보텀업 마케팅(Bottom-up Marketing)
1. 톱다운적 사고가 저지르는 잘못을 알아야 한다.
[보텀업 마케팅은 위로부터 아래로 마케팅 전략을 개발하는 톱다운(Top-down)방식의 반대 개념으로, 아래로부터 위로 올라가는 역발상 마케팅 방법론입니다. 다시 말해, 전략이 전술을 지배하는 것이 아니라 소비자에게 어필할 수 있는 하나의 전술을 전략으로 만들라는 것입니다. 이것은 기존의 개념을 뒤집는, 전혀 새로운 주장으로 두 가지 특징이 있습니다.
첫째는 전술이 전략을 결정하며, 성공을 결정하는 요소가 됩니다. 경쟁이 극심한 오늘날에는 기존의 개념과는 반대로 되어야 성공할 수 있다고 주장합니다.마케터의 중요한 자질 중의 하나가 사고의 유연성이지만, 그를 훨씬 뛰어넘는 역발상이 필요하다는 혁신적인 이론입니다.
둘째는 전장의 중요성을 강조하고 있습니다. 기업의 경영자들은 판매의 최일선 매장을 돌아보고, 판매 직원들과 이야기도 나누고, 멀리서 가까이서 소비자의 행동을 관찰해야 합니다. 현장 방문을 통해 전술과 전략이 잘 실행되는지, 어떤 문제가 있는지를 파악하고, 보완하려고 하는 것이 주목적입니다. 직급에 따라서 이해의 정도와 보는 시각이 달라서, 같은 현상도 전혀 다르게 해석되기 때문입니다.
고위직에 오를수록 골치 아픈 전장에서 떠나 있으려고 노력하지만, 진흙탕 같은 전장에 문제가 있고, 동시에 그곳에 답이 있습니다. 좋은 전술, 전략은 결코 사무실에 있지 않습니다.]
1. 전술이 전략을 결정한다
기업들의 전략에 관해 오랫동안 분석한 결과, 전략은 아래로부터 이루어져야지, 위에서부터 개발되어서는 안 된다는 결론에 도달했습니다. 다시 말해서 전략은 기업이 실제 활용하는 전술을 이해하는 깊은 지식을 바탕으로 충분히 그리고 깊게 검토한 후에 개발되어야 한다는 것입니다.
전술이 전략을 결정지어야 한다. 즉 커뮤니케이션 전술이 마케팅 전략을 결정해야 한다는 것입니다. 그러나 대다수의 마케팅 종사자들은 그 반대를 금과옥조처럼 믿고 있습니다. 즉 기업의 거대 전략이 먼저 수립되고, 이를 실행하는 전술이 개발되어야 한다는 개념입니다.
(1) 명백한 진실에 도전한다.
‘전략이 전술을 결정짓는다’라는 원칙은 마케팅 종사자들의 마음속에 너무나 깊이 각인되어 있어서, 추호의 의심도 받지 않고 있습니다. 그러나, 이것은 ‘누가 미국 대륙을 발견했는지는 잘 모르지만, 분명히 인디언들은 아니야’라고 당당하게 말하는 초등학생과 다를 바 없는 태도입니다.
전략이 전술을 우선한다는 사실은 사람들에게 깊이 각인되어 있습니다. ‘전술과 전략’이라고 말하지 않고, 그 반대로 ‘전략과 전술’이라고 말합니다. 먼저 이루고자 하는 것(전략)을 결정하고, 그다음 그 실행 방법(전술)을 결정합니다. 누구든지 이 논리에 대해 아니라고 말할 수 없을 것입니다.
하지만 우리는 다음과 같이 말할 수 있습니다.
콜럼버스는 동쪽 대신에 서쪽으로 향해(전술) 해서, 인도로 가는 지름길(전략)을 찾으려고 했습니다. 그러나 그는 자신이 찾던 인도를 발견하지 못했기 때문에, 그 항해는 실패했다는 생각을 품은 채 자신의 생을 마쳤습니다. 만일, 그가 우리의 ‘전술이 전략을 결정한다’라는 생각을 받아들였다면, 그는 인도로 가는 지름길을 발견하는 것보다 훨씬 더 큰 업적인 아메리카를 자신이 발견했다는 사실을 깨달았을지도 모릅니다.
사실 그는 훌륭한 항해사였습니다. 다른 사람들이 모두 동쪽으로 항해했기 때문에 그는 서쪽으로의 항해에 적합한 전술을 선택했어야 합니다. 이를 마케팅에서 ‘측면공격법’이라고 합니다. 서쪽으로 항해해서 발견할 수 있었던 것이 무엇이든지 간에, 콜럼버스가 그것을 최초로 발견한 사람이라는 사실은 틀림이 없습니다.
