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Jun 21. 2021
(YJ)조직의 달인(1)
대우받고 싶은 만큼 직원을 대우해야 한다
대우받고 싶은 만큼 직원을 대우해야 한다
팀장급 이상 간부로 승진을 하게 되면 가장 많이 경험하게 되는 것이 바로 조직관리의 어려움이다. 실무를 할 때에는 실수 없이 업무를 처리만 해도 어느 정도 인정을 받았지만, 팀장이나 부서장과 같은 리더의 자리를 맡으면 부하직원을 시켜서 업무를 처리해야 하기 때문에 이로 인해 겪는 어려움이 생각보다 적지 않다.
자신의 눈높이에 맞게 부하직원들에게 일을 시켜 보지만 부하직원들이 제대로 따라오지 못하고, 몇 번의 시행착오와 좌절을 경험하다 보면 급기야 본인이 혼자 일을 하게 되면서 부서 전체의 업무 진행 프로세스가 무너지게 되는 경우도 간혹 일어나게 된다.
스포츠를 보면 현역 시절에는 그다지 인정받지 못했지만 감독이나 코치가 된 후에는 오히려 뛰어난 역량을 발휘하게 되는 경우를 흔치 않게 볼 수 있다. 이렇듯 혼자서 일을 잘 처리하는 사람이 있는 반면에 타인을 시켜서 일을 잘하는 사람이 있는 것이다. 물론 이 두 가지를 모두 겸비하면 리더로서는 가장 이상적인 조직 관리를 할 수 있다.
소통과 관계 맺기
'빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라', '외나무가 되려거든 혼자 서고, 푸른 숲이 되려거든 함께 서라'는 말처럼 조직관리는 '관계 맺기'와 '소통'이 중요하다. 소통은 단순히 커뮤니케이션의 의미를 넘어 직원들의 마음을 움직이는 가장 중요한 도구이기 때문이다. 소통을 잘하면 관계 맺기는 저절로 이루어진다.
조직 관리 실패 사례를 자세하게 들여다보면 소통 부재가 대부분인 경우가 많다. 어떻게 하면 소통을 잘할 수 있을까? 바로 경청이다. 말하기보다 듣기를 많이 하면 저절로 소통이 된다. 말을 많이 해서 득이 되는 경우는 거의 없다. 소통은 언어적 소통보다는 표정, 말투, 자세, 몸짓 등의 비언어적 소통이 더 중요하다. 눈빛이나 표정은 억지로 만들기가 어렵기 때문이다. 나를 좋아하는 이성의 눈빛은 절대 속일 수가 없다. 언어보다 더 강력한 메시지를 전달하기 때문이다.
팔로어(follower) 만들기
리더란 조직을 '원하는 방향(desired direction)'으로 이끌어 나가야 한다. 한 마디로 비전(Vision), 목적(Purpose), 방향(Direction)을 설정해야 한다. 비전, 목적, 방향은 엄밀히 따지면 서로 다른 의미를 갖지만 미래에 달성하길 원하는 상태를 지칭한다는 점에서 함께 몽뚱그려 사용하기도 한다. 원하는 방향을 가기 위한 최우선의 선결 조건 중의 하나는 바로 팔로어(follower) 즉, 추종자를 만드는 것이다. '멀리 가려면 함께 가야 하기' 때문이다.
추종자가 생기면 자연스럽게 리더의 권력(Power)이 형성된다. 어떻게 보면 소통과 관계 맺기도 바로 이런 팔로어를 만들어가는 중요한 과정이다. 이는 마케팅 활동의 궁극적인 목표인 기업이나 브랜드의 '옹호자(advocate)'를 만들어 내는 것과 같다. 한 명의 옹호자는 K-pop 아이돌 그룹의 팬덤처럼 기업이나 브랜드가 어려움에 빠지더라도 그 기업을 대신해서 불만고객과 싸우고 대변하기도 한다. 또한 기업의 성장을 위한 직접적인 홍보대사가 기꺼이 되려고 하고, 기업의 성장을 위해 혼신을 아끼지 않는다.
