문제에 집중할까 해결에 집중할까
피드포워드 Vs 피드백
"김대리님, 지난 SAP 프로젝트는 예정했던 일정도 지연되고 진행 과정에서 여러 커뮤니케이션 실수가 있었습니다. 특히 예상했던 프로젝트 예산대비 계속해서 추가비용이 발생해서 나도 참 난감한 경우가 많았고요. 중요한 프로젝트라서 믿고 맡겼는데, 과정도 결과물도 너무 기대에 미치진 못했다는 거 아시죠? 그 프로젝트는 우리 팀에도 정말 중요한 거라서 추가인원까지 배정했는데.. 아무래도 부족한 경험과 전문성은 어쩔 수 없나 봐요. 더 잘하라는 뜻에서 피드백 주는 건데 이해하시죠? 이제 곧 고과평가 시즌인데…. “
김대리는 차마 입 밖으로 뱉지 못한 얘기들이 많았다. 의사결정을 번복해서 시간을 지체시켰고… 예산 자체가 얼마 없다고 프로젝트 시작부터 삭감해 시작하고.. 프로젝트에 팀 인원을 배정했으나, 본업이 아니라는 이유에서 불참과 기한을 넘기는 것이 다반사였다.
팀장이 팀원에게 주는 일반적인 피드백의 한 사례다. 이미 지난 과거 실수에 대해 넘치는 피드백들.. 김대리는 팀장의 피드백을 들으며 어떤 생각이 들었을까? “ 네 팀장님 말씀이 다 옳아요! 제가 다 잘못했네요 “ 아니면 ”저도 잘해보려 했는데, 이런저런 여건이 좋지 않았잖아요. 저 혼자만의 잘못인가요? “ 나라면 후자 일 것 같다.
피드백은
과거의 문제에 집중을..
피드백(feedback)은 무엇일까? 피드백은 과거 자신의 행동이 옳았는지를 확인하는데 도움이 되는 정보라 할 수 있다. 회사에서는 직원들이 목표를 달성하도록 사용하는 방법이자 조직이 추구하는 방향으로 행동을 유도할 수 도 있다. 하지만 피드백은 긍정, 부정적인 면이 모두 있어 정교하게 사용해야 한다. 실제로 부정적인 면이 커 어려움을 많이 겪는다.
만약 구성원과 리더가 서로 신뢰한다면, 구성원은 리더의 피드백에 보답하기 위해 더 많은 노력을 하려 할 것이다. 이는 일에 대한 열의나 동기, 관심 등의 상승으로 이어지고 자신의 업무에 대한 만족도를 높인다. 그러나 당사자간에 신뢰가 낮거나 구성원들의 성과가 저조한 경우엔 리더가 주는 피드백이 갈등의 원인이 되는 경우가 많다. 부정적인 피드백이 구성원의 실수와 미흡한 점을 지적하기 때문에 구성원들이 방어적인 태도를 취하려 들기 때문이다.
피드포워드는
미래의 가능성에 집중을..
반면 피드포워드(feedfoward)는 개인, 팀, 조직의 긍정적인 행동변화와 관련이 깊다. 비슷한 개념으로 긍정탐구가 있는데 이는 조직 내 긍정적 변화를 위해 부정적인 문제에 집중하는 대신 긍정적인 측면을 탐구하고 발전시키는 조직개발의 한 방법이기도 하다. 인지과학에서 피드포워드가 정보의 입력에서 출력으로 전향적인 방향을 의미한다면, 피드백은 조절, 통제하기 위해 후향적 방향성을 갖는 특징이 있다.
세계적인 리더십 권위자 마샬 골드스미스(2003)는 피드포워드가 변화를 위해 개인, 팀, 조직 모두에 긍정적인 영향을 미치고 특히 효과적인 커뮤니케이션을 통해 원활하게 업무나 행동을 끌어내는 과정이라고 제시했다. 다시 말해 피드포워드는 조직의 변화관리를 위한 소통 방법으로써 시사점이 크다. 조직이든 개인이든 언제나 긍정적인 행동변화가 필요하기 때문이다.
