08 | 이직 바이블 - 2
경력 기술서 작성 프로세스
기업이 경력 기술서를 요청하는 이유는, 경력에 대해서 핵심 내용만 간단하게 파악하고자 함이다. 경력을 쉽게 표준화할 수 없고, 사람마다 표현하는 방식이 다르기 때문에 서술형의 문서보다는 개조식으로 작성된 핵심 내용만 파악하고 싶은 것이다. 그럼에도 불구하고 자기소개서를 쓰는 것 같이 자신의 이야기를 일대기처럼 작성하면, 기본적인 의도 파악이 부족해 보인다고 평가할 수 있다. 물론, 이력이 매우 화려하고 모두가 알 수 있을 만한 프로젝트를 수행하는 경우에는 예외일 수 있지만, 대다수의 직장인들은 자신의 이력을 잘 정리해서 어필해야 한다.
#1단계 경력 기술서를 위한 소재 준비하기: 경험 리스트업
경험 리스트업 경력 기술서에는 나의 모든 경력을 상세히 기입하지 않는다. 자기소개를 할 때 가장 임팩트 있는 경험을 중심으로 소개하는 것처럼 짧고 굵게 작성한다.
무엇이 핵심적인 경험이고 무엇을 먼저 제시해야 하는가에는 기준이 필요하기 때문에, 경력 기술서를 작성하기 전에 경험을 리스트업 해보라고 제안하고 싶다. 업무 기간이 성과로 꽉꽉 차면 좋겠지만, 우리가 현실적으로 제시할 수 있는 경력은 제한적일 수밖에 없다. 경험 리스트업을 통해서 나를 대변할 수 있는 경력을 뽑아내자.
프로젝트는 업무 단위를 말한다. 대단히 거창한 프로젝트가 아니더라도 내가 참여했던 주요 업무라면 프로젝트로 생각하고 경험을 리스트업 해보자. 실제로 프로젝트를 운영하는 기업이 많지 않고, 프로젝트를 규정하는 정의도 회사마다 다르기 때문에 주요 업무라고 생각하면 쉽게 정리할 수 있을 것이다.
1-2단계: KPI 매칭하기
성과를 작성하는데 어려운 점은 무엇이 성과인지를 규정하기 어렵다는 점이다. 이때 활용할 만한 좋은 지표가 KPI 리스트이다. 내 직무를 어떤 지표로 평가하는지 참고한다면, 실제로는 지표를 따라서 일하지 않았더라도 효과적으로 성과를 규정할 수 있다.
#2단계 경력 기술서 작성하기
간혹 경력 기술서를 구체적이고 길게 서술하는 경우가 있는데, 경력 기술서의 목적 자체가 핵심을 간결하게 보기 위함이기 때문에 우리는 면접관이 궁금해할 만한 요소만 작성하자. 경력 기술서를 작성하는 것은, 회사에 보고서를 작성하는 것과 비슷하다. 핵심 내용을 요약하고 압축해서 상대방이 이해하기 쉽게 전달하면 된다.
- 프로젝트명/업무명
- 기간: 00년 00월 ~ 00년 00월 (00개월)
- 성과: How + Result
- 역할: Action #1 (문제를 해결한 액션), #2 (생산성을 높인 액션), #3 (의사소통을 위한 액션)
- 기술: Tech #1 (프로그램 혹은 소프트스킬 등), #2 (법적요건 및 제도나 정책 이해 등)
경력 기술서 탬플릿 사용 가이드
작성 가이드 #1 기간
경력 기술서에서 기간은 매우 중요하다. 어떤 사람이 1년에 걸쳐서 완성한 일을 누군가는 1달 만에 완성할 수도 있고 2년 동안 완성하지 못할 수도 있다. 기업은 수많은 사람들을 채용하고 평가하기 때문에 내부에서 동일한 일을 하는 사람들과 생산성을 비교하기도 하고, 외부에서 지원하는 지원자끼리 비교하여 더 나은 생산성을 선발하기 위해 노력하기도 한다.
가능하면 한 기간에는 한 가지 경력 기술서를 적는 것이 좋다. 물론 예외적으로 여러 업무를 하면서 성과가 나는 경우도 있지만, 경력 기술서에 적을 정도의 경력이라면 집중해서 성과를 낸 것이어야 한다.
많은 기업들은 멀티태스킹을 낮은 집중력으로 여러 일을 느슨하게 처리하는 정도로 파악하고 있다. 우리가 작성하는 경력 기술서는 우리가 가장 자랑할 수 있는 경력을 압축된 언어로 제시하는 것이 좋다. 같은 기간에 만들어진 성과라면 더 크게 묶어서 한 경력 기술서 안에 모두 표기하는 것이 좋을 것 같다.
경력 기술서를 작성할 때의 포인트는 핵심 경력에 대한 성공 경험을 작성하는 것임을 잊지 말아야 한다는 것이다. 나의 모든 히스토리를 작성하는 것이 아니다. 적어도 무방하지만, 강조점을 찍어야 하는 것은 지원직무와 연결되어 있는 직무 성공 경험이라는 사실을 기억하자.