이렇듯 리더에게 추종자는 매우 중요한 존재다. 모든 직원들을 팔로어로 만들 수는 없다. 그래서 자신과 잘 맞는 직원을 선별해서 개인적인 관심과 배려를 표현해야 한다. 리더의 개별적인 관심 표현은 부하직원에게 조직 구성원 중의 하나가 아니라 특별한 존재로 대우받는 소중한 느낌을 경험하게 해 준다. 아울러 그에 따른 고과, 승진 등의 보상도 반드시 챙겨줘야 한다. 팔로어가 느는 만큼 리더의 파워도 자연스럽게 커지게 된다.
직원의 성장이 우선인 리더가 되어야 한다
개인의 희생과 탈진을 담보로 조직의 성공을 이끌어 내는 것이 아니라 직원의 역량 강화와 성장을 통해 조직의 성과를 만들어 내야 한다. 그래야 조직과 직원이 함께 성장하는 선순환 고리를 구현할 수 있기 때문이다. 부하직원의 성과를 가로채는 상사는 절대 '롱런(long run)'하지 못한다. 오히려 부하직원의 성과를 인정하고, 칭찬하고, 그 성과에 걸맞은 보상을 챙겨 주어야 한다. 이런 선순환 구조가 만들어지면 직원들은 업무 열정을 불태우게 되고, 성장하며, 리더 또한 롱런할 수 있게 된다.
자신의 성장이 우선인 리더는 언젠가 위태로운 상황을 맞게 되고, 모든 부하직원이 외면하는 상황 속에서 한 순간에 나락으로 추락하게 되기도 한다. 회사를 떠난 이후에도 누구 하나 연락하지 않게 된다. 오히려 직장생활이 그에게는 추억이 아니라 트라우마가 되는 것이다. '있을 때 잘해, 후회하지 말고'라는 노래 가사처럼 리더로 근무할 때 부하직원을 가족처럼 잘 대해야 한다. 누가 더 오래 근무하는가는 운명처럼 정해져 있는 것이다.
정직과 진정성은 조직 관리의 숨은 무기(Hidden weapon)이다
영국에서 가장 모욕스러운 말은 '거짓말쟁이(liar)'라고 한다. 평범한 사람들 또한 자신도 모르게 많은 거짓말을 하면서 산다고 한다. 말을 많이 하다 보면 자신도 모르는 사이에 '선의의 거짓말'을 하게 되는 경우가 있다. 이러한 행위가 가까운 사람을 넘어서 조직과 연관된다면 문제가 생각보다 커질 수도 있게 된다. 리더의 권위와 품위도 치명적인 손상을 받게 된다. 리더도 인간인 이상 실수를 할 수도 있기 때문이다.
만약 실수로 거짓말을 하게 되거나 이로 인해 문제가 불거진다면 최대한 빨리 솔직하게 이야기를 해야만 한다. 자신의 실수를 솔직하게 인정하고, 용서를 구하는 것이 가장 빠른 해결 방법이기 때문이다. '정직이 최선의 방책이다'는 속담처럼 정직과 진정성은 조직 관리에 있어 '비기(祕器)'라고 할 수 있다.
잃어버린 열쇠는 잃어버린 곳에서 찾아야 한다.
실제로 일을 실패하게 만드는 이유가 사람에게 있는데도 대부분의 리더들은 실패의 원인을 다른 곳에서 찾는다. 그래서 리더들은 실패에 대해서는 관대하게 대해야 한다. 아이를 키우면 알게 되는 사실이 있다. 아이가 걷거나 자전거를 배울 때 수많은 실수와 실패를 경험한다는 것을 말이다. 업무도 마찬가지다. 실패와 실수를 하면 안 된다는 말을 들으며 자란 세대에게 실패와 실수의 경험은 치명적일 수도 있다. 하지만 수많은 성공 기업의 이면에서는 수많은 실패의 경험이 있음을 잊어서는 안 된다. 구성원들의 실수를 격려하고 실수를 업무의 일부로 여기도록 해야 한다. 실패와 실수를 통해 더욱 배우고 성장하는 그런 조직이 향후 미래가 밝다.
