(YJ)조직의 달인(2)
조직관리에 도움이 될 소소한 Tip!
참고로 '일하기 좋은 100대 기업'의 저자이자 미국 샌프란시스코의 지역 신문 기자였던 로버트 레버링은 1980년대 초 경영에 관련된 연구기관이나 언론에서 훌륭한 회사, 좋은 직장이라고 평가하는 기업들의 공통점을 연구하던 중 이들이 가지고 있는 세 가지 공통점을 발견하고, GWP(Great Work Place)의 개념을 정리한 신뢰경영 지수(Levering's Trsut Index)를 개발했다. 이 개념에 의하면 조직 활성화를 촉진하기 위해 필요하 세 가지 슈퍼파워가 바로 자부심(Pride), 재미(Fun), 신뢰(Trust)라고 한다.
기업들이 GWP에 관심을 갖는 이유는 바로 직원들에게 일하기 위한 좋은 환경을 제공하고 이를 통해 수익률을 극대화할 수 있기 때문이다. 로버트 레버링은 수년 동안 포춘지의 '일하기 좋은 100대 기업'을 선정하면서 몇 가지 교훈을 얻었다. 그중에서 연봉과 수당은 GWP의 충분조건이 아니라는 것을 알게 되었다고 한다. 존경받는 기업은 늘 종업원들을 감동시킬만한 독특하고 상식을 뛰어넘는 보상(Benefits)을 주며, 이런 보상은 종업원들로 하여금 회사에 대한 자부심을 갖게 했고, 이는 신뢰로도 연결되는 조직문화를 가지고 있었다고 했다.
(1편에 이어서 작성합니다)
지역통이 되어야 한다
리더가 지방에 발령이 나면 그 지역의 전문가 즉, '지역통(地域通)'이 되어야 한다. 대부분의 리더들은 비연고지에서 근무할 때 주중에는 회사, 주말에는 집으로 왔다 갔다를 반복하면서 비연고지에서의 즐거움을 제대로 누리지 못하는 경우가 허다하다. 그러다 일정 시간이 지나면 심신이 지치고, 외로움이 커지면서 하루빨리 연고 복귀만을 손꼽으면 시간을 보내게 된다. 문제는 연고지에 거주하는 직원들이 상사를 볼 때 곧 떠날 사람이라고 생각해 상사와 깊은 유대감을 맺지 않는다는 점이다.
비연고지에서 근무할 때 가장 우선적으로 해야 할 일은 바로 '지역통(地域通, 지역 전문가)'이 되어야 한다. 그 지역의 맛집과 관광명소, 그리고 지역의 유래 등 지역을 제대로 알아야 지역에 대한 애착이 생기고, 또한 지역에 근무하는 직원들과의 유대감이 빠르게 형성될 수 있기 때문이다. 가끔은 맛집을 발굴해 직원들과 함께 방문하는 것도 직장생활의 즐거움을 더할 수 있다.
비연고지에 근무할 때는 "내가 언제 이렇게 좋은 곳에 와서 일도 하고, 지역의 명소와 맛집을 가볼 기회가 있겠나? 그것도 숙식도 공짜로 제공되는 곳에서 말이다. 그러니 있을 때 제대로 이 지역을 즐겨보자"라는 마음가짐을 갖는 게 장기적으로 남는 장사일 것이다. 그러니 시간이 날 때마다 지역통이 되기 위한 활동을 적극적으로 해보자. 퇴직 후 가장 기억에 남는 것 중의 하나가 바로 비연고지 근무할 때의 추억이다. 주어진 여건을 어떻게 활용하고, 즐길 건지는 오로지 자신의 선택의 문제인 것이다.
회식과 같은 아날로그 감성이 중요하다
회식을 단순히 술자리로만 치부하면 안 된다. 리더는 회식을 통해 직원들과의 친밀감과 유대감을 높여야 하며, 또한 직원들과의 소통과 팀워크까지 만들어야 한다. 특히 회식을 할 때 가장 중요한 것 중의 하나가 바로 식도락을 즐길 수 있는 곳을 회식 장소로 선정해야 한다는 것이다. 자칫 무료하고 지루할 수 있는 일상생활에서 먹는 것만큼 큰 행복감을 주는 것이 없기 때문이다.
가급적 회식 장소는 맛집을 선정해야 한다. 먹으면서 직장생활의 즐거움도 차곡차곡 쌓이기 때문이다. 좋은 추억이 만들어진 맛집은 직원들이 개인적으로도 가족이나 친구들과 함께 재방문을 하게 된다. 아날로그 감성이긴 하지만 고깃집에서 횟집에서 함께 회식을 할 때면 꼭 정성스럽게 쌈을 사서 직원들에게 직접 먹여준다. 처음엔 좀 어색하다가도 조금만 시간이 지나면 직원들이 직접 쌈을 싸서 내 입에 넣어준다. 이쯤되면 자연스럽게 '오 가는 쌈 속에 서로 간의 정이 싹트는 것'이다.