많이 적는 것이 중요한 것이 아니라, 임팩트 있는 경력으로 내 커리어의 정수가 무엇인지 보여주는 것이 더 중요한 목적임을 항상 고려하여 작성하자.
작성 가이드 #2 성과
성과는 간결하게 작성할수록 좋다. 성과가 중요하다고 하니 많은 내용을 욱여넣기도 하는데, 더 이상 뺄 것이 없을 때까지 빼는 것이 성과작성법이다. 그래서 나는 성과를 반드시 한 줄로 정리하라고 제안한다. 이때 참고하면 좋을 프레임이 바로 How + Result이다.
우리는 반드시 '어떤 행동'을 통해서 결과물을 받는다. 회사에서 하는 모든 일들이 그렇다. 여기서 말하는 '어떤 행동'이 How이고, 이것은 나의 전략과 역할을 뜻한다. 결과물이 나오기까지 내가 했던 핵심 액션들에 대해서 다음 칸인 '역할'란에 정리해 보고, 그중에서 가장 강력하고 자랑스러운 액션 한 가지를 성과란으로 끌어올려보자.
KPI는 크게 2가지로 분류되는데, 최종 KPI와 과정 KPI이다. 영업에서의 매출, 마케팅에서의 유입률같이 직무가 가지고 있는 최종적인 불변의 지표가 최종 KPI이다. 이 최종 KPI를 향해 가는 과정에서 관리해야 하는 지표가 과정 KPI이다.
어떤 회사는 매출보다 브랜딩이 중요하고, 어떤 회사는 브랜딩보다 수익률을 더 중요하게 여길 수 있다. 지표라는 게 정답이 있기보다는, 정답을 규정하는 과정에 가깝다. 답답한 소리일 수 있겠지만 구분은 우리가 스스로 해야 한다. 어떤 지표를 기준으로 설명할지만 결정하면 된다. 유사 직무에서 평가하는 여러 내용들을 조사해 보고, 다양한 케이스들을 통해서 나만의 지표를 찾아보자.
어떤 상황을 유지하는 업무일 경우, 성과를 표현하기 힘들 수 있다. 예를 들어 사고를 예방하는 업무라던가, 정해진 규칙에 의해서 입력만 하면 되는 업무 같은 내용이다. 그러나 표현법이 아예 없는 것은 아니다. 단순 유지 업무는 최상의 상태를 유지한 기간 그 자체가 성과인 경우가 많다. 무재해 100일, 무사고 10년과 같은 케이스 말이다. 더욱 설득력을 갖추려면 비교군을 함께 설명해도 좋다.
정해진 규칙에 의해 입력만 하는 업무 역시 오류가 일어나지 않았던 기간이나, 시간 절약 프로세스 개발 같은 성과를 제시할 수 있다. 이것은 깊이 생각하고 고민하는 과정에서 정리할 수 있기 때문에 앞서 다루었던 역할 파트를 심도 깊게 고민해 보면 성과로 적을만한 것들이 생각날 것이다.
작성 가이드 #3 역할
성과가 없으면 이후에 나오는 내용들을 읽을 필요가 없다. 그래서 성과가 가장 중요하다. 그러나 역할(전략)은 성과만큼 중요하다. 성과를 내기까지의 핵심적인 전략을 보유해야 다시 그 성과를 낼 수 있기 때문이다. 역할(전략)이 없다면, 물경력 파트에서 다루었던 것처럼 프리라이더로 간주되고, 아무런 실력 없이 우연히 성공을 달성한 것처럼 추정되기 때문에 합격 여부를 결정짓는 마지막 요소라 할 수 있다.
자신의 역할을 정리하기 어려워하는 사람들을 위해 크게 3가지 카테고리를 제시하고 싶다. 첫 번째는 문제를 해결한 액션이고, 두 번째는 생산성을 높인 액션, 마지막으로 의사소통을 잘한 액션을 정리하면 된다. 위의 세 가지 포인트에서 잘한 것들을 찾으라는 표현에 대해서 잘한 것이 없다고 생각할 수도 있는데, 이전보다 나아졌거나 조금이라도 시도했던 것이 있다면 일단 한 줄씩 적어봐야 한다. 생각을 정리하는 과정에서 변화를 경험하게 될 것이다.
모든 업무에는 문제가 있기 마련이다. 그렇기 때문에 우리가 일하는 것이고, 일을 마쳤다면 반드시 변화가 따라야 한다. 성과가 나지 않는 사람들은 대부분 문제를 '어쩔 수 없는 것'으로 인식하거나, 문제 자체를 인식하지 못하는 상태이다. 그래서 대부분의 책임자들은 '문제의식이 있는 사람에게 일을 맡겨야 한다'고 말한다. '어떤 성과를 냈느냐'를 다른 말로 하면 '어떤 문제를 해결했느냐'라고 할 수 있다. 경력을 기술할 때 나의 역할을 문제해결자 관점에서 적어보자.
