회사가 공정하게 느껴지지 않아 떠납니다
조직 공정성(organizational justice)
공정한지 어떻게 알 수 있을까?
우리 모두는 우리가 속한 조직이나 회사에서 보상이나 절차, 인간적인 처우에 대해 얼마나 공정한지를 느낀다. 하지만 이러한 개인적인 감정이 사람마다 처한 상황과 생각이 달라 인식 또한 모두 다르다. 이러한 개념을 조직공정성(organizational justice) 인식이라고 한다. 조직에 대한 공정성 인식이 중요한 이유는 그 정도에 따라서 서로 다른 감정적 반응을 야기시켜 긍정, 부정의 다양한 행동을 이해하고 예측하는데 중요한 역할을 하기 때문이다.
조직이 얼마나 공정한지 여부는 크게 세 가지로 설명할 수 있다. 첫 번째, 분배적 공정성(distributive justice)이다. 조직 내에서 구성원은 자신의 일을 하게 마련이다. 하지만, 일의 특성과 일을 하는 과정은 서로 다를 수밖에 없다. 예를 들어 누구는 더 고난도의 일을 처리해야 하고, 누구는 더 많은 시간을 들여 일을 해야 하며 심지어 누구는 성과가 분명하지도 않은 일임에도 묵묵히 완수해야 하는 경우가 많다. 회사는 일을 제공한 대가로 금전적, 비금전적 방법 등으로 보상을 해야 하는데 분배적 공정성은 조직구성원 개인이 자신의 투입이나 기여에 비례해서 조직으로부터 받게 되는 보상의 크기가 적절한지에 대해 인식하는 정도로 이해할 수 있다.
두 번째, 분배절차에 대한 절차적 공정성(procedural justice)이다. 절차적 공정성은 보상의 양을 결정하는 데 사용된 수단이나 방법에 대한 공정성을 의미한다. 절차적 공정성은 보상의 결과보다는 보상을 결정하는 절차가 공정한가에 대한 것이기 때문에 평가와 관련성이 높다. 즉, 평가방법이 얼마나 투명한 지, 얼마나 명확하고 객관적인지 등이 관여한다. 업무목표를 수립하고 수행하는 과정, 목표에 대한 평가과정이 총체적으로 관여하게 된다. 좀 더 구체적으로 살펴보면, 절차적 공정성에는 7가지 요소가 관여하는데 선발과 보상에 대한 기본적인 규칙, 다양한 정보를 수집하고 구성원들과 공유하는 방법, 회사의 중요한 사안에 대한 의사결정 과정, 의견을 수렴하여 정책을 제시하는 과정, 권한과 책임에 대한 대한 기준 등이 있다.
세 번째, 상호작용 공정성(interactional justice)이다. 상호작용공정성은 절차가 시행되는 과정에서 상사로부터 신뢰나 존경 등과 같은 공정한 처우를 받는지에 대해 개인이 인식하는 정도라 할 수 있다. 조직과 조직구성원 간에 사회적 계약관계가 지속되기 위해서는 계약을 이행하기 위한 상호 노력이 필요하기 마련인데, 상호작용 공정성은 관계의 질과도 관련이 있다. 연구에 따라서는 정중한 대우에 관한 대인공정성과 함께 유용한 정보를 제공받는지에 대한 지각으로 정보공정성(informational justice)을 포함하기도 한다.
Four dimensions of organizational justice (Greenberg, 1993a)낮은 공정성 인식은 퇴사율을 높인다
많은 조직에서 조직의 공정성을 확보하기 위한 인사제도나 정책, 전략에 반영하려는 노력을 기울이고 있다. 하지만 공정성에 대한 인식이 낮은 조직이라면 공정성에 대한 관리가 전혀 되지 않을 것이다. 주식회사의 경우 제도적으로 자체 감사, 외부 감사, 기업공개 등 기업활동을 투명하게 하여 주주와 대중에 공개해야 하니 많은 정보를 통해 조직의 공정성을 어느 정도 파악할 수 있다. 하지만 작은 오너 회사나 기업경영이 폐쇄적인 경우 보상체계나 보상절차가 불투명하거나 매우 모호한 경우가 많다.
조직 공정성 인식은 퇴사에 직간접적 영향을 미친다조직에 대한 공정성은 개인이 주관적으로 인식하는 영역이다. 중요한 점은 조직이 얼마나 공정성을 유지하고 있는지 여부에 따라 직원들의 업무몰입(work engagement)에 영향을 미친다. 보상의 양, 보상방법, 정보의 공개, 신뢰 등 인간적인 처우를 공정하다고 인식시키면 일을 더 열심히 한다는 뜻이다. 그 결과 이직의도(turnover intention)를 낮추는 결과로 연결되고 궁극적으로 퇴사율도 낮아지게 된다. 반대로 조직이 불공정하다고 인식하면 퇴사율을 높이는 직/간접적인 이유가 된다.
Al-Shbiel et al., (2018)회사가 공정해도.. [상사와 불신]이 높으면 퇴사하고 싶어 진다!!