포유류인 고래는 물속에서 새끼 고래에게 고 농도의 젖을 먹이기 (feeding)위해 수면 윗 쪽으로 향한다.피드포워드는 긍정적인 성과관리에 도움이 된다. 피드포워드의 특성은 긍정탐구 기반으로 강점, 감정, 잠재능력에 초점을 맞춰 성과에 영향을 준다. 미래에 성공할 수 있다는 가능성에 집중시킴으로써 팀 또는 개인의 개선을 제안하기 때문이다. 또한 피드포워드는 사람들의 행동을 미래지향적으로 향하게 함으로써 과거 부족한 부분에 대해 지적하고 판단하는 피드백과 달리 문제 해결을 위한 변화가능성에 더 중점을 둔다. 그렇기 때문에 타인과 갈등이나 감정소모가 적고, 빠르고 효율적인 업무 추진이 가능하다는 특징이 있다.
리더의 피드포워드 방법
그럼 리더가 할 수 있는 피드포워드 행동으로 무엇이 있을까? 피드백이 과거의 문제에 집중한다면, 피드포워드는 문제의 솔루션에 집중하는 것에 차이가 있다. 첫째, 팀원 자신의 강점 탐구를 통해 가치를 발견하고, 잠재력에 대해 칭찬하는 소통방식으로 변화시켜 나가는 것이다. 둘째, 정서적인 공감을 넓혀 MZ세대뿐 아니라 다양한 구성원들과 소통하여 참여 기회를 확장시켜 나가야 한다. 셋째, 팀원들이 자기 주도적으로 성장할 수 있도록 힘을 실어 줌으로써 생각의 확장과 커리어 개발 등 미래지향적인 성장을 지원해야 한다. 넷째, 과감한 위임 등 의도된 변화 전략을 통해 직원들의 재능을 활용하여 목표를 달성할 수 있도록 노력해야 한다.
피드백 vs 피드포워드
과연 누가 더 쎈가?
그럼 피드백과 피드포워드의 효과성은 어떨까? 연구결과에 따르면, 피드포워드를 제공받은 구성원들이 피드백을 받은 직원(4개월 후)보다 성과가 더 좋아졌다. 또 더 공정하게 대우받고 있다고 느꼈으며 자신의 긍정적인 미래 자아상에도 더 긍정적으로 작용했다(Budworth et al., 2015).
왜냐하면, 피드백은 과거에 초점을 맞춰 이미 한 일을 평가하는 것이지만, 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이기 때문이다. 이미 지나간 과거는 누구도 바꿀 수 없는 일! 더 좋은 미래만 생각하면 되지 않은가.
세계적 리더십 그루! 마셜 골드스미스 박사마샬 골드스미스 박사가 제안한 피드포워드 방법을 리더십 개발에 활용해 보길 추천한다. 리더로서 자신이 미래에 더 좋은 리더가 되기 위해 필요한 것이 무엇인지 상대에게 조언을 구해보는 방법을 제안한다. 얼핏 보기엔 쉬워 보인다. 하지만 입 밖으로 꺼내는 것도 행하는 것도 결코 쉽지만은 않다.
먼저 리더로서 변하고 싶은 행동을 한 가지 정한다.
상대방에게 내가 바꾸고 싶은 행동을 설명한다.
그 행동을 달성하는 데 도움이 될 방법을 상대에게 제안해 달라고 요청한다.
요청을 받은 사람이 자신이 생각하는 방안을 제안할 수 있도록 기회를 부여한다.
요청한 사람은 상대방의 제안을 경청한다(성급한 판단을 내리지 않고 잘 듣는다)
감사함을 표현하고 더 나은 내가 되기 위해 행동할 것임을 전한다.
Reference :
Goldsmith, M. (2003). Try feedforward instead of feedback. Journal for Quality and Participation, 26(3), 38-40
Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What got you here won't get you there: How successful people become even more successful. HPG.
Budworth, M. H., Latham, G. P., & Manroop, L. (2015). Looking forward to performance improvement: A field test of the feedforward interview for performance management. Human Resource Management, 54(1), 45-54.