두 번째는 생산성을 끌어올린 액션이다. 생산성 향상은 동일한 인풋(input) 대비 아웃풋(output)을 늘리거나, 더 적은 인풋으로 동일한 아웃풋을 산출해 내는 것이다. 쉽게 설명하자면, 10시간 걸릴 일을 5시간 만에 끝냈으면 생산성이 2배 증가한 것이다. 다섯 명이 하던 일을 나 혼자서 했다면 생산성이 5배 증가한 것이다. 생산성을 상승시킨 대표적인 액션은 프로세스를 재설계(순서를 바꾼 것), 대체재 발견(내용을 바꾼 것), 신기술을 도입(새로운 방식을 도입한 것) 정도로 나타난다. 시간을 절약했거나, 더 쉽게 일한 생산성 관점에서의 액션을 적어보자.
의사소통은 영업과 마케팅, 보고나 업무지시와 관련된 모든 내용이 포함된다. 업무의 목표를 달성하기 위해 내가 펼쳤던 설득전략을 적으면 된다.
모든 경력 기술서에 문제 해결, 생산성, 의사소통 각 요소를 한 줄씩만 적어도 굉장히 완성도 높고 균형 있는 관점을 제시할 수 있다. 몇 가지 경험을 적다 보면 최근 경험이나 몰입했던 일, 성과의 크기가 컸던 내용들이 생각날 것이다. 그러면 굉장히 많은 것들을 적고 싶은 충동을 받는데, 역할에는 5줄 이상을 쓰지 않도록 하자.
역할을 훨씬 엣지있게 작성하는 방법이 있다. 각 액션들에 수치화를 가미하는 것이다. 문제를 해결해서 생산성이 얼마나 좋아졌는지를 숫자로 적으면 신뢰감이 상승한다.
역할을 적을 때 가장 피해야 할 일은, 당연히 해야 하는 일을 나열하는 것이다. 목표와 상관없이 반복하는 일들은 적을 필요가 없다. 아래의 예시를 보도록 하자.
■ 고객 문의 분석 및 매장 소통
■ 인플루언서 컨택 및 매뉴얼 작성
■ 시제품 발송
■ 매출 집계 및 결산
이 역할들은 필수적인 일들이지만, 목표와는 상관없고, 직무를 수행하는 사람이라면 누구나 해야 하는 일이다. 역할이 목표와 연결되지 않고, 수치화되지 않았다면 진정한 의미의 역할 혹은 전략적인 행동이라고 할 수 없다. 목표를 달성하기 위한 의도적인 행동을 찾아서 적는 것이 필요하다. 아무 생각 없이 일했기 때문에 역할 기입이 어렵다고 느낄 수도 있다.
성과가 50% 정도 평가 비중을 갖는다면, 역할이 그에 25%를 더하여 합불 여부를 결정짓는다. 역할도 핵심 요소라고 할 수 있다. 역할은 성과의 진위여부, 진짜 실력인지 우연인지를 점검하는 중요한 요소이다.
Q. 속해있던 팀의 역할을 제가 한 역할로 기술해도 되나요?
성과는 팀 성과로 적어도 무방하지만, 역할은 나의 역할로 한정하여 작성해야 한다. 역할을 작성하는 이유 자체가 free-rider가 아님을 분명히 하기 위함인데, 팀의 역할을 전부 작성한다면 자신이 free-rider였음을 스스로 증명하는 꼴 밖에 안된다.
Q. 역할을 적을 때 어떤 순서로 적어야 할까요?
문제해결 - 생산성 증가 - 의사소통 아이디어를 한 줄씩 적으면 된다. 하지만 경험에 따라 순서를 바꿔도 되는데, 생산성 증가가 가장 강력한 역할이었다면 그것을 먼저 강조하자. 자신 있는 것을 두괄식으로 던지는 것이 비즈니스의 기본기이다.
작성 가이드 #4 기술
경력 기술서를 평가하는 인사팀 혹은 면접관은 대부분 실무자 거나 실무자를 관리하는 팀장이기 때문에 동일한 프로그램이나 시스템을 사용한 사람을 선호하는 경향이 있다. 이와 같은 원리로 특정 업무를 성실히 소화했다는 것만으로도 호감도를 높이고 함께 일해 보고 싶다는 생각을 하게 만든다.
기술은 긍정적인 요소이지만, 필수적인 것은 아니다. 회사에서 사용하는 프로그램을 한 번도 써보지 않았다 하더라도, 성과와 역할이 분명하면 회사에 들어와서 얼마든지 학습하고 적응할 수 있기 때문이다. 분석 도구로 Microsoft의 Excel을 쓰나 Apple의 Numbers를 쓰나 구글의 Spread sheet을 쓰나 회사는 아무런 상관이 없다고 판단할 것이다. 중요한 것은 그 프로그램을 활용하여 어떤 성과를 내는 가가 핵심이다.
대표적인 직무 몇 가지로 예시를 들자면 다음과 같다.