또 회식을 할 때엔 가급적 직원들과 함께 직접 셀카를 찍거나 끼리끼리 사진을 촬영해서 꼭 추억으로 남긴다. 찰나의 즐거운 순간을 추억으로 남기고 싶은 개인적인 욕심도 있기 때문이다. 그리고 네이버 밴드와 같은 공유방에 사진을 올려서 회식이 끝난 다음에도 그 여운을 오랫동안 느끼도록 한다.
아울러 회식 때는 절대 회사 얘기를 하면 안 된다. 회사 업무가 회식 때까지 이어지면 다음부터는 직원들의 참여도가 떨어질 수밖에 없기 때문이다. 그래서 가급적 개인적 관심사 위주로 묻고, 기억하려고 노력한다. 특히 연예, 결혼, 재테크, 개인 소망 등에 대해서는 직원들의 관심도 매우 높아 대화가 끊이지 않고 계속 이어진다. 이렇게 하다 보면 서로 간에 모르던 것들도 많이 알게 되어서 직원들과의 친밀도 또한 높아지게 된다. 소통과 유대감의 시작은 바로 서로에 대한 이해도와 친밀도를 높이는 것에서부터 시작한다.
팀워크를 만드는 가장 쉬운 방법 : 팀 구호
나는 새로운 조직을 맡으면 제일 먼저 하는 것 중의 하나가 바로 조직의 '구호'를 만드는 것이다. 팀 구호는 팀파워를 만드는 데 있어 핵심적인 항목이며, 조직의 정체성을 만들고 구현하는 데도 많은 도움을 준다. 그래서 가급적 부임하자마자 팀 구호를 만들어서 각종 미팅이나 모임 시에 반드시 제창하게 한다. 유치한 것 같지만 지속적으로 하다 보면 조직의 결속력을 더욱 공고하게 해 준다는 것을 느낄 수 있다. 특히 자신감을 고취시키는 '나는 할 수 있다. 즉시 실행'과 같은 구호를 추가하는 것도 한 가지 방법이다.
자기 계발의 중요성
리더는 직원들이 보는 자신의 미래 모습이다. 그래서 항상 자기 계발을 게을리하지 말아야 한다. 독서를 하든 공부를 하든 어떤 형태로든 자기 성장을 위한 노력을 멈추면 안 된다. 나는 석박사 과정을 할 때 직원들의 많은 응원과 지지를 받았다. 하지만 조심해야 해야 한다. 만약 조직관리가 안 되는 리더의 경우 이런 유형의 자기 계발은 오히려 업무 소홀로 인한 직원들의 불만으로 표출될 수 있으며, 심지어는 내부 감사로 이어지는 경우도 있으니 경계선을 잘 준수해야 한다. 특히 직원들에게 도움이 되는 책 내용이 있으면 미팅 시에 공유하는 것도 도움이 된다.
기준과 원칙은 어떠한 경우에도 양보하면 안 된다!
리더는 모든 일을 진행할 때 반드시 '기준과 원칙'에 입각해서 의사결정을 하고, 업무를 실행하도록 지시해야 한다. 기준과 원칙이 무너지면 리더에 대한 신뢰가 깨지고, 리더로서 권위도 손상될 수 있기 때문이다. '깨진 유리창의 법칙'은 이런 기준과 원칙을 지키지 않는데서 비롯된다. 그래서 업무를 할 때에는 항상 P&P(policy & procedure)와 매뉴얼(manual)을 확인하는 습관을 가져야 한다. 만약 기준과 원칙을 잘 모를 때는 직원들에게 역으로 물어보고, 대답하도록 유도해야 한다. 이러한 과정이 반복되면 직원들이 스스로 기준과 원칙을 학습하고, 지키려는 습관을 가지게 됨으로써 직원들 또한 성장하게 된다.
조직은 여전히 연공서열 사회이다.
요즘 MZ세대에게 가장 중요한 가치는 '기회는 평등하고, 과정은 공정하고, 결과는 정의로울 것'이 아닐까. 그래서인지 직장생활에서 여전히 잔존하고 있는 연공서열 문화에 많은 반감을 가지고 있는 것 같다. 하지만 전통적 오프라인 유통업계의 특성상 기존에 존재하던 연공서열 문화를 무시하기는 쉽지 않은 게 현실이다. 관리자들의 경우 잠시 머물다 떠나는 경우가 많지만 그곳에서 오래 근무한 고참 직원들의 경우 '철밥통'처럼 내부 조직의 여론을 좌지우지하는 경우가 많기 때문이다.
그래서 점포마다 나름의 선후배 문화가 공고하게 자리 잡은 곳들이 현저하게 많다. 가끔은 실력 있는 후배 직원들이 선배를 제치고 승진을 해서 서로 간의 역할이 바뀌는 경우도 있지만 연공서열 문화를 깨뜨리기는 쉽지 않은 게 현실이다. 만약 이런 조직의 특성을 잘 안다면 리더는 연공서열 문화를 조직 관리에 잘 활용하면 되는 것이다.
