최고의 CEO가 알아야 할 모든 것④
9. CEO가 효과적으로 일하는 방식
9. CEO가 효과적으로 일하는 방식
㉔ 느슨할 때, 엄격할 때(Managing Loose, Managing Tight)
어떤 일에 대해서 간섭을 해야 할지, 혹은 내버려두어야 할지는 순전히 본능적인 감각에 의해 결정해야 할 문제입니다. 웰치는 스스로 어떤 차이점을 만들어낼 수 있다고 느꼈을 때는 깊이 관여해서 엄격하게 관리합니다. 하지만 아무것도 내놓을 것이 없다는 것을 알았을 때는 뒤로 물러나 느슨하게 관리합니다.
여기에서 일관성은 필수 조건이 아닙니다. 때로는 비원칙적인 것, 정리 안 된 침대 같은 것이 일을 더 빠르게 진행 시킵니다. 웰치는 스스로 남다른 성과를 만들어낼 수 있는 기회들을 찾아내고 그것에 전적으로 몰두합니다. 무언가 역할을 해낼 수 있다고 생각될 때 현장에 직접 나가 뛰는 것을 좋아합니다.
반면에 보태줄 것이 없다고 생각될 때는 뒤에서 열렬하게 응원만 해주는 쪽을 더 좋아합니다.
㉕ 기업 마케팅(Invest Relations)
GE는 마케팅 감각을 지닌 젊고 유능한 재무담당 관리자들을 IR책임자로 선발했습니다.
그들은 끊임없이 투자자들을 찾아다니며 GE의 전략적 방향을 설명했고, GE 주식을 위한 마케팅 활동을 하는 수석 임원이 되었습니다. 그 일을 하는 사람들은 매일 아침 일어나 GE 주가에 의해 자신들이 평가받는 것처럼 느꼈습니다. 그들은 이미 재무적 통찰력이라는 이점을 바탕으로 더 많은 투자자들을 끌어들이는 한편, 프레젠테이션 기술을 향상시켜 갔습니다. IR책임자 자리는 경영자로서 훈련받을 수 있는 훌륭한 자리였습니다.
㉖ 뒹굴기(Wallowing)
‘자, 이 일에서 다 같이 한번 뒹굴어봅시다.’라는 말은 웰치가 즐겨 쓰는 말입니다.
그 의미는 사람들을 한곳에 불러 모아, 때로는 자발적으로 모여, 복잡한 문제를 놓고 사력을 다해 한번 싸워보자는 것입니다. 이렇게 함께 뒹구는 곳에 들어오기 위해 필요한 입장표는 실제적인 지식이나 기술이지 직책이나 직위가 아닙니다. 그렇게 함께 뒹구는 것은 어떤 서류나 메모도 없는 상태에서 신선한 생각을 얻기 위한 것입니다. 때로는 이미 결론이 난 문제들에서 더 많은 것을 찾기 위해 하룻밤 더 뒹굴기도 합니다.
GE가 지금까지 내린 최고의 결정들은 이렇게 함께 뒹구는 과정에서 나온 것들입니다.
그들은 함께 앉아 있는 사람들 모두가 동등한 파트너들이라는 걸 알고 있었고, 그래서 비형식적이고 허심탄회하게 서로의 아이디어에 대해 이야기했습니다.
㉗ 강점을 가진 분야에 주력하라(Your Back is Somebodyelse′s Front Room)
피터 드러커는 ‘당신의 뒷방이 다른 누군가의 거실이 될 수 있다.’라는 말을 통해 명성을 얻었습니다. GE는 그것을 직접 실행했습니다. 회사가 진정으로 가치를 창출하고 성과를 올릴 수 있는 분야가 어떤 것인지 알아야 합니다. 그리고 그것에 회사가 가진 최고의 인재들과 자원들을 투입해야 합니다.
뒷방에서는, 즉 자신이 강점을 갖고 있지 않은 분야에서는 절대로 최고의 성과를 이끌어낼 수 없습니다.
GE는 잘할 수 없는 분야에 대해서는 그것을 잘할 수 있는 다른 회사에 맡겼고, 그들은 최고의 성과를 거두었습니다. 이는 GE에 아주 여러번 효과를 가져다주었습니다. 이것이 바로 아웃소싱이라는 것입니다. 또한 이것은 GE가 1980년대 초반에 단행했던 많은 정리 해고의 의미를 말해주는 것이기도 합니다.
㉘ 속도(Speed)
웰치는 충분히 신속하게 움직이지 못한다는 점에 대해 불만을 터트리곤 했습니다.
그는 너무 빨리 행동에 옮긴 것을 유감스러워한 적은 없지만, 충분히 신속하게 행동하지 못한 것에 대해서는 자주 유감스러워했습니다. 웰치는 인재, 설비, 투자 등의 문제에 대해 과감하게 결정을 내리고 행동에 옮겼던 것이 GE 입사 초기 시절에 거대한 관료주의에 빠져나올 수 있었던 요인 중의 하나였다고 생각합니다.