■ (마케팅 직무의 경우) GA 툴 사용 마케팅 스킬
■ (데이터 직무의 경우) 파이선의 특정 업무 프로세스
■ (인사 직무의 경우) HR 플랫폼 관리 경험
기술이라고 표현했지만, 우리가 일반적으로 해왔던 업무들 즉, do list에 해당하는 내용을 적어도 상관없다. 하고자 하는 이야기를 앞에서 두괄식으로 다 던졌기 때문이다. 기술이라는 칸을 여러 형태로 활용하여서 호감도를 높이는 포장지로 사용하면 된다. 내가 강조하고 싶은 특별한 경험들이 있다면 디테일한 내용을 기술란에 적어도 좋다. 성과는 1줄로 작성하고, 역할은 5줄 이내로 작성하라고 했지만, 기술 칸은 제한 없이 적어도 상관없다. 왜냐하면 면접관은 이미 앞의 3칸(기간, 성과, 역할)에서 더 읽어 볼지 말지를 결정했을 것이기 때문이다. 잊지 말자. 기술은 핵심이 아니고 호감도를 높이는 포장지에 불과하다.
경력 기술서 작성 시 자주 하는 실수
Case #1 가짓수가 너무 적거나, 과도한 경력 기술서
경력 기술서를 작성하다 보면 몇 가지의 경력을 제시해야 하는지 난감할 때가 있다. 한두 가지만 쓰자니 성의 없어 보이고, 하고 싶은 말이 많아서 10가지를 넘게 작성하기도 한다. 기입해야 하는 경력의 개수에 정답이 있지는 않지만, 대략적인 가이드를 제시하자면, 총 경력 기간의 1/2 이상 작성하는 것이 좋다. 예를 들어 총 10년의 경력을 가지고 있다면 경력 기술서에는 5개 이상의 경력이 제시되어야 한다. 5년 미만의 경력자라면 경력 기술서에 3개 정도의 경력을 제시하면 충분할 것이다.
Case #2 일관성이 떨어지는 경력 기술서
경력 기술서의 요소도 중요하지만, 전체적인 일관성도 중요하다.
Case #3 서술형으로 작성한 경력 기술서
경력 기술서는 기본적으로 개조식을 선호한다. 서술형을 요구하는 의도와 이유가 명시되어 있지 않다면, 특별히 제출양식이 없거나 자기소개서가 없어서 경력 기술서에 서술형 작성을 하라는 경우라고 할 수 있다. 이런 경우라면 사전에 개조식으로 작성해 둔 표를 먼저 제시하고, 그 아래에 배경과 과정에 대해 부연 설명을 덧붙이는 편이 좋다.
개조식의 핵심은 요약과 압축이다. 최대한 짧은 문서를 통해 전체를 이해할 수 있도록 작성해야 한다.
Case #4 전문용어로 구성된 경력 기술서
지금까지 수많은 전문가를 만나보며 깨달은 사실이 있는데, 어렵게 설명하는 전문가는 없다는 사실이다. 진짜 전문가는 어렵고 복잡한 개념을 누구나 이해할 수 있게 쉬운 말로 설명한다. 전문용어를 많이 사용하면 새로운 문제가 생기는데, 경력 기술서를 최초로 필터링하는 인사팀의 이해를 저하시킨다는 점이다.
컨설턴트들을 교육할 때 이런 표현 방법을 기준으로 삼는다. "12살짜리 아이들도 이해할 수 있는 용어만 사용해라."
진짜 전문성을 어필할 곳은 성과이다. 동시에 성과와 연결된 역할이 당신의 전문성을 증명한다. '어떤 환경에서도 성과를 낼 수 있다' 혹은 '이런 성과에서 많은 것을 배울 수 있었다'라는 태도가 우리가 제시해야 할 진정한 전문성일 것이다. 본질이 아닌 용어에서 전문성을 어필하려고 하지 말자. 탁월한 면접관, 인사팀일수록 더욱 날카롭게 당신의 전문성을 파헤칠 것이다.
고민살롱 Q. 회사에서 열심히만 하면 안 되는 이유
회사의 인사팀이 존재하는 근본적인 이유는 회사의 생산성을 끌어올리는 것이다. 생산성이 높아진다는 의미는 더 적은 인원을 투입하거나 더 적은 시간을 소요하여 동일한 업무를 처리한다는 뜻이다. 또는 동일한 사람이나 동일한 시간에 더 많은 일을 효율적으로 처리하게 되었다는 의미이기도 하다.
생산성은 중요하다. 생산성이 떨어지면 워라밸은 당연히 꿈 꿀수도 없다. 생산성을 끌어올리는 방법이 여러 가지지만, 대표적인 방법은 두 가지이다.
첫 번째, 인력을 줄여보는 것. 팀원이 퇴사해도 일부러 인력을 충원하지 않고 내버려 둔다. 인력이 줄어든 곳에 배치된 사람은 일을 빨리 해결하기 위해 프로세스도 바꾸고 불필요한 일을 줄인다. 그렇게 고군분투하다 보면 생산성이 높아진다.
