brunch

매거진 아카이브

라이킷 11 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by dergb Aug 05. 2024

가슴뛰는 악전고투

The hard thing about hard thing - 벤 호로위츠

어떻게 보여줘야 하는가

리더십은 누군가를 따라오게 만드는 능력, 호기심에서라도 따라오게 만드는 능력이다.

조건은 아무 상관이 없었다. 마크와 넷스케이프가 세상을 바꿀 것임을 알았기 때문이다. 난 그런 일에 일조하고 싶을 뿐이었다.

좋은 회사가 되는 것 자체가 목적이 되어야 한다. 사실 조직이 심각한 위기에 직면했을 때 직원의 잔류여부는 자기 일을 얼마나 좋아하느냐가 좌우한다.

사장님이 그렇게 하랬다는 이유로 엉뚱한 짓을 하기 일쑤였다. 대개는 내가 그렇게 하라고 말한 적이 없었으며 적어도 그들이 생각하는 바는 내가 말한 의도와 달랐다. 안타깝게도 수치는 진짜 중요한 목표를 나타내지 못했고, 결과적으로 나는 팀원들이 조준해야 할 방향을 흐트러뜨린 것이다. 훌륭한 제품에 대한 비전을 엄격한 숫자 목표치로 보완하는 것은 중요하지만, 제품에 대한 비전 대신에 수치를 택한다면 당신은 원하는 것을 얻지 못하게 된다. 화이트박스 접근 방식은 수치를 달성하는 과정을 들여다보는 것이다. 과정에서 단기 목표를 위해 미래를 희생시키는 관리자를 징계하고 미래를 위해 투자하는 관리자를 포상한다.

긴급성을 느끼면서도 제정신으로 움직여야 한다. 감정적으로 죄책감을 느끼지 않으면서 공격적이고 단호하게 움직여야 한다. 긍정적인 시나리오와 암울한 시나리오, 그 어느 쪽에도 치우치지 않는 것이다. 피하고 싶은 것보다 지금 가고 있는 길에 집중한다. 위대한 CEO는 고통을 직시했고, 그만두지 않았다.

탁월함과 용기가 있는 의사결정을 하라.

원타입과 투타입을 다 해야 한다.

비전을 설득력 있게 제시하기, 올바른 야망, 비전을 성취하는 능력. 셋 중 하나가 다른 투 특성을 보완할 수 있다. 가령 당신을 사람들이 신뢰한다면 당신의 스토리텔링 능력이 조금 부족해도 비전에 귀를 기울인다.

양질의 의견을 끌어내기 위해 엄청난 압력을 가하면서도, 자신의 생각이 잘못됐을 때 그것을 알아낼 수 있을만큼 개방적이어야 한다.

당신의 의리는 직원들을 향해야 한다. 임원진 밑에서 일하는 직원들이다. 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.

남들과 다른 당신의 기이함, 배경, 직감을 껴안아라. 이를 기꺼이 받아들이는 것이 그것을 극복하고 원하는 목표를 이루는 열쇠다.

어떻게 운영해야 하는가

좋은 제품관리자는 '무엇'에 초점을 맞춰야 할지 정확히 알며 그것을 달성하기 위해 애쓴다. 중요한 결함을 미리 예측하고 실질적인 해결책을 구상한다. 경쟁력 제고를 위한 묘책, 아키텍처와 관련한 어려운 선택, 제품에 대한 힘든 결정사항, 공략/퇴거해야할 시장 등 중요한 문제들에 대한 관점을 문서로 정리해둔다. 좋은 제품관리자는 언론에 질문을 던진다. 지나치다 싶을 정도로 명확성을 추구하여 모두 제대로 설명한다.

면접 못지않게 조직에 통합되는 과정도 중요하게 여겨라. 출근한 첫 달에 무엇을 할 계획인지 물어라. 모든 임원은 자사 제품/기술/고객/시장에 대해 빠삭해야 한다. 한달이 지났는데도 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다면 무조건 내보내라.

관리자가 해당 직원의 업무에 대한 교육을 실시하면서 기대치를 분명하게 설명했다고 대답한다면 가장 이상적이다. 직원들을 교육하지 않으면 성과관리 기준을 세울 수가 없다. 많은 경우 엔지니어들을 빠른 속도로 충원하면서 신입 교육에 소홀해진다. 기존 기능을 그대로 모방하며 쌓은 기술부채는 전반적인 혼란으로 이어진다. 특정 기술에 대해 높은 전문성을 지닌 팀원에게도 교육을 위임하라. 해도 안해도 되는 일이 되게 하지 마라. 그럴 시간이 없다.

