최고의 CEO가 알아야 할 모든 것③
9. CEO가 효과적으로 일하는 방식
9. CEO가 효과적으로 일하는 방식
⑮ 문화는 중요하다(Culture Counts)
인수합병을 할 경우에 느끼는 것은 기업 문화가 얼마나 중요한지 알 수 있습니다.
처음부터 서로의 문화를 일치시키는 것이 문제를 최소화하는 방법입니다. 저항 세력은 빨리 없애야만 합니다.
GE의 사람들이 개성적이고 독립적이 될 수 없다거나 혹은 엄청난 실적을 거두고도 그에 합당한 대가를 받지 못한다는 것은 아닙니다. 저마다의 개성과 급여라는 문제에 있어서는 얼마든지 유연성을 가지지만, 그렇다고 해서 GE가 하나의 배에 함께 올라탄 사람들이라는 사실을 잊어서는 안 됩니다.
⑯ 전략(Strategy)
비즈니스의 성공은 얼마나 거창하게 예측을 잘하느냐에 달려 있지 않습니다.
오히려 수시로 직면하는 변화들에 얼마나 빠르게 대처해 나갈 수 있느냐에 따라 그 성공 여부가 결정됩니다. 바로 이것이 역동적이고 미래지향적인 전략이 중요한 이유입니다.
다음의 간단한 질문들이 우리에게 전략적 사고방식을 알려주었습니다.
◆ 당신과 당신의 경쟁자들이 진출한 사업이 전 세계에서 차지하고 있는 세부적인 지위 – 시장점유율에서, 제품라인의 강점에서, 혹은 지역적 강세에서 – 는 어떠한가?
◆ 과거 2년 동안 당신의 경쟁자들이 취했던 행동들 중에 경쟁의 판도에 변화를 가져온 것은 어떤 것들인가?
◆ 당신은 그 경쟁의 판도를 바꾸기 위해 지난 2년 동안 어떤 일을 했는가?
◆ 다음 2년 동안 경쟁의 판도를 바꾸어놓을지도 모를 경쟁자들에 대해서 당신이 느끼는 가장 큰 두려움은 어떤 것인가?
◆ 다음 2년 동안 경쟁자들의 움직임을 앞지르기 위해 당신은 무엇을 할 것인가?
⑰ 경쟁자들(Competitors)
웰치는 수없이 많은 경쟁들을 치러내면서 다음의 두 가지 ‘진실’을 배웠습니다.
하나는, 오래된 진부한 이야기들 중에 이런 것이 있습니다. ‘경쟁자들이 제품을 헐값에 내다 버리고 있어서 우리의 시장점유율이 떨어지고 있다.’ 그러나 대부분은 근거 없는 엉터리 판단으로 밝혀졌습니다. 시장점유율이 떨어지고 있다면, 그것은 경쟁자들이 가격 우위를 점하고 있거나 혹은 나름의 전략적 근거를 갖고 있기 때문입니다. 경쟁자가 아닌 우리 스스로에게 무엇을 잘못하고 있는지를 물어야 한다는 것을 깨닫기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았습니다.
또 다른 종류의 진부한 이야기는 이런 것입니다. 어떤 팀이 현재 선두를 달리고 있는 경쟁자를 앞지를 수 있는 제안서를 제출합니다. 그 제안서는 우리가 새로운 제품을 개발하는 동안 경쟁자는 잠을 자고 있을 것이라는 맹목적인 가정을 앞세우고 있습니다. 물론 그런 일은 거의 일어나지 않습니다.
⑱ 현장으로 나가라(The Field)
웰치는 평사원으로 처음 일을 시작할 때부터, 실제로 무엇인가를 만들어내는 사람들과 함께 일하고 싶어했습니다. 사업부에서 일할 때에도 본사의 간섭에서 벗어나기 위해 날마다 몸부림쳤습니다.
웰치는 늘 ‘본사의 지원부서는 아무것도 만들어내지 못하며 아무것도 팔지 못한다.’라는 말을 스스로에게 상기시켰습니다. 현장을 돌아다니며 직접 부딪치는 것이 실제로 진행되고 있는 일들에 대한 아이디어를 얻기 위한 최선의 방법이었습니다.
⑲ 시장을 새롭게 정의하라(Markets vs. Mind-Sets)
시장이 성숙한다는 말은 틀린 말입니다. 가끔 우리의 생각들이 성숙해서 더 이상 성장하지 못할 뿐입니다.