물론 불만이 속출할 수는 있다. 그러나 회사 입장에서는 한번 지켜볼 수 있다. 새로운 인력을 충원시킨다고 말만 하고 성과 품질이 떨어지는지 측정한다.
두 번째 방법은 낮은 직급 또는 저 경력자에게 일을 맡겨보는 것이다. 저 경력자에게 맡겼는데도 품질에 큰 차이가 없고 심지어는 성과가 더 좋다면 생산성이 올라간 것이다.
이렇게 해서 점차 조직력을 끌어올린다.
불만을 표출해서 바뀌는 것은 별로 없다. 인사팀이나 회사가 정말 똑똑하게 생산성을 측정하고 있다면 아마 더 지켜볼 가능성이 높다. 불만이 있더라도 더 지켜보아서 이 사람이 자리를 잡는지를 테스트할 것이다.
만약 아무 생각 없는 무능력한 인사팀이라면, 사연남을 불평만 하는 사람으로 낙인찍을 확률이 매우 높다. 그렇게 때문에 불평하기보다는 '내가 이런 기여를 하고 있고 이런 것에 도전하고 있는데, 이런 부분을 지원해 줬으면 좋겠다.' 또는 '내가 안 하던 상사 역할까지 하다 보니 이런 어려움이 있는데, 참고하거나 도움받을 수 있는 게 무엇인지 궁금하다'는 식으로 인터뷰를 시도하는 게 가장 현명하지 않을까 싶다.
우리가 불평불만을 하건 긍정적으로 바라보건, 내 환경은 사실 별로 바뀌지 않을 것이다.
환경이 바뀌지 않는다면, 기왕이면 긍정적으로 해석해서 내가 얻을 수 있는 경력을 확실히 업그레이드하는 기회로 활용해 보자.
STEP 5 퇴직 사유 준비 가이드
퇴직 사유는 커리어에 대한 기준을 세워주기도 한다. 내가 어떤 상황을 힘들어하고 어떤 상황에서 일하고 싶어 하는지를 정리할 수 있는 중요한 과정이므로, 단순히 면접을 잘 보기 위한 하나의 방편으로만 생각하지 말고 진지하게 고민해 보자.
가장 많이 하는 퇴직 사유 실수
Case #1 남 탓
경력직은 말 그대로 경험이 있고, 맡은 바를 잘할 수 있는 사람을 뽑고 싶기 때문에 기본적으로 성숙한 사람을 채용하고자 한다. 성숙한 사람에게는 여러 가지 특징이 나타나는데, 그중 가장 두드러진 특징이 문제의 원인을 나에게서 찾는 자세이다. 현상과 원인을 분석하는 관점에 대해 이야기하는 것이다.
Case #2 물리적 환경
"이전 직장의 거리가 너무 멀어서 퇴사하게 되었습니다. (직장과 집의 거리가 먼데 야근까지 잦아 업무에 대한 집중도가 떨어지는 것을 느끼게 되었습니다)"
실제로 하고 싶었던 말은 괄호 안에 있는 내용이었을 것이다. 집이 먼 게 문제가 아니라, 야근이 잦은 것이 문제점이다. 여기서 한 단계 더 들어가 보면, 잦은 야근보다 의미 없는 야근 혹은 개선되지 않는 상황이 문제라고 느꼈을 수 있다. 현상과 원인을 구분하지 않으면, 말하는 입장에서도 무언가가 이상하다고 느낄 수 있다. 현상보다 원인으로 퇴직 사유를 설명하기 위해 노력해야 한다. 원인을 짚어보면 생각보다 쉽게 정리될 수 있다.
또한, 물리적 환경을 언급할 때에는 반드시 라이프스타일의 변화와 함께 말하는 것이 좋다.
Case #3 막연한 성장
우리 모두는 성장을 추구한다. 우리가 추구하는 성장의 끝에는 언제나 전문가라는 목표가 있다. 그런데 전문가 혹은 성장이 대체 무엇인지도 모른 채 막연한 성장과 전문성을 추구한다면 문제가 생긴다. 기업에서 원하는 전문성의 수준은 우리의 생각보다 깊다. 전문성을 기르는 방법들도 다양하다. 하지만 안타깝게도 많은 직장인들이 아무런 실체 없는 전문성을 추구하고자 이직에 도전하고 있다.
퇴직 사유는 이전 회사에서 퇴직한 사유를 말한다. 즉, '나의 방향성과 목표는 무엇인데, 내가 추구하는 바와 회사가 어울리지 않아 어려움을 겪었다'는 내용이 나와야 한다. 여기서 현상은 회사의 구조와 상황이고, 원인은 나의 방향성이다. 물론, 여기서도 남 탓이 되지 않도록 나의 노력과 도전 항목을 열거해야 남 탓의 함정을 피할 수 있다.
Case #4 일관성 부족
퇴직 사유는 업무량, 지원 동기는 기회로 준비했지만, 과정에서 발생하는 노력의 연결성을 생각하지 않은 경우이다. 지원 동기를 먼저 정리하고, 충돌하지 않을 퇴직 사유를 정리하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.
