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by 원유범 Mar 01. 2024

리더의 역할과 책임, 고민을 나누는 멘토링 방식

벌써 3월이다. 1월은 목표를 달성했지만, 2월은 소폭 미달성으로 보인다. 그래도 분기로 두 자릿 수 성장은 이어가고 있으니 그나마 다행이다. 어제도 사업팀장 중 한 명이 방으로 들어오는데 무슨 말을 할지 굳이 들어보지 않아도 알 듯하다. 평생을 목표 대비 성과로 먹고살던 나이기에 그 마음을 충분히 이해가 할 수 있다. 영업 확대에 필요한 것들이 있으면 요청해 달라고 하고 분기로는 꼭 목표 달성을 해보자고 마무리를 했다.

해외 지점장 시절에 매월 월간 보고가 있었다. 나는 그 미팅을 “단두대 미팅”이라고 명명했다. 십자가에 한 사람씩 올라가서 평가를 받는다 주변에 있는 사람들에게 필요하면 돌을 던지라고 한다. 끝나고 나면 다음 사람이 올라가서 같은 평가를 받았다. 좀 표현이 심할 수도 있겠지만 많은 기업들이 결과에 대한 회의를 많이 하는 것 같다. 중요한 것은 회의 때 판매가 안되는 사유를 설명하면 대부분 듣기를 싫어한다. “경쟁사가 가격을 내려서 맞대응이 필요하다”, “우기철이라 제품 사러 고객분들이 잘 안 나와서”, “우리 특정 제품에 문제가 있어서”, “싱가포르, 두바이, 말레이시아에서 저희 쪽으로 물건을 던져서” 등등 설명을 하면 듣기 싫으니 그런 얘기는 하지 말라고 한다. 결국 나중에는 판매가 안 되는 이유를 설명해야 하는데 말할 내용이 없어 입이 막히게 된다.

리더는 잘 들어야 하는 사람이라고 생각된다. 일단 말이 맞던 틀리던 듣고 판단하면 되는 것이다. 그런데 그 입을 막는 동시에 해결해야 할 변동 변수가 없어지는 것이다. 그 변동 변수를 고민하고 관리하지 않고는 그 실적은 계속 하락할 수밖에 없는 구조이기 때문이다.

직원들이 말도 안 되는 실적이 나오거나, 엄청난 사고를 일으킬 때에도 결코 화를 내지 않으려 한다. 왜냐하면 나에게 보고하러 오는 것에 대한 두려움이 있으면 안 된다고 생각하기 때문이다. 위 상사가 자꾸 화를 내면 보고를 두려워하고 보고가 늦어지고 타이밍을 놓치면 그 결과 더 큰 사고를 불러올 수도 있기 때문이다. 그 해결책을 함께 고민하고 같은 문제가 재발하지 않도록 프로세스를 점검하는 것이 더 중요하다. 다시 같은 문제만 발생하지 않으면 되는 것이다.

그런 면에서는 권오현 부회장님의 “초격차” 책과 경계현 대표님이 삼성전기에서 운영했던 회의 방식을 지향하는 바다. 일방적으로 보고받는 회의가 아닌 라운드 테이블에 둘러앉아 의견을 교환하고 질문하며, 정해진 시간 동안 회의를 진행하고, 후배들의 고민을 언제든지 환영하며 선배로서 멘토링을 하는 방식! 그렇게 만들어가고 싶다.

By 행복맛집

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