(2) 톱다운적 사고가 저지르는 잘못.
경영자들은 ‘이루고자 하는 것(전략)’이라는 개념에 사로잡혀 있습니다. 하지만 회사가 5년 또는 10년내에 이루고자 하는 것에 대한 구체적인 실체가 결여된 장기적 계획이란 것이, 대체 무슨 소용이 있는가?
당신이 전략을 중시한다는 것, 즉 앞으로 수년 후의 회사의 모습에만 집중하는 것은, 당신이 두 가지 중대한 잘못을 저지르고 있다는 것을 뜻합니다.
첫째, 실패에 대해 인정하기를 거부합니다.
둘째, 성공을 충분히 활용하지 못합니다.
이 두 가지 잘못은 다 톱다운적 사고에서 기인합니다.
콜럼버스는 첫째, 자신이 인도로 가는 지름길을 발견하지 못했다는 실패를 인정하지 않았고, 둘째, 자신이 이루어낸 위대한 발견을 활용하지도 못했습니다. 대개 전략을 먼저 수립하는 기업들은 실패를 솔직히 인정하지 않습니다. 전술을 미세하게 조정한다면 자신들의 전략은 성공한다고 믿고 있기 때문입니다.
1950년대에 GE는 컴퓨터 본체 사업 진출이라는 전략적인 결정을 내렸습니다.
하지만 그 후 14년 동안 힘들게 노력하고 4억 달러라는 큰 손실이 발생한 후에야 철수를 결정했습니다. 즉 전술을 미세하게 조정한다는 것이 막대한 자원의 낭비를 가져온 셈입니다.
만일 GE가 그 반대로 했다고 가정해 보도록 하겠습니다.
IBM, 유니백, 버로스, NCR, RCA, 컨트롤 데이터, 허니웰 등 컴퓨터 본체 사업자들이 건재한 동쪽으로 항해하는 대신에, 서쪽으로 항해했다면, GE는 두 가지 선택을 할 수 있었을 것입니다.
고가 쪽에는 ‘슈퍼컴퓨터’, 저가 쪽에는 ‘PC’라는 사업 기회가 있었습니다. 하지만 당시에는 슈퍼컴퓨터 시장도 PC 시장도 존재하지 않았습니다. 따라서, 어느 쪽을 선택했든지 간에 이 전술은 GE가 소비자의 마음속에 새로운 컴퓨터의 최초 사업자라는 인식을 줄 수 있었습니다.
수익성은 별개의 문제입니다. 미래의 사업성이란 것은 매우 불확실하기 때문입니다.
예를 들었던 항해에서 콜럼버스가 무엇을 발견한다는 보장은 없었습니다. 하지만 누구라도 무언가를 발견하려면, 그것을 처음 시도한 콜럼버스처럼 해야 합니다. 동일한 원칙이 마케팅에도 적용됩니다. 단 하나의 확실한 방법은 소비자의 마음속에 처음으로 들어가기 위한 전술을 찾는 것입니다.
그러나 당신이 처음이기 때문에 당신의 제품 또는 서비스에 대한 시장은 없습니다. 당신 스스로 시장을 개척해야 합니다. 흔히 실패를 인정하기 거부하는 것은, 성공한 것을 충분히 활용하지 못하는 것과 결부돼 복합적으로 나타납니다.
GE가 컴퓨터 본체사업 시장에서 얻은 유일한 것은 ‘타임 쉐어링(time-sharing: 한 컴퓨터를 여러 명의 사용자가 동시에 접속하여 사용하는 것)’이라는 컨셉입니다. GE가 이 아이디어를 최초로 도입함으로써 얻은 결과입니다. GE는 모든 컴퓨터 사업 전체에 ‘타임 쉐어링’ 컨셉을 도입했어야 했습니다. 그러나 모든 기종의 컴퓨터를 판매하는 제2의 IBM이 되고 싶었던 GE의 전략에는 적합하지 않아서 그것은 폐기되었습니다.
결과적으로 GE는 좋은 기회를 버리게 되었습니다.
비즈니스에서는 당신이 보고자 하는 것만을 보려는 경향이 있습니다. 이것이 바로 톱다운적 사고가 위험한 이유입니다. 우리는 우리의 전략적 성공에 무관한 요소들은 무시하는 경향이 있습니다.
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