변화를 만드는 지혜로운 방법
변화의 수레바퀴(Wheel of change)
덜 중요한 선택에
최선을 다할 필요는 없다
우리는 늘상 변화에 직면하고 그때마다 크고 작은 결정을 내리며 살아간다. 하지만 그 결정들은 뾰족한 정답이 없어 당시엔 막연함이, 지난 뒤엔 후회를 많이 남기게 마련이다. 과연 중요한 결정이 필요한 시기.. 우린 어떤 선택을 해 나갈 수 있을까? 리더십코칭 분야의 그루, 마샬 골드스미스(Dr. Marshall Goldsmith)는 "변화의 수레바퀴(wheel of change)"를 통해 우리가 내릴 수 있는 지혜로운 선택에 대해서 혜안을 제시한다. 덜 중요한 선택에 불필요한 에너지를 쓸 필요가 없고 중요한 인생의 선택엔 반대로 에너지를 많이 써야 한다. 이러한 선택의 순간에 “변화의 수레바퀴”는 매우 효과적인 듯하다.
출처 : Triggers. Wheel of change. Marshall Goldsmith먼저, 긍정(positive) 축과 부정(negative) 축은 나에게 변화를 돕거나 혹은 변화를 방해하는 요소를 나타낸다. 변화(change)와 유지(keep) 축은 앞으로 바꿀 것인지 아니면 그대로 놔둘 것인지를 결정하는 요소이다. 결과적으로 4가지를 조합해서 다음 네 가지 옵션이 만들어진다. 창조할 것인가? 수용할 것인가? 보전할 것인가? 아니면 제거할 것인가? 이해를 돕기 위해 C사의 인사부서 임원의 사례를 살펴보자.
L상무는 직원수가 10,000명인 C회사의 인사부서 임원으로 막 승진했는데, CEO는 회사의 명성과 위상을 높여 달라며 중요한 역할을 부여했다. 대부분의 기업에서 인사부서는 행정적인 일을 지원하고 직원들 관리나 인사업무를 지원하는 역할이 대부분이다. 그렇기 때문에 회사의 사업방향이나 전략과는 크게 상관이 없게 마련이다. 히지만 C사는 이례적으로 L상무를 임명하며 큰 기대를 나타냈고, 본인도 이 기회를 잘 살릴 것이란 믿음이 있었다. L상무는 회사의 명성과 위상을 높이기 위해 어떤 선택을 해 나가야 할까?
이 상황을 "변화의 수레바퀴"에 적용해 L상무의 선택지를 살펴볼 수 있다.
첫째, 창조(creating) 해 볼 영역을 찾는 것이다. 창조는 인사부서장으로서 앞으로 만들고 싶은 긍정적인 요소를 의미한다. 예를 들어, 인사부서장인 L상무는 채용전략에 있어서 더 우수한 인재를 영입하기 위해 채용기준을 업그레이드하고 새로운 채용전략을 개발하거나 벤치마킹할 수 있다. 또 일류 대학이나 채용박람회 등 우수한 인재를 뽑기 위한 참신한 방법을 개발할 수도 있을 것이다. 이렇듯, 보다 긍정적인 변화를 만들기 위해 새로운 시도를 선택할 수 있다.
긍정적으로 유지해야 할 것은 잘 보관해야 한다.둘째, 보존(preserving) 해야 할 영역을 정의하는 것이다. 보존은 우리가 앞으로 유지해야 할 긍정적인 요소를 나타낸다. 만약, C사의 인사부서에서 보전해야 할 것을 "팀의 협력적인 문화"라고 결론을 내렸다면, 어떤 노력을 하든 간에 이러한 팀 분위기는 보전하고 지켜야 하는 것이다. 대부분 보존해야 할 대상을 정의하면서 그동안 잊고 있었던 소중한 가치를 재발견하는 경우가 많다.
