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Apr 07. 2021
(YJ)평가를 잘 받는 비결
#평가 #업적 #승진 #인간관계 #인정
승부욕이 강한 수영선수들을 연구한 논문인 <탁월성의 일상성(mundanity of excellence)>에서 저자 댄 챔블리스는 "뛰어난 선수의 최상급 기량은 사실 수십 개의 작은 기술 및 동작 하나하나를 배우거나 우연히 깨치고, 주의 깊은 연습을 통해 습관으로 만들고, 전체 동작으로 종합해서 나온 결과물이다. 부분 동작들 중에서 비범하거나 초인적인 동작은 하나도 없다. 정확하게 실행된 동작들이 합해져 탁월한 기량이 나올 뿐이다."라고 밝혔다. 노력과 기술이 더해지면 재능이 나오고, 기술과 노력이 더해지면 성취라는 결과물이 나온다. 재능은 우리가 성공한 사람에게 붙이는 가장 비전문가적인 설명이다. 결론적으로 평범한 일상적 노력의 합이 바로 위대한 업적의 비결이라는 뜻이다.
직장에서 매년 회계연도가 끝나면 진행되는 업적·승진 평가 또한 이런 '탁월성의 일상성'처럼 '평범한 직장생활에서 쏟는 일상적 노력과 결과의 합'이라고 말할 수 있다. 하지만 평가자의 입장에서는 보면 일별, 주별, 월별, 분기별, 반기별 루틴 업무로 돌아가는 반복적인 직장생활의 특성상 개인별로 면담 과정을 거쳐 성과를 측정하고, 평가를 하는 일이 생각보다는 어렵고 까다로운 일임에는 틀림이 없다. 이러한 업적 평가는 연봉 인상과 연동되고, 직급과 직책 승진으로 이어지는 경우가 많아서 직장인들에게는 목을 맬 정도로 매우 중요하기 때문이다.
매년 평가기간이 도래하면 평가자와 피평가자 모두 업무적 부담과 스트레스가 만땅 쌓이게 된다. 일을 열심히 했는데도 불구하고 공정한 평가가 이루이지지 않았다고 생각하게 되면 상사와의 관계도 소원해질뿐더러 평가 이후 업무 수행까지도 영향을 미치게 되니 평가의 공정성과 공평성은 항상 도마에 오르게 되고, 후유증 또한 적지 않은 것도 사실이다. 채용할 때는 학벌이 중요하지만 직장에서 성장과 성과는 결과적으로 '충성심'과 같은 태도에 달려있다고 해도 과언은 아니다. 평가자로서 평가를 잘 받는 방법에 대해 오랜 직장생활의 노하우를 공유하고자 한다.
마케팅이든 조직관리든 공통된 중요한 원칙이 있다. 그건 고객(상사)의 니즈를 충족시키거나 고객(상사)이 가지고 있는 문제를 해결해주어야 한다는 것이다. 냉정하게 말해서 내가 아무리 밤새워 신의 성실하게 일하고, 희생을 했더라도 상대방의 니즈를 총족시키지 못했다면 결과적으로는 성과관리에 실패했다는 의미가 된다.
결과적으로 평가에 있어 가장 중요한 것은 바로 평소 직장생활을 함에 있어 얼마나 상사의 니즈나 문제를 해결해 주었냐는 것이다. 많이 해결해 주었다면 당연히 '상호주의'원칙에 따라 상사도 내게 좋은 감정을 가지게 될 것이고, 평가도 긍정적으로 하게 될 것이다. 상사의 업무 니즈나 문제 해결에 많은 도움을 주었다면 당연히 상호주의 원칙에 따른 '부채 의식'이 쌓이고, '신뢰 계좌'도 쌓이기 때문이다. 이것이 바로 평가를 잘 받는 핵심인 것이다. 구체적으로 어떤 일들이 상사와 신뢰 계좌를 만들 수 있을까?