퇴직 사유들 자체가 잘못되었다기보다, 같은 말이라도 '아' 다르고 '어' 다르게 들릴 수 있으니, 조금 더 깊게 분석해서 합리적이고 납득할만한 퇴직 사유를 정리하자는 취지로 꼽아보았다. 퇴사 사유를 정리하는 과정을 통해, 자연스럽게 커리어에 대한 관점과 회사를 고르는 기준을 갖게 될 것이다.
본질적 퇴직 사유와 트리거적 퇴직 사유
퇴직 사유를 정리할 때 현상과 원인을 구분할 필요가 있다고 언급한 바 있다. 사실 누군가에게는 현상이 원인일 수 있고 반대로 원인이 현상이라고 느낄 수도 있다. 사람마다 생각하는 바가 다르고 처한 상황이 다르기 때문에 현상과 원인을 쉽게 구분하기 어려운 것이 사실이다. 퇴직 사유는 언제나 본질적인 사유로 정리하는 게 좋다.
퇴직자들의 마음속 깊은 곳 어딘가에는 충족되지 않는 요소가 있다. 그 요소를 자극하는 현상 즉, 트리거적 사건이 일어나면 충족되지 않았던 마음을 알게 된다.
현상과 원인을 구분하는 데에 도움이 될만한 이론으로 매슬로우 욕구이론을 소개하고 싶다.
사람에게는 크게 다섯 단계의 욕구가 있다. 낮은 단계의 욕구가 충족되면 바로 다음 단계의 욕구를 추구하게 된다. 그래서 낮은 차원의 욕구를 채우기 위해서 도전해 봐야 만족할 수 없는 것이다. 가장 기초적인 단계는 생리적 욕구이다. 생리적 욕구가 동물과 사람을 구분 짓는 핵심적인 요소이다. 동물은 배부르면 사냥하지 않는다. 하지만, 사람은 배가 불러도 끊임없이 도전한다. 결론적으로 이론에 따르면, 우리 모두는 최상의 욕구인 자아실현의 욕구를 향해 달려가는 과정에 놓여있다.
일반적으로 리더십 역할을 맡고 있거나, 지도자를 꿈꾸는 사람들은 대부분 상위 욕구 단계에 머물러 있다. 우리는 커리어를 통해서 성장하는 것이 목적이기 때문에, 상위 욕구를 잘 이해할 필요가 있다.
회사에서의 승진이 자아실현을 뜻하지는 않는다. 내가 말하는 자아실현은 더욱 의미 있는 일, 영향력 있는 일에 도전하는 정신이다. 승진이나 발탁은 자아실현 과정에서 자연스럽게 얻어질 부수적인 것이다.
매슬로우 욕구 1~2단계: 생리적 욕구 & 안전의 욕구 (급여수준/복지제도/불법적 사업, 고용불안/계약직)
급여가 적었어도 근로를 계약했다면, 장기적인 성장을 위한 경력을 쌓기 위함이었을 것이다. 이 같은 경우에는, 급여나 복지제도를 퇴직 사유로 간주하기보다, 성장할 수 없는 환경과 상황이 근본적인 퇴직 사유였다고 말할 수 있다.
모든 것을 가성비라는 개념으로 이해해야 한다. 급여가 낮거나 계약직인 것이 문제가 아니라, 나의 기여에 비해 조건이 안 맞는다고 느껴야 올바르게 느끼는 것이다. 그렇게 느낀다면, 나의 기여에 초점을 맞춰야 하고, 객관성을 갖추어 가성비가 맞지 않음을 잘 설명하면 된다.
매슬로우 욕구 3단계: 소속과 사회적 욕구 (리더십 갈등, 직무적합성/기여도)
1. 직무 적합성/기여도
어느 상황에서나 직무 적합성과 관련된 퇴직 사유는 좋지 않다. 만약 직무적합도가 떨어진다면, 직무를 바꾸어서 이직하는 것이 맞다. 하지만 퇴직 타이밍에서 다룬 바와 같이, 직무 변경할 수 있는 기간은 일반적으로 총 경력 3년 이내이다.
직무 적합성보다는 직무를 수행하는 환경 혹은 기여도를 사유로 정리하는 것이 좋다. 회사에 기여하지 못했던 환경적인 지점들과 절차, 구체적인 상황들을 설명해 보자. 일반적으로 조직구조와 일하는 방식이 여기에 해당한다. 이런 퇴직 사유에는 회사에 기여하고자 하는 태도와 노력이 있었음을 직접적으로 설명해야 한다.
2. 관계
상사를 포함하여 동료나 부하 직원과의 관계로 퇴사했을 수도 있다. 이런 경우에는 특정 사람을 지칭하기보다는, 조직문화로 답변을 준비해 보자. 행정을 중시하는 문화, 성과보다 예의를 차리는 문화 등 실제로 그 사람의 행동들을 내가 속했던 팀의 문화로 표현하거나 조직의 문화로 설명하면, 당신에 대한 오해를 줄일 수 있을 것이다. 듣는 사람이 자의적으로 해석하지 않도록 도와줄 것이다.