셋째, 제거(eliminate)할 것을 정의하는 것이다. 제거란 인사부서에서 앞으로 없애야 할 부정적 요소들을 의미한다. 만약 C사가 참신한 방법으로 명문대학이나 채용박람회에서 우수한 인재를 뽑기로 결정했다면, 현장으로 많이 나가 인재를 찾고 만나야 할 것이다. 그러기 위해 사무실 업무를 대폭 줄인다든지, L상무 자신의 업무들도 과감히 위임할 필요성이 높다. 즉, 사무실 업무의 양을 20~30% 정도 제거하는 노력등이 효과적이다.
넷째, 수용(accepting) 해야 할 영역을 정의하는 것도 필요하다. 수용은 앞으로 받아들여야 하는 부정적인 요소를 가리킨다. 인사업무나 인재개발 업무처럼 지원파트에 해당하는 일들은 정량적으로 성과를 측정하는 것이 어렵다. 정성적인 요소와 다양한 변수들이 관여하기 때문이다. 또 단기적 전략이 아닌 회사의 중장기적인 계획이라는 특성을 띤다. CEO의 기대처럼 L상무가 회사의 명성과 위상을 높이는데 긍정적인 기여를 했더라도 그에 대한 만족할 만큼의 정당한 평가를 받으리란 보장은 없다. 관련된 사람들이 모두 자신의 덕이라고 생각할 가능성도 크다. 이러한 구조적 한계는 분명 부정적인 요소가 되더라도 수용할 필요성이 있고 부서원에게도 잘 설명이 되어야 한다.
현실의 벽!
실행가로서의 내가 계획가로서의 나에게
해 주고 싶은 말은 무엇인가?
개인차원에서도 "변화의 수레바퀴"를 활용해 변화 전략을 마련할 수 있다. 하지만 중요한 것은 계획과 실행은 다른 차원이라는 것이다. 아무리 탁월한 계획가라도 실행에 있어서도 탁월하지 않을 거란 의미다. 마찬가지로 아부리 탁월한 실행가라고 해서 탁월한 계획가일 가능성은 낮다. 기본적으로 사람은 안정을 추구하지 변화를 불편해하기 때문이다. 궁극적으로 계획가로서의 나와 실행가로서의 갭차이를 빠르게 좁히는 것이 관건이다.
의식적인 행동들은 관성의 법칙처럼.. 언제든 원래 모습으로 되돌아 갈 수 있다매일아침 운동을 하기로 계획을 세웠더라도 따뜻한 이불을 박차고 나와 운동복으로 갈아입기란 결코 쉽지 않다. 이런 생각을 방지하기 위해 필자의 지인은 일어나서 바로 옷을 입을 수 있게 주변 환경을 미리 관리해 놓는다. 생각할 필요가 없도록 환경을 제어하는 것이다. 다시 말해 이미 실행하기로 했다면 더 이상 고민 없이 행동으로 바로 옮기는 수준(단계).. 이것이 습관이자 루틴의 힘이다. 습관이 무서운 이유다. 습관으로 자리 잡기 전까지는 나의 행동 모두는 언제든 관성의 법칙대로 제 자리로 돌아가게 마련이다. 의식적으로 노력해 만든 행동을 다시 무의식적으로 행할 수 있어야 그것이 진정 내 것이 되는 경지에 이른 것이다.
습관적인 행동 이전에 단편적으로 나와 다른 생각 하나를 받아들이는 것도 쉽지 않다. 수용하는 과정에서 불편한 감정이 형성되기도 한다. 이 메커니즘은 변화곡선(change curve)을 통해 확인할 수 있다(Parkes, 2013).
마무리하면, 개인과 조직 모두에게 변화는 불가피하다. "변화의 수레바퀴"는 무조건적인 변화가 아닌 자신에게 필요한 변화를 지혜롭게 선택하기 위해 도움이 된다. 너무 막연하고 모호해 무엇부터 시도해야 할지 통 모르겠을 때... 심플하게 답을 찾는데 도움이 될 것이다. 다만 정직하게 이슈를 나열하고 정리해 보려는 노력이 전제되어야 하겠다.
의식적으로 노력해 만든 내 행동을 무의식적으로 행할 수 있을 때 그것이 진정 나의 것이다.
Reference
Triggers, Marshall Goldsmith
Parkes, C. M. (2013). Elisabeth kűbler-ross, on death and dying: A reappraisal. Mortality, 18(1), 94-97