평소에 신뢰 계좌를 쌓아야 한다 (수명 업무 처리와 보고)
일, 주, 월, 연간 단위의 루틴 업무로 돌아가는 반복적인 직장생활의 업무 특성상 남들보다 일을 더 잘하고 평가를 잘 받기는 매우 어렵다. 그러다 보니 반복적인 루틴 업무는 기본적으로 잘해야 하고, 무엇보다도 긴급하고 중요하게 간주되는 수명 업무의 처리와 보고 능력이 바로 개인 평가의 중요한 잣대가 된다. 요약하면 상사의 의도를 정확하게 파악해 업무를 잘 수행하고, 자신의 역량을 발휘하면서 팀워크를 통해 성과를 발휘하는 사람이 궁극적으로 업적 및 승진 평가를 잘 받게 된다는 뜻이다.
상사가 중요하고 긴급한 수명 업무를 다른 부하직원보다 더 자주 맡긴다면 그것은 좋은 평가를 받는 데 있어 유리한 입장에 서게 된다는 뜻이다. 어차피 기업은 영리를 추구하고 성과를 만들어야 하기 때문에 성과 관리가 다른 어떤 것보다 중요하기 때문이다. 아무리 상사와 좋은 관계를 유지하더라도 성과를 잘 만들고, 일을 잘하는 직원이 가장 좋은 평가를 받게 된다.
내 주변을 보면 하루 종일 업무를 처리하느라 바쁜 친구가 몇 명 있다. 일은 신의 성실하게 하는데 항상 상사가 시키는 수명 업무를 다른 업무보다 늦게 처리해서 상사를 곤란하게 만드는 경우가 있다. 많은 업무를 처리해야 한다면 반드시 긴급성과 중요도에 따라서 업무의 우선순위를 정하고, 처리하는 습관을 키워야 한다. 시간이 부족하면 우선순위에 따라 업무들을 처리하면 큰 문제가 발생하지 않는다.
남의 마음을 움직이는 힘, 소통과 리더십!
신입사원 때는 주어진 일만 잘 처리하더라도 나쁘지 않은 평가를 받을 수 있다. 하지만 직급과 직책이 올라갈수록 업무수행 능력은 기본이고, 추가적으로 남의 마음을 움직이는 힘인 소통과 리더십 역량이 중요해진다. 팀 단위의 조직이다 보니 혼자 하는 일보다는 팀원들의 마음을 움직여서 성과를 만들어내야 하기 때문이다.
유능한 리더는 부하직원의 업무 능력과 역량을 키우고 최대한 끌어낸다. 가끔 보면 개인적 업무 성과가 뛰어나 업적 평가는 좋은데 직책 승진으로 이어지지 않는 경우가 있는데 바로 소통과 리더십 역량이 부족하기 때문이다. 이런 소통, 협업, 관계 형성은 소모적이고 스트레스를 유발하는 고도의 리더십 역량이기 때문에 장시간 회사 내 롤모델을 선정해 벤치마킹함으로써 자신에게 잘 맞는 리더십의 옷으로 잘 장착해야만 한다.
어려운 상황을 극복하고 자신에게 유리한 상황으로 만드는 힘, 회복 탄력성!
근육도 계속해서 단련하면 강해지듯이 멘털도 단련하면 강해진다. 특히 코로나 블루(Corona Blue)가 확산된 이후 직장과 가정생활에도 정신적인 피로와 우울증이 증가하고 있다. 이런 시점에 '회복탄력성(resilience)'은 제자리로 빨리 돌아오게 하는 매우 중요한 리더십 역량이다.
회복탄력성은 원래 '공을 바닥에 던지면 튀어올라 제자리로 돌아오는 힘'을 뜻하는데 위키백과에서는 '크고 작은 다양한 역경과 실패에 대한 인식을 도약을 발판으로 삼아 더 높이 뛰어오르는 마음의 근력'이라고 정의하고 있다. 더 나아가면 '불리한 상황을 자신에게 유리한 상황으로 활용하는 능력'까지도 포함한다.
회복탄력성을 키우기 위해서는 제일 먼저 역경과 실패에 대한 원인 분석을 통해 '있는 그대로의 상황을 받아들이고 수용하는 긍정적인 태도'가 필요하다. 그리고 관계 구축을 위한 소통 능력이 필요하다. 부득불 상사와 충돌하거나 대립을 했더라도 빨리 감정을 통제해서 먼저 다가가고 대화하고 소통을 한다면 '비가 온 뒤에 땅이 굳는다'는 속담처럼 이전보다 관계가 더 공고해질 수 있다.