승진하지 못한 대부분의 고참들은 오랜 기간 연륜에서 나오는 직장생활의 경험과 지식, 그리고 업무에 대한 깊은 노하우를 가지고 있으며, 원활한 업무 수행과 성과 만들기에도 많은 기여를 해왔기 때문에 조금만 이들의 입장을 이해하고, 현재의 위치를 배려하고 존중한다면 조직 관리에도 큰 도움을 받을 수 있다. 어른들이 존중받고 선한 영향력을 발휘하는 조직은 어떤 위기상황에도 무너지지 않는 법이다.
조직의 간부화를 만들다
나는 간부들 모임에서도 연륜과 경륜에 따라 회장, 부회장, 총무, 고문 등의 직책을 부여해서 조직을 운영한다. 그중 총무의 역할은 매우 중요해 공개적으로 내가 임명장을 만들어 수여식을 거행하기도 한다. 총무는 회식 장소 선정, 회식비 정산, 모임 분위기 리딩 등 챙겨야 할 일이 정말 많다. 그러니 중간급 정도의 리더가 맡으면 조직 내 소통의 가교 역할을 할 수 있다. 회장은 선임이면서 가장 솔선수범하는 간부를 선정한다. 그리고 부회장은 회장이 임명하는 리더를 선정하고, 나머지 고문들은 회장보다 나이가 많은 리더들을 임명하면 된다.
물론 모임이나 회식 자리에서는 비록 내가 직책이 높지만 가급적 침묵을 유지하도록 노력한다. 항상 총무가 사회를 보고, 회장이 가장 먼저 건배사를 진행하도록 한다. 그 이후 부회장, 고문 등이 하고, 나머지는 총무가 지명하는 순서대로 건배사를 한다. 물론 나는 제일 마지막 순이다. 건배사에 대한 순기능으로는 모든 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있으며, 또한 조직의 발전을 기원하는 내용이 대부분이기 때문에 조직의 결속력을 강화시키는 데 있어 매우 유용하다. 물론 건배사에 대한 부정적인 논란은 여기에선 배제하도록 하겠다.
리더들을 올바르게 대우해야 한다.
요즘은 리더들이 챙기고 책임져야 할 일들이 많은데 정작 간부들을 챙기는 문화는 많이 줄어들었다. 안타까운 현실이다. 물론 부하직원들의 급여와 복리후생이 우선이 되어야 하겠지만 말이다. 나는 가급적 간부들이 대우받을 수 있도록 많은 신경을 쓴다. 그들의 생일, 결혼기념일 등을 챙기려고 많이 노력한다. 가끔은 공연 티켓이나 영화표 등을 선물해 가족들과 좋은 시간을 보내도록 한다.
조직관리에는 왕도가 없다. 하지만 정답은 있다.
하지만 불확실성과 변동성의 시대, 격변하는 경영환경 속에서 조직관리의 방향과 트렌드도 많이 바뀌고 있는 추세다. 메건 댈러커미나와 미셸 매퀘이드가 지은《공감이 이끄는 조직》을 보면 글로벌 리더 10명 중 8명이 "앞으로의 비즈니스 환경에서는 '여성성'과 '남성성'을 동시에 갖춘 조직만이 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있을 것"이라고 말했다.
바로 '공감이 이끄는 조직'을 말하는데 이는 '구성원들이 그 어떤 제약이나 고정관념에 얽매이지 않고 자신의 역량을 온전히 발휘함으로써 성과를 극대화하도록 돕는 조직'을 뜻한다. 즉, '공감 능력'이 부족한 리더들이 이끄는 조직은 결코 살아남지 못한다는 것이다.
최근에는 급변하는 기업환경에서 조직이 살아남기 위해서는 '애자일(agile)' 조직을 만들어야 한다고도 한다. 애자일(agile)은 영어로 '기민한', '민첩한'이라는 뜻의 형용사로 급변하는 시장 환경에서 빠르게 제품을 출시하고 고객의 반응에 따라 다시 수정해서 결과물을 재출시하는 조직을 의미한다고 한다. 그래서 부서 간의 구분을 짓지 않고, 직급 체계를 없애는 등 개개인의 의사결정 권한을 높이고, 소규모 팀을 구성해서 구체적인 플랜보다는 선(先) 실행, 후(後) 피드백함으로써 빠르고 유연한 조직 구조를 만드는 것이 핵심이라고 한다.
하지만 지금까지 내가 얘기하고 싶은 것은 혁신적인 기업의 조직관리가 아니라 루틴과 프로세스가 중요시되는 전통적 기업의 조직관리에 대해서였다. 그러니 최근 빠른 혁신과 변화가 일어나는 조직관리에 대해 기대를 했다면 미안한 마음뿐이다. 사실 내가 살아온 시대는 지금과 많이 달랐다는 것을 인정하고 싶다. 조직관리에는 왕도는 없다. 다만 정답이 있을 뿐이다. 혹시 내가 쓴 내용 중에 도움이 되는 게 한 가지라도 있다면 그것만으로도 감사하고 고마울 따름이다.
