3. 브랜드의 힘은 '사람'
리더의 여정은 사람을 키우는 일
브랜드가 성공하기 위해서는 뛰어난 제품이나 서비스, 탁월한 마케팅 전략만으로 충분하지 않다. 브랜드의 진정한 힘은 결국 '사람'에서 나온다. 브랜드를 움직이는 것은 결국 대표와 내부 구성원들이고, 그들이 어떤 가치를 공유하고, 어떤 조직문화를 형성하고 있는지가 브랜드의 지속성을 담보하기 때문.
내가 운전하는 버스가 태우고 있는 사람은?
짐 콜린스는 그의 저서 [Good to Great]에서 이렇게 말했다. "적합한 사람을 버스에 태우고, 그들을 올바른 자리에 앉힌 후, 목적지를 정하라." 이게 무슨 소리인가. 우리는 흔히 대표가 목적지를 정하고, 그곳에 달려가기 위한 역할을 쪼개어 각각의 사람을 구성한다. 많은 브랜드가 이렇게 목적지부터 정하고 무작정 달려가지만, 실제로 중요한 것은 목적지보다 그 목적지까지 함께 갈 사람들이다.
물론, 대표가 구상한 그림에서, 모두가 각자의 역할에 충실하다면야 크게 문제 될 것이 없다. 하지만, 백이면 백. 모든 조직이 크고 작은 문제를 가지고 있고, 그 원인의 대부분은 '어디로 가는지 몰라서', '왜 가야 하는지 몰라서', '어떻게 가야 하는지 몰라서'로 나뉘거나 그 모두다.
그러니 왜 가야 하는지?, 어디로, 어떻게 가야 하는지? 에 대한 명확한 의식이 있는 브랜드와는 차이가 날 수밖에 없다. 브랜드는 마치 생물과도 같아서, 브랜드가 추구하는 가치를 함께 믿고 공유하는 사람들이 있어야만, 그 브랜드는 지속 가능하고 강력한 힘을 갖게 된다.
우리 조직의 문화는 건강한가?
조직의 얘기라면 꼭 기억해야 할 피터드러커의 말이 있다. "문화는 전략을 아침 식사로 먹어치운다.(Culture eats for breakfast)." (개인적으로 처음에는 이 문장이 이해가 안되어 애를 먹었던 기억이 있다) 아무리 완벽한 전략이라도 조직의 구성원들이 이를 받아들이고 실천하지 않으면 아무 소용이 없다는 의미다. 조직문화가 건강하지 않으면 아무리 뛰어난 전략이라도 묻히고 만다. 아니, 오히려 건강하지 않은 조직 문화에선 혁신과 변화가 집어치워야 할 대상에 지나지 않는다.
우리는 주로 병원, 로펌, 교육업, 특화된 브랜드 등의 고관여 상품의 브랜딩을 주로 하는데, 그러다 보면 조직을 들여다볼 수밖에 없다. 중형 사이즈의 병원을 브랜딩 할 때의 일이다. 대부분의 중형 이상의 병원은 시설과 장비를 풀 세팅 하면서 각 부서에 맞는 사람을 뽑는다. 이때, 병원장을 주축으로 한 코어 멤버의 미션과 비전, 사명이 확실하지 않을 경우 문제가 생긴다. 병원이 추구하는 핵심가치가 명확하지 않으니 갖춰야 할 핵심 역량에 대한 상이 모호하다. 그 상태로 각 부서에 필요한 사람을 뽑다 보니 기준이 없이 그냥 머릿수만 채운다고 해도 과언이 아닐 정도로 각양각색의 인원이 구성된다. 짐 콜린스의 말을 빌리자면. 그냥 버스 정류장에서 기다리는 사람을 선착순으로 태웠다의 느낌이랄까?
시설과 장비가 완벽히 갖추어져도 병원의 비전과 미션이 명확하지 않은 상태에서 구성원을 선발하면, 각 부서들이 자신만의 방식으로, 혹은 그 과의 리더(조직 전체로 보자면 중간리더)의 방식대로 업무를 진행하게 된다. 이때 중간 리더들도 각기 다른 곳에서 왔을 가능성이 크기 때문에 이들 간의 소통이 원활하지 않으면 부서 간 협력은 어려워지고, 조직 내 불협화음과 갈등이 생기기 쉽다. 특히 이런 의료업의 특성상 '인센티브'가 약이자 독이 되기도 하는데, 성과 중심의 의료진들이 많을 경우 일부사람들의 이득을 위한 사내 정치가 심해지거나, 구성원들이 서로 신뢰하지 않고 급기야는 파가 갈리면서 조직문화는 급격히 악화되곤 한다.