자신의 객관적이고 냉정하게 바라볼 수 있는 인식 능력, 메타인지!
메타인지란 '자신을 객관화해서 보는 인식능력'으로 내가 인지하고 있는 것과 인지하지 못하고 있는지를 아는 것이고, 나아가 행동이 낳은 결과를 예측하는 능력까지를 포함한다. 쉽게 말해 공부를 잘하는 학생들과 성과가 좋은 직장인들의 공통점은 메타인지가 뛰어나다는 것이다.
노력은 엄청나게 하는데 결과가 좋지 않은 경우 시간의 투입량과 성과의 효율성이 비례하지 않는다는 뜻이다. 제대로 열심히 해야 성적이나 성과가 나온다. 자신이 현재 하고 업무의 성과관리 능력이나 업무처리 능력이 상사로부터 어떤 평가를 받는지 제대로 알고 있는 것에서부터 평가관리가 출발한다고 보면 된다.
"독서실에서 마지막까지 남아 공부를 한다. 참 웃기는 일이었다. 내가 제일 공부를 잘하는데, 내가 제일 열심히 한다."
서울대 의예과 수석합격자의 글이라고 최근 커뮤니티 사이트에 회자되는 내용이다. 나의 직장생활을 돌이켜 보면 메타인지가 낮은 사람의 경우 상사가 좋지 않은 평가를 하면 대부분 수용하지 못하는 경우가 많았다. 본인이 처한 현재 상황을 객관적으로 바라보지 못하는데서 기인한다. 공부도, 성공도, 성취도 모두 '깨달음'이라는 혹독한 과정을 거쳐야 만들어진다. 메타인지는 독서, 명상, 자기 성찰과 소요, 고독과 외로움의 시간 갖기, 동료/부하/상사 360도 피드백받기 등을 통해 꾸준하게 키워나가야 한다.
특화된 자신만의 업무 영역 구축
차별화된 능력을 상사로부터 인정받기 위해서는 자신만의 특화된 업무 영역을 만들고 키워나가야 한다. 업무 수행에 도움이 되는 파워포인트, 엑셀, OA 능력, 프레젠테이션 스킬, 업무 기획, 데이터나 수치 분석 등과 같이 자신만의 특화된 업무 영역이 있으면 상사의 인정을 받기가 쉽다. 특히 최근 업무 처리에 있어 고도의 데이터 관리 또는 수치 분석 능력이 필요한 경우가 많아 이에 대한 업무 능력을 키우면 평가 시 가점을 받을 수 있다. 우리 부서에도 이렇게 데이터나 수치 분석 능력이 우수한 직원이 있는데 모든 업무 보고서 작성 시 항상 그 직원을 옆에 두고서 진행하다 보니 당연히 그 직원의 평가가 우수할 수밖에 없었다.
평가와 승진에 대한 욕심과 야망!
"우는 놈 떡 하나 더 준다"라고 평가자의 입장에서 업무 수행 능력이 뛰어난 직원들 중에 평가와 승진에 욕심이 있는 직원의 경우 좋은 평가를 주는 경우가 많다. 혹시 금번 평가 시 기대보다 낮은 평가를 하게 되었더라도 상사에게 어필할 경우 다음번 평가에는 금번보다 더 좋은 평가를 받게 될 확률이 높아지기 된다. 모든 직장인들은 좋은 평가를 받고 싶어 한다. 물론 표현 여부의 차이가 있을 뿐이다.
하지만 본인이 열심히 하고 있는 상황이라면 평가와 승진에 대해서 상사가 알아서 주겠지라는 생각을 하면 큰 코를 다치는 경우가 있다. 만만하면 항상 불리한 대우를 받은 경우가 많다는 점을 명심하자. 상사도 직장이라는 위계질서 속에서 나약한 존재이고 순응해야 직장생활이 순조롭다는 것을 누구보다 잘 알고 있기 때문에 대부분 '강약약강'(강한 사람에게는 약하고, 약한 사람에게는 강하다)'의 성향이 많다. 그러니 일도 잘하고 똑 부러지는 성향이라면 다소 부담이 가더라도 상사에게 평가를 잘 주면 좋겠다는 암시를 줄 필요가 있는 것이다. 직장생활에서는 담대함도 가끔은 필요하다.