타이밍이 중요하다
직원을 관리하는 조직의 장(長)이 되면 가장 신경 써야 하는 부분이 칭찬이든 문책이든 타이밍을 놓치지 않아야 된다는 것이다. '저스트 타이밍'의 조직관리가 중요하다는 말이다. 칭찬은 그래도 때를 놓치지 않고 그 자리에서 쉽게 나오지만, 지적이나 문책은 이런저런 핑계로 놓치게 되는 경우가 많기 때문이다. 하지만 칭찬보다 문책을 할 때는 절대 타이밍을 놓치면 안 된다. 적시적기에 피드백을 하지 않으면 같은 실수가 반복될 수 있기 때문이다. 귀찮고 번거롭더라도 타이밍 관리에 반드시 신경 써야 한다.
공사(公私) 구분이 명확해야 한다
업무적으로는 엄격하고, 사적으로는 츤데레 아저씨가 되어야 한다. 사적인 관계가 깊어지면 업무적으로도 느슨하게 되는 경우를 적지 않게 목도했다. 리더로서 공과 사를 구분하지 못하면 '편애'와 '편향'이 생기게 되고 이는 조직 내 불신의 단서를 만들게 된다. 업무적으로는 반드시 기준과 원칙을 가지고 엄격한 잣대로 매니징 해야 하고, 사적인 자리에서는 사회 선배로서 친밀한 관계를 맺어야 한다.
나는 술자리에서는 가끔 계급장을 떼고 부하직원과 얘기를 한다. 부하직원의 아내를 지칭할 때는 '제수씨'라고 말하기도 하고, 가끔은 부하직원이지만 연배가 높을 경우에는 아내를 '형수님'이라고 말하기도 한다. 이런 용어 한마디도 친밀한 관계 맺기를 하는데 매우 중요한 도구가 되었다. 특히 자녀들의 이름을 휴대폰 메모장에 기록했다가 가끔 사석에서 외워서 불러줄 때 직원과의 친밀감도 더욱 높아진다.
아무리 술자에서 호형호제를 하지만 업무로 돌아오면 난 다시 계급장을 달게 되고, 직책으로 불리게 된다. 그게 바로 직장생활이기 때문이다. 그러므로 사적 자리에서 친밀해지는 것을 너무 두려워해서는 안된다. 아울러 업무적으로는 매우 엄격해야 한다. 만약 업무가 펑크가 나면 호되게 질책해야 한다. 그리고 어떠한 상황 속에서도 루틴과 프로세스를 반드시 준수하도록 해야 하고, 업무 지시와 피드백이 적시적기에 진행되도록 해야 한다.
업무는 주어진 시간만큼 늘어진다
'파킨슨 법칙(Parkinson's law)'이라는 말이 있다. 영국의 학자인 노스코트 파킨슨은 자신이 근무했던 해군성 사례를 바탕으로 만든 법칙이다. 이 법칙에 따르면 기업이 성장하면 할수록 점점 더 능력 없는 사람들을 고용하면서도 보수는 과다하게 지급하는 경향을 보인다고 한다. 고위 간부들이 경쟁을 피하고 싶어서 무능한 사람들을 고용하기 때문이다.
이 법칙에 따르면 프로젝트를 완수하는데 24시간이 주어진다면 시간적 압박으로 인해 일의 실행에만 집중하면서 꼭 필요한 것들만 하게 되는데 만약 일주일이 주어지면 6일간은 별 것도 아닌 일을 하고, 하루만 프로젝트를 완수하는데 집중하게 된다는 것이다.
조직관리에 있어서는 이런 파킨슨 법칙을 잘 이해하고 조직관리에 적용해야 한다. 가급적이면 구성원들이 외부적으로 방해받지 않고 업무에만 집중할 수 있도록 업무 집중 시간(Flow time)을 만들어 주는 것도 좋은 방법이다. 또한 핵심적인 구성원들을 채용해서 그들이 오랫동안 조직에 남을 수 있도록 업무 환경을 조성해야 한다.