웰치가 GE를 떠나는 시점에서 생각해 볼 때, 가장 후회되는 점 한 가지는 여러 번 충분히 신속하게 행동하지 못했다는 점입니다.
㉙ 제로는 잊어버리자(Forget the Zeros)
큰 회사에서는 작은 것을 쉽게 놓치는 경향이 있습니다. 기업과 사업의 규모가 상당히 커졌을 때, 그 규모가 어떤 일을 하는 데 있어서 강점이 되기보다는 장애가 될 수 있습니다. 신속한 의사소통의 어려움이나, 너무 많은 조직 계층, 혹은 비형식성의 결여와 같은 큰 규모가 갖는 불리함은 활력이 넘치는 조직 분위기를 창출하는 데 방해 요소로 작용합니다. GE는 큰 사업을 좀 더 작은 사업으로 분리해 독립적인 프로젝트를 추진함으로써, 그리고 그것에 집중함으로써 여러 번 큰 성공을 거두었습니다. 사업을 세부적으로 나누는 것은 사람들을 더욱 진취적이고, 활력이 넘치게 만들며 적절한 자원들에 의해 지원받을 수 있게 합니다.
작은 벤처 기업들은 기꺼이 위험을 감수하고, 승리와 실패 모두에 대해 격려를 아끼지 않음으로써 보다 많은 잠재적 기회들과 발군의 인재들을 발견해 냅니다.
GE는 규모가 의미하는 바가 무엇인지 잘 알고 있습니다. 대규모 기업에 있어서 최악의 상황은 그것을 ‘관리’하는 데에 초점을 맞추는 것입니다. 규모는 회사에게 자유를 주기도 하지만, 그 반대로 회사를 무력하게 만들기도 합니다. GE는 규모의 이점이 회사에게 좀더 많은 시도를 해볼 수 있는 여건을 만들어준다는 사실을 매일매일 기억하려고 애쓰고 있습니다. 웰치는 지난 24년 동안 행운의 부적 하나를 늘 지니고 다녔습니다. 그가 어느 곳에 가나 들고 다니는 갈색 서류 가방이 그것입니다. 그 가방에 ‘Mr Lucky’라는 이름을 붙여주었습니다. 그 가방은 1977년 애틀란타 골프 토너먼트에서 우승 상품으로 받은 것으로, 그해는 웰치가 페어필드로 온 첫 번째 해였습니다. 웰치가 크고 작은 성공들을 거두며 조금씩 앞으로 나아갈 때 그 가방도 언제나 옆에 함께 있었습니다. 그것은 언제나 그에게 행운을 안겨주었고, 그는 그것을 버릴 생각은 한번도 해보지 않았습니다.
3. 골프에 대한 짧은 생각
웰치의 인생에서 가장 감격스러운 일은 GE의 CEO가 된 것입니다. 만약 그 일 말고 다른 일을 하게 되었다면, 그는 아마 프로골퍼가 되었을 것이라고 하였습니다. 그는 살렘의 케른우드 컨트리클럽에서 캐디 일을 하면서 처음으로 골프 경기를 한 후로 웰치는 평생 동안 골프에 상당한 애착을 가지게 되었습니다.
웰치가 골프를 시작하도록 한 아버지의 결정이 옳았습니다. 그가 어렸을 때 즐겼던 하키나 축구와 달리 골프는 평생 동안 즐길 수 있는 스포츠였습니다.
골프는 웰치가 정말 좋아하는 두 가지, 즉 ‘사람’과 ‘경쟁’을 아주 완벽하게 조화시켜 놓은 스포츠라고 할 수 있습니다. 웰치의 삶에서 가장 견고한 우정은 골프를 치면서 형성되었습니다. 호쾌한 티샷을 날리거나 14피트짜리 퍼팅을 성공시켜 본 경험이 있는 골퍼라면 누구나 골프가 얼마나 매력적인지 잘 알고 있을 것입니다.
골프는 끊임없이 인간으로 하여금 완벽해질 수 있다고 부추기는 그런 게임입니다.
만약 웰치처럼 게임에서 이기고 지는 것을 진정으로 즐길 수 있다면 여러분도 골프의 진정한 매력을 느끼게 될 것입니다. 골프는 매우 사교적인 스포츠라고 생각합니다. 골프를 치면서 웰치는 좋은 사람들을 많이 만났습니다. 그들 중 많은 사람들이 웰치의 평생 친구가 되었습니다.
또한 GE의 CEO라는 자리에 있었기에 골프장에서 유명 인사들을 많이 만날 수 있었습니다.
[자가의 보다 많은 이야기를 http://www.modoo-tax.com 에서 만날 수 있습니다]