기버와 테이커의 원리를 활용하는 방법, 상사의 도움 요청!
아담 그랜트의 책 <기브 앤 테이크>를 보면 사람 간의 관계는 기버(giver), 테이커(taker), 매처(matcher)가 존재한다. 물론 성공의 사다리 맨 밑바닥도 '기버'이지만 꼭대기에 오르는 사람 또한 결국 '기버'이다. 베풀기만 하는 기버는 병적인 이타주의를 실행하는 과정에서 자신에게 해를 끼칠 확률이 높은 반면 성공적인 기버는 타인의 이익을 도모하고, 파이를 키워 자신도 더 큰 이익을 얻는다고 한다.
혹시 혼자서도 업무를 할 수 있더라도 가끔은 상사에게 업무적인 도움을 요청하는 것도 야무진 직장생활을 하는데 도움이 된다. 사람들은 누군가에게 도움을 받을 때보다 도움을 줄 때 더 행복하게 느끼고, 그 사람과 친밀감을 느낀다고 한다. 혹시 여러분도 직장 후배가 여러분에게 도움을 요청한다면 기꺼이 도와주지 않는가? 그리고 그 후배를 혼자서 일을 더 잘하는 후배보다 더 기특하게 생각하게 될 것이다. 누군가 내게 도움을 요청하는 것은 내가 우월적인 지위를 가졌다는 증거이기 때문에 도움을 줄 확률도 높고, 도와주면서 친밀감이 쌓일 확률도 커진다.
업무 외적인 활동에서도 친밀감 형성
업무적 성과가 비슷한 경우 업무 외적인 분야에서의 적극적 활동이나 외향성 등으로 인해 더 돋보이는 경우가 많다. 예를 들어 회사의 동호회 모임에서 총무 등의 직책을 맡거나 특판이나 외부 캠페인 진행 시 적극적으로 활동하고 성과를 만들어 가는 경우 업무적 평가에도 연결되는 경우가 많다. 성과란 개인별로 측정하기 어렵기 때문에 이런 적극적이고 외향적인 성향이 긍정적으로 평가되기 때문이다. 업무 외적인 활동을 지속적으로 하게 되면 회사에서 필요한 '끈과 빽'이라는 부수적 효과도 생기니 내성적인 성격의 직장인이라면 도전해 볼만 하다
상사와 고충을 함께 나누는 고통분담의 시간
업무 시간의 길이는 업무 평가와는 직결되지 않는다. 하지만 상사가 처리해야 할 긴급하고 중요한 업무가 생겼을 때는 함께 옆에서 마무리할 수 있는 자세와 태도를 가져야 한다. '필요할 때 친구가 진짜 친구다'라는 속담처럼 상사가 필요할 때 함께 고통을 분담하는 부하직원은 상사 입장에서는 내게 꼭 필요한 직원이라는 느낌을 갖게 해 준다. 고통 분담의 시간 속에서 함께 식사도 하고, 미생의 삶에 대한 고충과 어려움을 함께 나누면서 서로 간의 존재에 대한 의존감도 자연스럽게 커지게 된다. 늘 그렇게 할 필요는 없지만 꼭 필요할 때는 상사의 옆을 지키는 센스도 가져보자.
상사와 더 멀어지게 하는 봉인첩설
봉인첩설(逢人輒說)이라는 말이 있다. '만나는 사람마다 붙들고 지껄여 소문을 퍼뜨린다'는 의미이다. 직장생활에서 정말 불필요한 것이 바로 상사의 뒷담화다. 아무리 가까운 동료라 할지라도 언젠가는 자신이 뱉은 뒷담화가 언젠가 자신에게 약점이 되어 더 크게 되돌아오는 우(愚)를 범할 수 있다. 대부분의 사람들은 타인의 말을 경청하는 척 하지만 궁극적으로는 자신 말고는 상대방의 억울한 상황과 사정에 큰 관심을 가지지 않는다.
