“양손잡이 학습”이 필요하다?
지적자본(Intellectural capital)
오른발잡이인가요?
우리는 보통 두 손과 두 발 중 하나를 숙달시켜 사용한다. 운동을 하거나, 글씨를 쓰거나, 젓가락질을 하거나, 화장실에서나, 운동을 할 때에도.. 하지만 다른 한쪽은 다른 기능을 하는 것일 뿐 기능이 전혀 없는 것이 아니다. 만약, 축구 선수가 오른발 잡이라면 오른발은 축구공을 차는 역할을 하지만 동시에 왼 발은 무게를 지탱하는 디딤발 역할을 맡는다.
그렇다면 양발잡이를 생각해 보자. 이들은 양발을 상황에 유리하도록 선택적으로 사용해 슛을 한다. 이때 다른 한 발은 몸의 무게중심을 받쳐주는 디딤발 역할을 한다. 당연히 양발잡이 능력이 있다면 선수로써 훨씬 더 가치가 높다. 그만큼 희소하고 효용성이 높다는 뜻이다.
생명체는 살아남기 위해 그들이 처한 환경에 대해 꼭 알아야만 한다. 즉, 어떤 형태로든 정보를 탐색하고 파악된 정보를 생존에 활용하는 학습과정을 필요로 한다. 모두 경쟁이나 천적, 환경으로부터 살아남을 가능성을 높이기 위해서다. 마치 양발잡이가 희소성과 효용성이 높은 이치와 같다.
조직도 생명체들처럼 외부의 변화에 적응하고 살아남기 위해 학습을 필요로 한다. 어려운 환경에 적응하는 생명체의 학습역량은 비즈니스의 다양한 환경에 대처하는 기업의 조직학습 역량(organizational learning capability)과 같은 기능을 하게 된다.
우리 조직의 경쟁력은?
조직이 경쟁력을 지니기 위해서는 시장에서 어떤 자원을 차별적으로 보유하고 있느냐와 관련이 있다. 그동안 자원기반(Resource Based Theory) 관점에서 이를 4가지로 정의해 왔는데, 쉽게 현재 회사의 제품이나 서비스가 시장 내에서 차지하는 입지를 생각해 보면 가늠이 용이하다.
우리 회사의 경쟁력은 어느 정도인지 질문에 답해보자!
우리의 제품과 서비스는….
가치(Valuable)가 있는가?
희소성(Rare)은 어느 정도인가?
모방(Inimitable) 이 어려운가?
대체(Non-substitutable) 하기 힘든가?
결국
사람이 경쟁력을 만든다
하지만 자원 중에서 가장 모방하기 어렵고 희소한 것은 사람에 축적되어 있고, 장시간에 걸쳐 형성되는 지적자본(Intellectual capital)이라 할 수 있다. 지적자본이란 조직운영에 필요한 자본을 의미한다. 구체적으로 지적자본은 인적자본(Human capital), 사회적 자본(Social capital), 조직자본(Organizational capital)으로 구성된다.
첫째, 인적자본은 조직 구성원 개인이 소유한 지식, 기술 등의 능력을 의미하다. 둘째, 사회적 자본은 사회적 관계로부터 이용 가능한 지식이다. 만약 구성원들 간 신뢰감이 높아 커뮤니케이션이 잘 되는 조직이라면 지식공유가 더 활발하게 이뤄질 것이다. 조직의 신뢰자본이 사회적 자본을 높인 경우라고 할 수 있다. 끝으로 조직자본은 조직의 독특하고 고유한 문화, 규칙이나 규범, 프로세스 등에 내재된 지식을 의미한다. 조직문화 등이 여기에 해당한다. 이들 중에서 특히 "모방하기 힘들고, 대체하기 어려운 자본은 조직의 사회적 자본과 조직자본"이라 할 수 있다.
지적자본의 개념(강성춘, 2020)조직에서 변화를 이끄는 원천의 힘은 관리자의 강압이나 외적 압력보다는 조직 스스로 변화에 대한 열망과 이를 실행하려는 높은 의지에 있다. 즉, 구성원들의 자발적은 학습을 통한 자각(Self-consciousness)을 통해서 만들어지기 때문에 변화력과 학습역량은 뗄 수 없는 관계에 있다 할 수 있다.
양손잡이(Ambidextrous learning)
학습역량이란?
조직에서 학습은 회사의 내외부에서 새로운 지식을 습득, 공유 및 통합하는 과정을 통해 이루어진다. 조직학습은 형태에 따라 탐색(Exploration) 역량과 활용(Exploitation) 역량으로 구분되는데, 이를 “양손잡이 학습”이라 일컫는다.
첫째, 탐색역량은 조직에 새로운 지식이나 기술이 필요할 때 관련한 영역을 확장시키거나 새롭게 조합해 나가는 메커니즘적 특징을 갖는다. 예를 들어, 지난 3년간의 Covid-19 시기를 떠올려 보자. 산업 모든 비즈니스가 절망적이었다. 이때야말로 새로운 비즈니스를 창안하지 못한 기업은 사멸했다. 민첩하게 새로운 모델을 찾고 방법을 창안한 기업들만이 생존할 수 있었다.
들째, 활용역량은 기존 지식 영역과 관련된 상대적으로 잘 정의된 솔루션을 얻기 위해서 보다 좁고 심층적인 특징을 갖는다. 절망적인 환경에 맞닥뜨린 기업들은 무엇을 버리고 무엇을 더 활용할지 선택해야만 했다. Covid-19 시기는 기업은 핵심역량을 가리고 우선순위를 정하는 전략적 기회를 제공해 준 시기이기도 했다.
이처럼 생명체 생존이 정보의 탐색과 활용에서 기인한 것처럼 조직도 생존을 위해서는 균형점인 양손잡이(Ambidextrous learning) 학습역량을 향상하는 전략이 필요함을 알 수 있다. 그러면 양손잡이 학습개념을 기업의 지적자본에 활용해 보면 보자.
지적자본과 조직의 양손잡이 학습 적용(Kang & Snell, 2009)앞서 살펴본 것처럼 지적자본의 인적자본, 사회적 자본, 조직자본에 대해서 조직의 탐색역량(exploration)과 활용역량(exploitation)을 구분하여 각각의 역량을 갖춘 기능집단(예, generalist vs specialist)을 교차시킴으로써 양손잡이 학습방식으로 역량을 향상할 수 있게 된다.
예를 들어 일반 관리자나 기업가들은 탐색 역량이 요구된다. 다양한 문제상황을 해결하고 신박한 어이디어가 요구되기 때문이다. 하지만, 이들에게 메커니즘이나 시스템 사고 역량이 더해진다면 문제에 더효과적인 대응이 가능해지기 때문에 시사점이 있다.
Reference
강성춘 (2020). 인사이드 아웃. 서울: 21세기 북스
Kang & Snell (2009). intellectual Capital Architectures and Ambidextrous Learning: A Framework for Human Resource Management, Journal of Management Studies