매슬로우 욕구 4~5단계: 존경의 욕구 & 자아실현의 욕구 (핵심가치/비전, 신기술/신사업, 최고의 성과)
4단계와 5단계에 해당하는 퇴직 사유는 가장 적절하고 이상적인 퇴직 사유이다.
이 단계에 해당하는 퇴직 사유로는 성장의 기회, 핵심 가치/비전, 신성장동력 혹은 최고의 성과가 있다. 앞서 언급한 내용은 대부분 지원동기에 해당하는데, 거꾸로 뒤집으면 전부 퇴직 사유로 삼을 수 있다. 승진 적체로 성장 기회가 없다고 할 수도 있고, 가치와 비전이 결여된 투자 혹은 운영 시스템이 퇴직 사유가 될 수도 있다.
여기서 정말 중요한 본질은, 내가 걸어온 길과 방향성이 지원하는 회사와 일치해야 한다는 점이다. 퇴직하는 이유는, 더 나은 미래를 위함이지 현실을 회피하기 위함이 아니다. 이것을 명확히 해야 한다. 존경 욕구와 자아실현의 욕구를 향해 달려가는 사람은 불평불만으로 인한 도피성 퇴사를 하지 않는다. 나의 꿈을 실현할 수 있는 곳이라면, 아무리 힘들고 조건이 맞지 않아도, 버티며 성장한다. 성장할 수 없다면 아무리 좋은 조건을 제시해도 떠나갈 수밖에 없다.
이 단계에서 같이 고민해야 하는 것이 지원동기인데, 동기의 근거가 되는 디테일한 정보를 확보하는 게 중요하다. 고객의 지지도 혹은 성장률에 대한 숫자, 신기술 혹은 신사업이라고 할 수 있는 요소 등을 구체적인 숫자로 제시하자. 퇴직 사유가 지원동기로 바로 연결되고, 더 이상 퇴직 사유와 관련된 질문을 받지 않게 될 것이다. 퇴직 사유 주제는 짧게 끝낼수록 좋다. 굳이 이 내용에 갇혀 오랫동안 대화를 나눌 필요는 없다.
퇴직 사유 정리 프로세스
이제 퇴직 사유에 대해서 정리해 보자. 우리는 수많은 동기요인을 가지고 있다. 쉽게 말해서 돈도 문제고 복지도 문제고, 소속감도 문제고, 기회가 없는 것도 문제이다. 우선 여러 이유를 다 끄집어내야 한다. 이유를 정리하면 생각이 명료해지고, 내가 중요하게 생각하는 핵심 요소가 무엇인지를 찾아낼 수 있다.
1단계: 매슬로우 욕구 모델을 펼쳐놓고, 나의 퇴직 사유에 해당하는 것을 하나씩 다 적어보자.
실제 면접 시에는 퇴직 사유에 대해 한두 가지 정도로만 말하기 때문에, 다양한 이유 중 어떤 사항을 나의 퇴직 사유로 설명할지 결정해야 한다. 일단 리스트업을 해보자. 그리고 본질적 퇴직 사유인지, 트리거적 퇴직 사유인지 구분해 보자. 이 과정에서 퇴직 사유가 구체화된다.
2단계: 정리한 퇴직 사유를 매슬로우 욕구 단계로 정리해 보자.
어떤 이유는 낮은 단계에 해당할 수 있고, 어떤 이유는 높은 단계에 속할 수 있다. 낮은 단계의 내용만 잔뜩 나온다면, 가성비의 원리에 입각해서 상위욕구로 변환시켜 보자.
객관성을 확보하기 위해서 비교값도 준비하자. 생각을 정리하고, 논점을 찾는 것이 이 단계의 목표이다.
3단계: 이상적인 이직 사유로 완성하기
Q. MD 직무는 매출과 직결되는 직무이다 보니, 경영악화라는 퇴직 사유가 너무 안 좋게 보일 것 같아요.
매출과 수익은 당연히 연동되어 있는 부분이 있지만, 매출이 크거나 높아진다고 해서 수익이 동반 상승한다고 말할 수는 없다. 수익은 더욱 복합적이고 입체적인 관점이 필요한 영역이고 특별히 경영진의 능력에 의해서 좌우되는 경우가 많기 때문에 실무자라면 매출 목표 달성만으로도 충분히 역할을 감당했다고 볼 수 있다.
내가 맡은 목표와 역할에 대해서 '이런 목표를 달성했지만, 회사의 전체적인 상황이 안 좋아졌다'는 서술이 가장 합리적인 퇴직 사유가 될 것 같다.
경력 기술서를 작성하고 퇴직 사유를 작성하면서 느끼는 감정은, '그때 좀 더 열심히 할 걸' 하는 후회이다. 누구나 그럴 수 있다. 지금부터라도 내가 보내고 있는 이 시기를 가볍게 넘기지 말고 진지하게 접근하기 바란다. 우리의 삶은 반복되기 때문이다.