화가 치밀어 오르거나 분하고 속상한 일이 있거든 절대적으로 혼자 삼켜야 한다. 이 세상에 당신을 배신하지 않는 건 당신이 스스로 쌓아 올린 '능력'과 '돈' 뿐이라는 사실을 명심해야 한다. 예전의 나는 한 때 항상 상사의 장점을 보고, 장점들을 동료에게 얘기했던 적이 있었다. 내가 직접 얘기하는 것보다는 제삼자의 입을 통해 상사에게 전달되는 경우가 많았는데 그 후로 상사가 내게 가지는 호감도가 많이 커졌다는 것을 느낄 수 있었다.
식구가 되어야 한다
식구(食口)라는 말이 있다. 밥을 함께 먹으면 식구가 된다는 의미다. 식사 후 감정적으로 편안한 상태가 되고, 상사와의 관계 형성도 할 수 있는 좋은 기회이니 만큼 잦은 식사는 상사와의 유대감과 친밀감 형성에도 많은 도움이 된다. 술자리의 경우 기회도 있지만 손실도 많다. 잘 먹으면 기회이고, 취해서 주사를 부리게 되면 회복할 수 없는 상처를 남긴다.
그러니 술자리만큼은 주도를 지켜야 한다. 주도(酒道)는 술자리 예절을 말한다. 상사에게 술을 따르거나 술잔을 받을 때는 반드시 두 손으로 해야 하며, 상사에게 술을 받으면 바로 마신 후 술잔을 채워서 돌려주어야 한다. 술자리를 잘 활용하면 업무적인 어려움들을 해소할 수도 있게 된다. 주도의 기본은 절대 취하면 안 된다는 것을 명심해야 한다.
상사의 호감도를 높이는 리액션과 미러링 행동
리액션은 상대방에게 나에 대한 호감도를 높일 수 있는 가장 확실한 방법이다. 대화할 때 격하게 고개를 끄덕이거나 맞장구를 쳐주는 행동이 바로 그것이다. 물론 과한 리액션은 부담을 줄 수 있으므로 자연스럽게 리액션을 해야 한다. 인간에게는 거울 뉴런(mirror neuron)이라는 신경 세포가 있는데 인간은 타인의 행동을 보고 자신도 같은 행동을 하고 있는 것처럼 반응하고 타인이 느끼는 것을 마치 자신이 느끼는 것처럼 공감하기도 한다. 무의식 중에 상사와 같은 제스처나 말투를 따라 하게 되면 상사의 호감도는 높아진다. 상사의 모습을 머릿속에 그리면서 말씨, 태도, 행동, 복장 등을 따라 해 보는 것도 좋은 연습 방법이다. 연애도 마찬가지라고 하니 참조 바란다.
자신의 리더십의 색깔을 만들어주는 롤모델(Role Model)
부지깽이를 달구려면 불가에 두면 된다. 내가 직장에서 닮고 싶은 상사 한 명을 정해서 롤 모델(role model)을 만들면 직장생활에 많은 도움이 된다. 신입사원 때는 주어진 일이나 시키는 일만 하면 되지만 직책과 직급이 올라가면 사람들의 마음을 움직이는 리더십을 발휘해야 한다. 그럴 때 이런 롤모델의 리더십은 직장생활에서 좋은 가이드라인 역할을 해준다.
나이가 든다고 현명해지지 않듯이 직급이나 직책이 올라간다고 없던 리더십이 만들어지지 않는다. 본인의 성격과 잘 맞는 롤 모델(role model)은 오랜 직장생활을 하는데 올바른 방향성을 제시할 것이다. 다만 자신의 성격 또는 성향과 너무 다른 상사를 롤모델로 삼으면 안 된다. 자신과 맞지 않는 옷처럼 불편하고 어색하기 때문이다. 그러므로 자신의 성격이나 성향과 유사한 상사를 롤모델로 선정해야 한다.
아무리 강조해도 지나치지 않는 직장 예절
