경영성과평가(經營成果評價)는 어떻게 하는가?
8. 회계를 활용하여 성과를 평가하는 밥법.
5. 책임회계와 각 부문의 성과평가
(1) 경영성과평가는 왜 하는가?
기업들이 조직을 부문별, 팀별 또는 사업부별로 세분화하여 조직의 활성화를 통한 경쟁력 강화에 앞장서고 있습니다. 조직의 세분화가 성공하려면 무엇보다 이렇게 세분된 부문이나 사업부를 통제하고 관리하기 위해 각 부문별 또는 사업부별로 경영성과를 정확하게 평가해야 합니다.
부문 또는 사업부 구성원에 대한 개별평가시스템도 올바르게 정립되어야 합니다.
성과(performance)는 설정된 기준에 대한 달성도를 뜻하므로, 성과 평가(performance evaluation)란 회사의 사전적 기대에 대하여 각 부문 또는 사업부 경영자가 얼마나 부응하느냐를 측정하는 것을 말합니다.
구체적으로는 미리 설정된 예산과 실제 성과를 비교하여 부문 경영자 또는 사업부 경영자의 성과 평가가 이루어지게 됩니다. 이때 주의할 점은 회사에서 평가 기준을 명백히 하고 평가를 실시해야 합니다. 중요한 것은 각 구성원에 대한 ‘기대의 공평성’입니다. 이러한 성과 평가는 부문 경영자 등의 인사상의 처우를 공정하게 하고, 경제적인 보상 즉, 상여금을 산정하기 위한 것이라고 할 수 있습니다.
(2) 경영성과평가 시스템에서 고려해야 할 사항.
많은 기업들이 대규모화 · 분권화됨으로써 다음과 같은 문제에 직면하게 됩니다.
★ 각 구성원들이 자발적으로 필요한 노력을 제공하도록 동기를 부여하는 문제
★ 기업 전체의 목표를 달성할 수 있도록 각 구성원의 이해관계를 조화시키는 문제
사업부제와 같이 업무 수행에 따르는 모든 권한과 책임이 경영자에게 주어지는 조직 형태에 있어서는 성과 평가 시스템이 무엇보다 필요하다고 할 수 있습니다. 효과적인 성과 평가 시스템은 의사결정의 개선을 도모할 수 있도록 다음의 네 가지 요소를 고려하여 설계되어야 할 것입니다.
① 목표 일치성
각 부문의 목표와 기업 전체의 목표가 일치하는 것이 중요합니다.
즉 하위 부문의 경영자가 자기 부문의 이익을 극대화하는 것이 곧 기업 전체의 이익을 극대화하는 것과 같을 때 우리는 목표가 일치한다고 합니다. 다시 말하면 기업의 목표도 동시에 극대화될 수 있도록 하위경영자의 성과측정치를 설정하는 것을 목표 일치성(goal congruence)이라 합니다.
② 성과 평가의 오차
부문 경영자의 성과를 측정하는 경우에 아무리 정교하게 설계된 성과 평가 시스템이라 하더라도, 각 부문 경영자의 성과 평가시에 측정상의 오류가 발생하게 됩니다.
성과 평가 시스템은 가능한 한 무작위적인 성과측정 오류가 낮아지도록 설계되어야 합니다.
③ 비용
성과 평가를 위해서 보다 많은 시간과 비용을 투입하다 보면 정교한 측정치를 얻을 수 있으나, 적시성과 경제성을 상실할 우려가 있습니다. 반면에 적은 비용은 피상적인 자료밖에 구하지 못할 수 있습니다. 이를 적절하게 고려하는 성과 평가가 필요합니다.
④ 행위에 미치는 영향
행위적인 측면에서 볼 때 성과를 측정한다는 사실 그 자체만으로도 피평가자의 행위에 영향을 미치게 됩니다.
예를 들어, 사업부의 성과 평가를 위해서 각 사업부의 ‘부가가치 생산성’을 성과측정치로 할 경우, 그것이 다른 어떤 요소보다도 부가가치 생산성을 중요시하게 됩니다. 이때 사업부의 경영자들이 대금의 회수 가능성이나 제품별 수익성, 시장점유율 등을 고려하지 않아, 그 결과 불량채권이 다수 발생하거나 순이익이 감소할 수도 있습니다. 즉 성과측정치가 특정한 경제적 성과를 측정하는 하나의 수단에 지니지 않는 것임에도 불구하고, 수단과 목적이 바뀌는 수가 있습니다.
(3) 책임회계(責任會計)
성과 평가는 책임회계를 전제로 하여 이루어지는데, 책임회계(responsibility accounting)란 책임중심점의 영업 성과를 측정하는 회계를 말합니다.
책임중심점이란 경영자에게 책임이 부과된 일련의 활동을 말합니다. 이러한 책임중심점은 담당경영자의 책임 범위가 어디까지냐에 따라 원가중심점, 수익중심점, 이익중심점 및 투자중심점으로 구분합니다.
① 원가중심점(cost center)
원가중심점이란 원가의 발생에 대해서만 책임을 지는 중심점을 말합니다. 즉 특정부문의 입장에서 통제가능한 원가에 대해서만 책임을 지므로, 특정부문경영자의 성과보고서를 작성하는 경우에는 ‘통제가능원가’만을 표시하게 됩니다. 이러한 성과평가는 변동예산과 실제성과를 비교하여 이루어집니다.
② 수익중심점(revenue center)
수익중심점이란 수익(매출액)의 발생에 대해서만 책임을 지는 중심점을 말합니다.
판매부문을 수익중심점으로 운영하게 되면 매출액의 증가에만 관심을 갖고 판매비나 광고비 등을 과대하게 지출할 가능성이 높습니다. 따라서 이러한 것을 방지하기 위하여 판매부문을 수익 창출과 원가 발생에 대해서 모두 책임을 지는 이익중심점으로 운영하는 것이 보통입니다.
③ 이익중심점(profit center)
이익중심점이란 수익과 수익 창출을 위하여 발생하는 원가에 대해서 모두 책임을 지는 중심점을 말합니다.
특정 부문 경영자의 성과보고서에 표시되는 수익과 원가는 모두 통제 가능한 수익과 원가만을 표시해야 합니다. 이러한 이익중심점의 성과 평가는 종합예산과 실제성과를 비교하여 이루어집니다.
④ 투자중심점(investment center)
투자중심점이란 이익뿐만 아니라 투자액까지 책임을 지는 중심점을 말합니다.
기업이 분권화되어 제품별 또는 지역별로 사업부제를 운영하고 있는 경우에는 이 분권화조직이 투자중심점에 해당합니다. 투자중심점의 성과 평가는 영업이익과 투자자산을 동시에 고려하여 이루어집니다.
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