았습니다.

⑭ 항상 평가하라(Appraisals All the Time)

웰치에게는 평가라는 것이 마치 숨을 쉬는 것처럼 자연스럽고 일상적인 것이었습니다. 능력주의 사회에서 그보다 더 중요한 것은 없다고 할 수 있습니다. 웰치는 항상 평가를 합니다. 연봉을 책정하거나 스톡옵션을 제공할 때는 물론이고, 심지어는 복도에서 누군가와 우연히 부딪혔을 때조차 평가를 합니다.

웰치는 항상 모든 이들이 자신이 어떤 위치에 서 있는지 인식하기를 원했습니다. 해마다 웰치는 그해에 지급될 보너스의 액수와 함께 손으로 쓴 메모를 각 사업부 책임자들을 위한 보고서에 첨부해 보냅니다.

두세 장 정도의 메모에는 그가 내년에는 어떤 일이 이루어지기를 바라는가에 대한 대략적인 내용이 담겨 있습니다. 거기에는 지난해에 진행된 내용을 붉은색으로 표시해 두는 데, 그 이유는 그 사업의 진행 과정에 연속성을 부여할 수 있기 때문입니다.

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