Q. 정치질을 비롯한 부정적인 요소들을 말하려니 너무 회사 욕을 하는 것 같아 꺼려집니다.
사내 정치는 산업 쇠티기에 더욱 강력해지는 자연스러운 현상이다. 성장기에는 누구나 바쁘고 할 일이 많다. 그리고 손대는 곳마다 성과가 나기 때문에 자신의 진짜 경쟁력에 대해 의문을 가질 시간조차 없다. 하지만 쇠테기에는 옥석이 가려진다. 누가 기여했고, 누가 free-rider였는지 볼 수 있는 시기가 이 시기이다. 성장기에 리더십 혹은 책임자를 맡게 된 분들의 무능력이 드러나는 시기이기 때문에, 사내 정치와 같은 이슈가 더욱 강력하게 나타나는 것이다. 애초에 능력이 없었기 때문에 그 무능력을 메꿀 수 있는 대안이 사내 정치로 드러나는 것이다.
사내 정치를 혐오하거나 불평하는 것보다 대표적인 케이스를 구체적으로 들어서 공정성이나 합리성을 문제 삼아 퇴직 사유로 제시할 수 있다. 사내 정치가 언제나 나쁜 것인가?라고 한다면 그렇지만은 않을 수도 있기 때문이다. 사내 정치 자체를 비난하는 것은 오해의 여지가 있다. 정치라는 활동 자체가 영향력을 행사하는 것이고, 모든 조직에는 이와 같은 영향력이 존재할 수밖에 없다. 다만, 이 영향력을 건설적이고 긍정적인 방향으로 사용했는지 아니면 개인의 유익과 사익을 취하기 위해 사용했는지가 나뉠 뿐이다.
고민살롱 Q. 과도한 업무량과 야근으로 퇴사가 고민될 때
커리어에서 가장 안 좋은 것이 공백기, 두 번째로 안 좋은 것이 물경력이다. 대기업에 있다가 물경력이 되나 중소기업에서 물경력이 되나, 물경력은 똑같이 좋지 않다.
내 경쟁력을 갖추기 위해서 에너지와 시간을 스마트하게 써야 한다. 본인의 경험이나 지식의 경쟁력이 부족하다면, 당연히 학습하고 시행착오를 겪으며 성장통을 겪어야 한다.
전문성이라고 말하면 흔히 좁고 깊은 이미지를 떠올린다. T자형 인재를 말할 때, T에서 I에 해당하는 부분을 전문성이라고 생각하곤 한다. 그러나 실제 전문성이 구현되는 영역은 T자에 누워 있는 ㅡ의 영역이다. 필자는 이를 연결성이라고 정의한다. 분업화된 전문성을 연결할 수 있을 때, 비로소 더 큰 문제를 해결하고 더 영향력 있는 위치로 올라갈 수 있는 것이다.
분업화된 전문성을 아무리 강화해도 그 전문성만으로는 해결할 수 있는 분야가 굉장히 좁다. 회사에서 직급으로 따지면 주임 혹은 대리 이상 올라가기 힘들다. 좁은 전문성은 실무적인 전문성, 자기 업무에 대한 전문성이지 그 이상으로 올라올 수는 없다는 말이다.
중소기업이나 스타트업은 배울 수 있는 정말 좋은 환경이다. 그곳에서 여러 가지 업무들을 보면서 그 업무 간의 연결성을 파악하고 업무를 잘 연결시켜서 더 큰 성과를 낼 수 있도록 시야를 확장시킬 수 있다.
기업 구조에 따라 얻을 수 있는 커리어의 전문성이 조금씩 다르다. 지금까지 제너럴리스트로서 연결성을 배웠다면, 이직한 후에는 분업화된 전문성을 배울 수 있는 시기라는 것이다.
사실 어느 것 하나 연결되지 않은 게 없다. 이 분업화된 전문성 없이는 연결성이라는 걸 볼 수 없고, 연결성을 갖추려면 분업화된 전문성에 대한 이해가 반드시 필요하다. 이 두 가지를 다 갖추는 것이 전문가가 되는 길이다. 그런 맥락에서 자신의 위치, 현재 상황을 따져보고 결정하기를 바란다.
고객의 문제를 해결하면서 어떨 때는 연결성이 필요하고 어떨 때는 분업화된 전문성이 필요하기 때문이다. 결국 문제를 해결하는 과정에서 이 문제를 어떻게 인식하고 어떻게 규정하고 어떻게 해결해 나가는지가 더 중요하다. 나의 전문성을 갖춰 나가는 과정이 되기 때문이다.
전문성을 갖추어 가는 과정에서 회사나 조직이 나를 성장시켜 주는 게 아니라 내가 성장해야 한다는 사실을 기억해야 한다. 성장의 맥락에서 지금 속한 회사가 성장하기에 적합한지를 판단하고 이직을 결정하면 된다.