가장 신뢰로워야 하는 공간인 의료 서비스 영역에서 가장 신뢰롭지 못하는 순간을 마주할 때는 어찌나 괴로운지. 더 심각한 것은 이런 내부 브랜딩이 결국 브랜드의 본질적인 가치와 서비스 품질을 훼손한 채로 고객에게 전해진다는 것이다. 눈 가리고 아웅~ 하며 화려한 마케팅을 펼칠 수는 있지만, 고객이 경험하게 되는 것은 표리부동. 홍보와는 영 다른 병원의 서비스와 분위기일 뿐이다.
하지만, 이런 현상에도 불구하고 '조직문화'에 대한 언급을 할 때마다, 일부 대표님들께서는 당장 매출이 급한데, 어떻게 그것까지 돌보느냐며 난색을 표할 때가 있다. 하지만, 좋은 조직문화는 단순히 일하기 좋은 환경을 만드는 것 이상이다. 아니 더 나아가 어쩌면 매출의 일동 공신이 될 수도 있다. 조직문화는 구성원들이 브랜드의 비전과 가치를 진정으로 공감하고 이를 행동으로 옮기게 하는 핵심 동력이기 때문인데, 이 핵심 동력은 우리가 매일 만나는 우리의 일터를 더 에너제틱하게 바꿔주고, 이는 우리가 만나는 고객에게까지 고스란히 전달된다. 우리의 미션과 비전과 일맥상통하는 애티튜드의 서비스가 고스란히 고객에게 전달되는 것이다.
그럼, 어떻게 하면 건강한 조직문화를 만들 수 있을까?
첫째, 브랜드의 비전과 가치를 구성원들에게 명확히 전달하고 공감을 불러일으키자.
비전과 가치가 추상적이거나 이해하기 어렵다면 구성원들은 쉽게 공감하거나 실천하기 어렵다. 리더는 명확한 메시지와 구체적인 사례를 통해 비전과 가치를 지속적으로 소통하며 심어주는 것이 좋다. 이때, 리더 그 스스로가 그 가치들과 혼연일체가 되어 그들 앞에 언행일치의 모델이 되어야 함이 가장 중요하다. 스스로가 말하고, 스스로가 실천하고 있는지도 꼭 확인하자.
둘째, 구성원 각자가 본인이 브랜드의 성공과 연결된다는 믿음을 심어주자.
모든 구성원이 자신의 일이 브랜드의 성공에 직접적인 영향을 준다는 자부심과 책임감을 느끼는 것이 중요하다. 이를 위해 리더가 꼭 해야 할 일도 있다. 구성원을 관찰하며 늘 소통하며 각 구성원의 성과를 인정하고 그들의 목소리에 귀 기울이는 것이 중요하다.
셋째, 구성원들 간의 신뢰와 협업을 촉진하자.
조직 내에서 구성원들이 서로 신뢰하지 못하거나, 소통이 원활하지 않으면 브랜드의 잠재력은 결코 발휘되지 않는다. 다양한 워크숍과 소통의 장을 마련해 구성원들이 서로의 생각을 더 잘 이해하고 협력할 수 있도록 돕는 것이 중요한데, 이 과정 중에 조직의 언어가 정리되기도 한다. 아 다르고 어 다르다고 하지 않았던가. 각기 다른 문화에서 일을 한 사람들이 다시 모이면, 생각보다 언어가 달라서 소통이 어렵고, 애티튜드도 제각기인 경우가 많기 때문에 언어의 정리 또한 중요하게 다뤄지는 것이 좋다.
그래서 결국 브랜드는 사람
브랜드는 단지 소비자와 제품(또는 서비스) 간의 연결이 아니다. 그것은 사람과 사람 간의 연결이라고 볼 수 있는데, 브랜드를 만드는 것도, 운영하는 것도 결국 사람이다. 무엇보다 우리 브랜드의 구성원들이 브랜드의 비전과 가치를 믿고 그것을 행동으로 실천할 때 비로소 우리는 시장에서 우리의 색을 낼 수 있다.
만약 누군가 지금. 왜 우리는 잘 안될까? 왜 매출이 오르지 않을까? 등으로 고민하고 있다면 가장 먼저 조직의 문화부터 점검해 보라고 말하고 싶다. 브랜드의 구성원들이 브랜드의 가치를 믿고 있는지 서로 신뢰하고 협력하는 문화를 가지고 있는지 살펴보는 것이 시작이다.
브랜드의 진정한 힘은 결국 사람에게서 나온다. 사람을 움직이고, 사람을 성장시키는 브랜드의 여정. 그 맨 앞의 첫걸음에 리더인 당신이 서 있다. 어떻게 이끌 것인가?