인사관리를 소홀히하여 경영부채를 만들지 마라. 당신의 임직원은 우는 아이에게 떡 하나 더준다는 실례의 교훈을 얻게 되고, 조만간 여기저기서 우는 아이들을 보게 될 것이다. 실적에 관련 없는 보상이나 책임범위를 주지 마라. 대개 실적이나 기량이 개선되는 임원을 본 적은 있어도 조직으로부터 신임을 잃었다가 다시 회복하는 임원은 결코 본 적 없다.

그는 정말로 자신의 전 회사가 어떻게 성공할 수 있었는지만 논의하고 싶어 했다. 어떻게 경쟁사 대비 약점을 진단했고, 제품 개선을 위해 다른 임원과 어떻게 협력했으며, 세일즈 부서의 조직 방식을 변경하기 위해 어떻게 CEO와 협의했는지 이야기했다. 보수나 승진에 대한 주제는 영입 막판에서야 나왔고, 그는 단지 보상이 정치가 아닌 실적을 기반으로 한다는 확약만을 원했다.

성장하되 부정적인 변화를 최대한 늦춰야 한다. 공격 라인맨은 내키지 않지만 자리를 내줘야 함을 배우게 된다. 조직규모를 확대할 때도 이래야 한다. 당신은 자리를 조금 내주겠지만 회사가 혼돈에 빠지는 것을 막을 수 있다. 회사가 성장하며 일어나는 형편없는 일들은 (상처에 소금을 뿌리는 말이겠지만) 모든 게 당신 잘못이다.

Freaky Friday 관리기법. 서로의 일을 경험하게 해라.

어떻게 관계를 만들어가야 하는가

사업상의 관계는 대부분 너무 신경이 날카로워져 서로를 참아낼 수 없게 되거나 일정 기간 이후에는 긴장이 너무 풀어져 생산적인 것과 거리가 멀어지기 마련이다. 마크와 나는 18년이 흐른 지금에도 거의 일상적으로 상대의 사고에서 잘못된 무언가를 찾아냄으로써 속상하게 하거나 당황하게 만드는 관계다. 내 생각엔 서로에게 도움이 되는 관계인 것 같다.

어떤 사람이든 간에 삶을 살아가는 데 두 종류의 친구를 필요로 한다. 자신에게 좋은 일이 생겼을 때 전화할 수 있는 친구, 상황이 끔찍하게 잘못되고 있을 때 전화할 수 있는 친구다.

사람들 돌보는 것이 사람/제품/이익 중 가장 어려우며 그것을 제대로 하지 못하면 나머지 두 가지는 의미가 없다. 조직의 덩치가 커질수록 진짜 중요한 부분을 놓치기 십상이고, 사내정치에 능한 직원들의 계략에 가려 성실하게 일하는 보석같은 직원이 묻혀버릴 수 있으며, 관료주의적 프로세스가 창의성을 질식시키고 일터의 즐거움을 빼앗아갈 수 있다.

일을 통해 능력을 한껏 발휘하고 그럼으로써 회사와 자기 자신을 더 나은 방향으로 성장 시킬 수 있다는 믿음이 있는 조직 <> 직원들이 조직 내의 권한을 놓고 싸우거나 망가진 프로세스와 싸우느라 여념이 없는 조직

어떻게 대화해야 하는가

최고의 제품을 구현할 방법을 찾아내는 일은 고객이 아니라 개발자의 몫이다.

고객은 기존 제품에 대한 경험에 비춰봤을 대 자신이 원한다고 생각하는 것만 알고 있을 뿐이다. 가끔 고객 요구에 부합된다고 여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다. 혁신에는 지식과 기술과 용기가 모두 필요하다.

문제를 해결할 수 있는 사람들에게, 그것을 고치는 일에 개인적 흥미뿐 아니라 동기까지 느끼는 담당자들에게 문제를 넘기는 게 훨씬 더 나은 방법이었다.

나쁜 소식은 빨리, 좋은 소식은 천천히 퍼지는 조직문화가 바람직하다. 정리해고에 대한 CEO의 메시지는 남는 직원들을 위한 것이다. 숨어서는 안된다. 회사에 있어야 한다. 모습을 드러내야 한다. 사람들과 대화를 나눠야 한다.

분명히 해야 할 가장 중요한 사항은 당신이 진정으로 이를 원한다는 점이다. 변경될 여지가 있을수도 있다는 태도로 강등 논의에 임하면, 엉망진창인 결과만 얻게 될 것이다. 상황의 엉망진창, 관계의 엉망진창 말이다. 당신은 해당 직원이 그만둘 수도 있다는 사실을 편안하게 받아들일 수 있어야 한다.

모든 과정에서 잊지 말아야 할 것은 현실은 현실이며 당신이 말하는 그 어떤 것도 현실을 바꿔줄 수는 없다는 사실이다. 당장은 하나도 고마워하지 않을 수 있어도, 시간이 지나면 당신의 진솔한 태도를 인정하게 될 것이다.