GE가 추진하는 1등이나 2등 전략, 혹은 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 페쇄하라’ 전략이 그러한 사실을 잘 설명해 줍니다. 다른 관점에서 동일한 사업을 바라보는 것은 우리의 사고방식을 변화시켰습니다.
우리의 각 사업부들이 시장점유율이 10%를 넘지 않도록 그들의 시장을 확대해서 재정의했을 때, 이미 성숙한 것으로 보였던 시장들이 새로운 성장 기회들로 탈바꿈했습니다. 시장에 대한 시각을 변화시킴으로써 우리는 동일한 사업 포트폴리오에서 수익 성장률을 두 배 이상 향상시켰습니다.
⑳ 이니셔티브와 전술의 차이(Initiatives vs. Tactics)
20년 동안 GE가 실제적으로 추진한 이니셔티브는 4가지에 불과합니다.
세계화, 서비스, 6시그마, 그리고 e비즈니스가 그것입니다. 이니셔티브들은 사라지지 않고 계속해서 살아 숨 쉽니다. 그것들은 기업 내에 근본적인 변화를 창출합니다. 그것들은 서로를 뒷받침해 줍니다. GE의 모든 운영 체계는 그것들을 더욱 강화시켜 주는 역할을 합니다.
다른 한편으로 단기적인 전술상의 행동들은 기업 또는 기업의 활동에 생기와 에너지를 불어넣어 주기 위해 필요합니다. 이니셔티브라는 기본적인 원리와 그것을 신속하게 정착시키는 전술 사이의 차이점을 이해하는 것은 조직으로 하여금 계속해서 초점을 유지할 수 있게 도와줍니다.
㉑ 커뮤니케이터(The Communicator)
웰치는 GE가 추진하는 모든 일에 가장 열렬한 지지자가 되었습니다.
현실 직시에 대한 요구에서부터 새로운 국면을 마련하기 위한 주요 이니셔티브들에 맞게 문화를 변화시키는 것에 이르기까지 모든 일에서 그랬습니다. 웰치는 어떤 아이디어나 메시지를 조직 전체에 전달하고자 할 때, 한번도 이 정도면 충분하다고 말해본 적이 없습니다. 웰치는 어떤 중요한 아이디어가 있으면 그것을 수년에 걸쳐 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했습니다.
웰치는 어떤 아이디어에 대해 무수한 사람들의 지지와 참여를 이끌어내기 위해 언제나 맨 꼭대기에 서 있어야 할 필요를 느꼈습니다. 웰치의 커뮤니케이션 방법은 종종 과도한 면이 있었습니다. 어쩌면 강박적으로까지 보였을 정도입니다. 그런 방법이 한 기업의 CEO가 선택할 수 있는 최선의 방법인지는 모르지만, GE의 웰치에게는 그것이 확실히 효과가 있었습니다.
㉒ 직원 설문 조사(Employee Surveys)
직원 설문 조사 내용은 음식의 질이나 복리후생제도에 대한 질문을 던지는 것이 아닙니다.
GE가 직원들에게 하는 질문은 ‘여러분이 연레 보고서에서 읽은 회사가 당신이 일하고 싶은 바로 그 회사입니까?’입니다. 설문 조사에 의해 회사를 경영하지는 않습니다. 그러나 무기명 온라인 설문 조사에서 나타나는 직원들의 허심탄회함은 적절한 이이셔티브를 적절한 방식으로 강조할 수 있도록 도와줍니다.
회사는 직원 설문 조사 결과를 직원들뿐 아니라 이사들과 애널리스트들에게도 공개했습니다. 직원들의 마음속에 무엇이 있는지 아는 것, 그리고 그것을 외면하지 않는 것이 GE가 거둔 성공의 열쇠입니다.
㉓ 기능의 업그레이드(Upgrading a Function)
어떤 하나의 기능이 제 역할을 충분히 해내지 못한다고 생각되면, 웰치는 언제나 그 기능을 담당하는 비공식적인 책임자 역할을 자처해서 점검하곤 했습니다. GE는 서비스, 6시그마, e비즈니스 등 정말 중요한 일을 추진할 때는, 책임자들을 본사로 오게 해서 회장이나 부회장을 만나 아이디어를 공유하면서, 그들이 두드러져 보일 수 있도록 하였습니다.
열정적이고 활력이 넘치는 인재들은 적절한 자리를 찾아 앉자마자 마치 봇물 쏟아지듯 아이디어들이 흘러나왔고, 그 아이디어들은 회사의 다른 부분에까지 흘러 들어갔습니다.
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