소통불능 리더에게
전하는 비밀병법서
김성회 저 <리더의 언어병법> 핵심 6장 요약
김성회 저 <리더의 언어병법> | 2018.01.15 | 북스톤[2장] 딱딱하지 않으면서 똑부러지게 지시하려면?
나쁜 지시의 4가지 유형 (虐暴敵吝 | 학포적린)
虐(학) : 명확하게 지시하지 않는 유형
暴(포) : 기한이나 보고방법 등 세부사항을 설명하지 않는 유형
敵(적) : 지시의 방향과 목적을 공유하지 않는 유형
吝(린) : 책임을 지지 않는 유형
효과적으로 지시하는 3단계
에피타이저 단계 : 일을 지시하기 전에 자신이 원하는 것이 무엇인지, 어떤 결과를 기대하는지 등의 업무 가이드라인을 스스로 정리하는 단계.
메인 단계 : 적임자를 찾아, 데드라인과 보고일정을 알려주고, 지시하는 업무의 배경을 설명하는 단계.
디저트 단계 : 지시한 내용을 직원의 입을 통해서 더블체크하는 단계.
[7장] 쪼지도 깨지도 않으면서 구성원을 깨우치려면?
직원의 성장판을 열어주는 피드백 방법
학력보다 학습력 : 지식의 보유보다 새로운 지식을 수용할 수 학습력을 중요시한다.
정시보다 수시 피드백 : 자주 채점하고 오답을 지적하고 분석해준다.
쪼지도 깨지도 않는 깨우침 : 사후 지적 보다는 사전에 조심해야 할 함정을 짚어준다.
긍정적 피드백과 부정적 피드백의 배합 : 칭찬과 개선점의 비율은 7:3으로 유지한다.
답보다 질문 : 직원 스스로 생각할 수 있는 질문을 던진다.
관찰! 관찰! 관찰! : 피드백은 평가가 아니라 협업이다. 관찰하고 고민해야 보인다.
[9장] 엉뚱쌩뚱한 회의 말고 신통방통한 회의를 하고 싶다면?
회의력을 키우는 회의의 패합술(捭闔術)
충분한 예열 : 회의장에 부랴부랴 도착하지 말고, 미리 와서 관계자들과 이야기를 나눈다.
명확한 논점 : 발언의 키워드를 미리 생각하고, 논점을 명확하게 하여 간결하게 말한다.
감정조절 : 짜증, 비꼬기, 급하게 되받아치기는 금물. 공격도 보완으로 받아들이고 내편으로 만든다.
외유내강 어법 : 적극적으로 명확하게 주장하되 딱딱하게 말하지 않는다.
합종연횡 작전 : 자신의 의견만 주장하지 말고 다른 참가자들의 의견의 존중하면서 타이밍을 맞춘다.
패합술(捭闔術)이란, 논변을 펼칠 때 논변 대상과 정황에 근거해 각기 다른 방법으로 말하는 기술을 가리킨다. 상대의 마음을 여닫으며 대화를 이끄는 기술로 벽합술과도 비슷한 의미다.
[24장] 아첨, 즐기되 삼키지 않으려면?
아첨의 함정
아첨을 받는 당사자는 칭찬과 아첨을 구별하기 힘들다.
아첨은 리더의 파워시그널에 대한 팔로어의 자연스러운 반응이다.
아첨을 좋아하는 리더 주변엔 아첨을 좋아하는 팔로어가, 강직한 리더 주위에는 강직한 팔로어가 따른다.
아부와 배신의 강도는 비례한다.
아부를 묵인하는 것은 아부를 허용한다는 것이므로 단호하게 거부해야 한다.
조직의 아부 문화를 방지하는 방법
리더의 주장을 지지하는 것인지, 리더를 지지하는 것인지 구별한다.
아부에 불이익을 주고, 직언에 포상한다.
과잉충성하는 행동을 직접적으로 미연에 금지시킨다.
직원의 행동이 한결같은지 살핀다.
군림의 리더가 아닌 책임의 리더가 되는 방법
무리한 충성보다 합리적인 충성을 요구한다.
리더의 기분보다 조직의 기준에 맞추게 한다.
