일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유
리더가 해야하는 진짜 노력은 무엇인가
한 조직에서 오랫동안 능숙하게 업무를 처리하던 사람은 시간이 흐르면 자연스럽게 리더의 자리에 올라간다. 하지만 실무에서 뛰어났던 이가 반드시 좋은 리더로 거듭나는 것은 아니다.
왜 그럴까? 가장 단순한 이유는, 실무자와 리더가 하는 일이 본질적으로 다르기 때문이다.
실무자는 맡은 업무를 잘 처리하면 된다. 자기 일에만 집중해 단시간에 성과를 내는 것이 실무자의 역할이다. 그러나 리더의 역할은 전혀 다른 차원에 놓여 있다. 리더는 전체 팀의 업무가 유기적으로 돌아가고, 그 결과로 성과가 창출되도록 ‘과정’을 관리해야 한다. 달리 말해, 일의 주체를 ‘나’에서 ‘팀’으로 옮기는 것이 리더에게 주어진 핵심 과업이다.
팀은 개인들의 합으로 이뤄진 유기체다. 한 명의 능숙한 개인이 만들어낼 수 있는 성과보다, 협업하는 팀이 만들어낼 수 있는 성과는 훨씬 크다. 팀은 1+1=2를 넘어 그 이상의 값을 낼 수도 있다. 그 ‘창발적 가치’가 바로 팀이 존재하는 이유다.
하지만 이 창발적 가치는 모든 개인이 맡은 역할을 제대로 해내고, 이들이 끊김 없이 이어질 때 비로소 빛을 발한다. 프로젝트는 각 단계가 제대로 마무리되어야 다음 단계로 나아갈 수 있다. 이 과정을 전체적으로 점검하고, 막힌 부분을 해소하며, 느린 부분을 개선하고, 마침내 결실을 거두는 것이 리더의 일이다. 다시 말해, 리더는 직접 손을 뻗어 ‘일을 잘하는 것’보다 ‘사람을 잘 움직이도록’ 만드는 데 주력해야 한다.
문제는 많은 리더들이 이 지점에서 좌절한다는 데 있다. 일 잘하던 실무자의 눈에 팀원들의 더딘 속도와 부족한 숙련도는 답답하게만 보인다. ‘왜 저걸 못하지? 내가 하면 금방인데…’ 하는 생각에 조급해진 리더는 결국 다시 실무 속으로 깊숙이 들어가 버린다.
한정된 시간을 실무 처리에 쏟아붓다 보면 정작 리더의 본분인 전체 관리는 뒷전으로 밀리고, 결국 ‘나무’만 들여다보느라 ‘숲’을 놓치는 상황에 빠진다.
이렇게 리더가 직접 일의 세부 요소까지 챙기게 되면 사람을 관리하고 성장시키는 본래 역할이 제대로 수행되지 않는다. 이 패턴이 반복될수록 팀은 정체되고, 리더는 소진된다. 그리고 결국 ‘일 잘하는 사람인데, 왜 리더로는 별로지?’라는 안타까운 평가를 받게 된다. 본인 스스로도 좌절감을 느낀다.
결국 리더십은 넓은 시야를 갖추고, 사람을 움직이는 법을 익히는 ‘사람 공부’에 달려 있다. 실무자의 역량은 눈에 보이는 결과물로 증명되지만, 리더가 하는 일은 눈에 쉽게 드러나지 않는다. 사무실에 앉아 있는 모습이 적고, 하루 종일 뚜렷한 산출물이 없어 보이기도 한다. 실제로 리더의 일은 사람 사이를 잇고, 과정을 관리하는 ‘보이지 않는 노력’들로 이루어진다.
리더가 된 뒤에야 깨닫게 되는 점은, 리더십의 본질이 결국 ‘사람’에 귀결된다는 것이다.
훌륭한 경영자나 사상가들이 늘 강조하듯, 인사가 만사라는 말은 조직 안에서 불변의 진리다.
아무리 일을 잘하는 개인이라도, 사람을 제대로 이해하고 움직이지 못하면 좋은 리더가 될 수 없다. 궁극적으로 리더에게 필요한 것은 팀원들의 성장을 돕고, 협업을 통해 시너지를 창출하는 ‘사람 경영’의 능력이다. 그 능력이야말로 일 잘하는 개인을 뛰어난 리더로 거듭나게 하는 진정한 열쇠다.
좋은 리더의 조건
또한 리더의 역할은 단지 팀원 서로 간의 역할을 분명히 하는 데서 그치지 않는다. 각자의 역할을 충실히 수행함과 동시에, 서로를 이해하고 그 마음을 다스리는 과정에서 비로소 리더는 관계를 풀어내는 힘을 발휘해야 한다.
서로 가진 불만이나 마음의 상처가 아물고 인간관계가 회복될 때, 높은 성과는 자연스럽게 뒤따라온다.
리더는 자신의 ‘기준’을 내려놓아야 한다. 그리고 ‘함께 가는 사람’으로 팀원들을 바라볼 때, 그들이 진정한 파트너로 성장하고, 팀 전체가 함께 전진할 수 있다.