상사의 불신은 조직공정성 보다 퇴사에 더 큰 영향을 미친다회사는 여러 방법으로 구성원에게 영향을 미친다. 특히 인사제도(HRM)처럼 민감한 내용은 직원들에게 직접 커뮤니테이션을 해 주는 것이 바람직하다. 이로서 구성원들은 취지와 내용들을 자세히 이해하고 궁금증을 해소하게 된다. 예를 들어 급여의 변동(인센티브, 급여인상 또는 동결 등), 성과평가 방법과 평가결과, 승진평가 방법, 직원 채용절차 등에는 정성을 더욱 들여야 한다. 정성이라는 말은 최대한 객관적인 정보를 구성원에게 제공하고 신뢰와 존중하는 마음으로 커뮤니케이션하는 것을 꼭 포함해야 한다.
하지만 회사만 노력해서 조직의 공정성이 잘 관리될 수 있을까? 아래의 "X"자 그래프는 상사에 대한 신뢰(*TOL: Trust on Leader)의 높고 낮음에 따라 조직공정성 인식과 이직의도(*turnover intension)가 영향을 받는 것을 보여준다. 즉, 상사에 대한 신뢰가 낮을 때(*Low TOL) 조직에 대한 공정성이 높더라도 높은 이직률로 나타날 수 있음을 의미한다.
Raza, M. A., Ul-Hadi, N., Khan, M., & Mujtaba, B. G. (2022)요약
조직이 공정한가?... 에 대한 질문은 구성원들에게 일이나 회사에 대한 몰입감에 긍정적인 영향을 미친다. 구성원들을 몰입시킬 수 있는가? 이 질문은 조직을 운영하는 입장에서 조직이 더 높은 성과를 내기 위해 조성할 수 있는 최고 수준의 환경이자 풍토(climate)이기에 중요하다. 소위 “잘 나가는 회사”들은 보상을 차등적으로 지급하더라도 그 절차와 과정을 투명하고 공정하게 인식시켜 보상에 대한 불만이 낮고, 이 과정에서 동기부여를 유발해 “일을 더 잘해야겠다”는 생각이
들게끔 만든다. "인식한다"는 것은 심리적인 것이라서 현재의 마음상태가 계속해서 변하게 마련이다. 조직의 일관된 노력이 계속 필요하다는 의미이다.
더불어 회사의 지속적인 노력에는 팀장(중간관리자)들이 구성원(팀원)을 대하는 태도가 반드시 포함되어야 한다. 위의 전제들은 모두 팀장(관리자)이 팀원과 중간 이상의 신뢰가 있다는 것을 가정한다. 하지만 회사가 아무리 공정성을 유지하기 위해 노력하더라도 팀원에게 가장 많은 영향을 미치는 것이 팀장이기 마련이다. 만약, 팀장이 팀원과 불신의 관계에 있다면 팀원은 조직과 팀장을 동일시 여겨 조직 전체에 대해 공정하지 않다고 인식할 가능가능성이 높다. 그 결과 퇴사율에도 부정적인 영향을 미치게 되니 중간관리자의 역할이 그만큼 중요하다 하겠다.
[조직공정성] 인식 진단해 보기
(Price & Mueller, 1986)
아래의 진단문항을 진단해 보고, 결과를 통해 내가 인식하는 현 회사(조직)에 대한 인식을 높여보자.
1=전혀 그렇지 않다, 2=그렇지 않다, 3=보통이다, 4=그렇다, 5=매우 그렇다
나는 업무와 책임과 관련하여 공정한 보상을 받고 있다
나는 노력을 기울인 만큼 공정한 보상을 받고 있다
나는 맡은 업무에서 오는 스트레스나 긴장만큼 공정한 보상을 받고 있다
나의 승진에 사용된 절차는 공정하고 일관성이 있다
나의 보상에 사용된 절차는 공정하고 일관성이 있다
나의 인사이동 및 배치전환에 사용된 절차는 공정하고 일관성이 있다
나의 상사는 업적평가나 승진결정 및 배치· 전환 시 정해진 절차 및 기준을 일관성 있게 사용한다
나의 상사는 업적평가나 승진결정 및 배치· 전환 시 나에게 곧바로 피드백을 해준다
나의 상사는 업적평가나 승진결정 및 배치· 전환 시 조직구성원으로서의 나의 권리에 관심을 보인다
나의 상사는 전반적으로 업적평가나 승진결정 및 배치·전환 시 나의 의견을 존중하는 편이다
Reference
Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1986). Absenteeism and Turnover of Hospital Employees. Greenwich, CT: JAI Press.
Raza, M. A., Ul-Hadi, N., Khan, M., & Mujtaba, B. G. (2022). Behavioral orientation to organizational justice: Moderating role of islamic work ethics and trust in leader in tourism industry. Public Organization Review, , 1-18.
Al-Shbiel, S. O., Ahmad, M. A., Al-Shbail, A. M., Al-Mawali, H., & Al-Shbail, M. O. (2018). The mediating role of work engagement in the relationship between organizational justice and junior accountants'turnover intentions. Academy of Accounting and Financial Studies Journal, 22(1), 1-23