좋은 친구보다 위대한 리더가 되려고 노력한다.
[31장] 소통의 저주를 예방하려면?
'소통의 저주'란?
미국 연구기관의 조사에 따르면, 임원의 86%는 스스로 커뮤니케이션을 잘 했다고 느끼는 반면 실제로 효과를 보는 것은 17%에 불과하다.
소통이 불통이 되는 이유는 상대가 나 만큼 알아들었다고 착각하기 때문이다. (예)박자게임에서 문제를 내는 사람은 50%의 정답률을 예상했으나, 실제 정답률은 2.5%에 불과했다.
불통 타입에 따른 특징 & 대처법
커뮤니케이션에 소극적인 소통(小通)형
: 리더가 이런 타입이면, 회사에 간접소통이 횡행하면서 직원들의 서로 다른 해석으로 조직이 혼란스러워진다. 리더가 회사에 대한 생각은 많이 하지만, 직원들은 같은 마음이 아닐 가능성이 많다. 시간이 날 때마다 높은 자리에서 내려와서 개인적이고 투명한 대화를 자주 시도해야 한다.
하고 싶은 말을 마구 쏟아내는 소방호스형
: 이런 타입의 리더는 조회/인트라넷/SNS 등을 통해 다양한 수단으로 전달사항을 쏟아낸다. 리더는 말로써 일을 한다고 생각하며, 직원들은 일하는 척 위선으로 조직이 가득찬다. 일을 잘 하는 리더들은 '제발 일에 집중하게 해 달라'고 말한다. 이런 리더는 준비성으로 배설욕구를 자제해야한다. 또한 채널별로 메세지를 정리해서 중복되지 않게 한다.
보여주고 싶은 것만 보여주는 쇼(show)통형
: 이런 타입의 리더는 오피니언 리더나 전문가와 자주 만나고 상담을 하지만 정작 의사결정은 맘에 드는 사람들과만 한다. 이런 조직에서는 제도적으로 반대의견을 말할 수 있는 장치를 마련할 필요가 있다.
열심히 듣지만 후속조치가 없는 먹통형
: 이런 타입의 리더는 스스로 민주적이라고 생각하지만 조직은 점점 냉소적이 된다. 리더의 지킬 수 없는 약속은 아예 안 하는 것이 낫다. 이런 조직에서는 문제에 대해서 어떤 조치를 취하고 있는지라도 공유해야 한다.
자기의 생각만 퍼붓는 독단적 외통형
: 이런 타입의 리더는 자기확신이 뚜렷하다 못해 자신만이 옳다는 생각을 한다. 사소한 것까지 지적하지 않으면 상대가 모른다고 생각하며 지적을 해야 성장한다고 생각한다. 이런 리더는 말허리를 끊지 말고 말하는 사람에게 주의를 기울이는 연습을 해야하며, 평가 보다는 피드백을 주는 연습을 해야한다.
[35장] 전화위복의 감동주는 사과를 하려면?
사과하기 전에 해야할 4가지 질문 (컬럼비아대학 애덤 갤린스키 교수)
위반행위가 실제로 발생했는가?
조직의 책임이나 사명에 핵심적인 사안인가?
대중의 반응은 어떨 것인가?
변화의 의지가 있는가?
제대로 된 사과가 갖추어야 할 5도
고도 - 실주자와 CEO 중 높은 지위의 사람일 사과할수록 심리적으로 유리하다.
속도 - 신중한 사과보다 신속한 사과가 훨씬 책임감 있게 들린다.
밀도 - 관중(대중)보다는 피해자를 향해 구체적이고 직접적으로 사과해야 진정성이 느껴진다.
방도 - 신문이나 홈페이지를 통한 서면 사과보다 동영상 사과가 입체적으로 마음을 전달할 수 있다.
순도 - 사후방지를 위한 대책, 책임의 내용, 처벌 방법 등을 구체적으로 밝혀야 진정성이 전달된다.
<핵심만 말할께>는 전문을 읽는데 15분 이상 소요되는 책/강연/스토리 등의 핵심을 3분 이내에 이해할 수 있도록 필자가 쉽게 요약해 놓은 브런치 매거진입니다.