작은 성공 경험을 만들어야 한다
예전에 외곽에 위치한 작은 점포를 방문해서 코칭한 적이 있었다. 매출 규모도 작고, 또한 바닷가 인근에 위치해 있다 보니 수산코너는 거의 상품 진열과 판매가 매우 부진한 상태였다. 직원들의 말만 믿고 점장 또한 수산 코너 운영에 소극적이었다. 나는 일단 점장과 대화를 통해 바닷가에 사는 모든 고객이 수산물 시장에서 구매하는 것이 아니며, 오히려 법규를 잘 지키고, 위생적인 시설에서 손질하는 수산물을 선호하는 고객이 많다는 점을 설득하였다.
그리고 수산물 시장에서 많이 취급하지 않는 연어나 냉동새우 등을 특화시킬 로케이션을 지정해 조닝(Zoning)화 했다. 그 이후 점장은 직원들과 일별 생산량과 판매 목표를 설정했고, 지속적으로 도전한 결과 전국에서 신장률이 가장 높은 점포가 되었다. 또한 도전에 성공한 직원은 어느새 점포에서 스타 직원이 되었고 점포에 대한 로열티도 매우 높아졌다. 그 이후 농산 코너에도 이런 성공의 밈유전자가 전이되었고, 조직의 팀워크와 조직 사기도 매우 높아졌다. 이렇듯 일이 잘 풀리지 않을 때는 조직 내 작은 성공 경험을 만드는데 주력해야 한다. 과정상의 작은 성공경험은 업무적인 추진력을 높여 주는데 효과적으로 작용한다.
직원에 초점을 맞추어야 한다.
예전과 달리 요즘은 고객보다 직원에 초점을 두어야 한다. 현장에서 상품을 판매하고, 또한 까다로운 고객들의 요구를 대부분 응대하고 처리하는 직원들이 요즘은 고객보다도 더 중요한 시대가 도래했다. 만약 고객 VOC가 발생했다면 직원들을 먼저 보호하는 것이 우선이다. 물론 고객을 소외 시 하라는 말은 아니다. 최대한 직원들의 감정이 다치지 않도록 해야 한다는 것이다. 직원들이 보호받지 못한다고 느끼면 조직 전체의 신뢰가 깨지기 때문이다.
루틴을 준수하고, 프로세스를 구축해야 한다
최근에는 높아져만 가는 인건비 때문에 현장의 인력이 매우 슬림화되었다. 다른 말로 최적화되었지만 실제로는 이전보다 상당수의 인력이 줄어든 것이다. 그렇기 때문에 리더는 적은 인력으로 성과를 만들기 위해서는 조직원이 루틴과 매뉴얼을 준수토록 해야 하며, 업무의 프로세스를 구축해서 유기적으로 돌아가도록 업무 환경을 만들어야 한다.
루틴은 평정심을 유지하고 최상의 역량을 발휘하기 위해 습관적으로 하는 일련의 행동이나 절차를 말한다. 적절한 루틴은 일상이나 업무적인 측면에서 불안감을 해소시켜줄 뿐만 아니라 평정심을 유지해 집중력을 높여주기도 한다. 그러므로 일을 미루지 않고 즉각적으로 실행하도록 만드는 것이 바로 루틴이다. 아울러 프로세스는 업무의 절차를 말한다. 의사결정도 업무 처리도 프로세스대로 하면 문제없이 가장 신속하게 할 수 있다는 것을 이해하자.
직원들의 업무스킬 수준을 높여야 한다
아는 만큼 생각하고, 보이고, 일한다는 말이 있다. 부하 직원들의 업무 스킬과 눈높이를 높이는 것이 리더의 역할이고, 조직관리의 핵심이다. 직원들의 스킬과 눈높이가 높아지면 어떤 형태로든 성과가 나오고, 조직이 성장하게 된다. 조직관리에서 성과를 만들고 싶으면 직원들의 업무 스킬을 높이는데 시간 투자를 해야 한다.
직원 스킬을 높이기 위해서는 해당 분야에서 전문가 수준을 가진 직원들을 멘토로 선정해서 주기적으로 스킬 양성 시간을 가지게 해야 한다. 또한 동종업계나 타점 벤치마킹을 통해 자체 베스트 프랙티스(best practice)도 만들어 타 부서에 공유함으로써 바람직한 경쟁상황을 조성해도 좋다. 직원의 업무 역량을 높이기 위한 투자는 절대 게을리하지 말아야 한다.
