갈등으로부터 나를 보호하세요
5가지 갈등관리 유형
우리는 타인과 함께 생활하며 늘 갈등에 직면한다. 갈등은 두 체제가 다른 쪽의 저항을 없애거나 강제로 어떤 성취를 이루고자 상호작용하는 과정에서 발생하는데, 한쪽에서 상대적으로 손해를 본다고 생각할 때 다툼이나 대립, 적대감 등으로 표출된다(Likert, 1976). 갈등의 의미에서 알 수 있듯이 이해득실이 복잡다단하게 얽혀있는 조직이라면 갈등상황은 더 심할 수밖에 없다.
갈등의 종류에는 무엇이 있을까? 갈등의 유형은 크게 일과 관련된 업무적 갈등과 사람 간의 관계에서 발생하는 관계적 갈등이 있다. 첫째, 업무적 갈등은 부서 간의 양립이 어려운 목표가 있는 경우, 최종 산출물이 상호의존적인 관계에 있는 경우, 조직 내 제한된 자원에 대한 경쟁(자원의 배분이나 절차), 상대 부서와 정보부족으로 인한 의사소통의 장애 등 업무와 관련이 깊다. 특히 구성원들 간에는 서로 다른 관점이나 생각, 견해 등에 차이로 조율이 필요한 경우가 많기 때문에 그러한 차이에서 갈등이 발생한다. 그 결과, 부서 간의 벽이나 이기주의(Silo) 현상이 초래되는데, 팀 입장에서는 최적이라 생각했던 부분일지라도 조직 전체 관점에서는 아닌 경우가 많다. 이때 리더는 전체 최적화를 이루는 방향으로 의사결정을 해야 한다. 쉽게 말해, 팀의 성공이 조직의 성공이 아닌 경우가 많다는 말이다.
한편 관계적 갈등은 개인의 성격이나 가치관, 선호 성향처럼 직무와는 무관한 구성원 고유한 특성의 차이로 발생하는 경우가 많다. 대표적으로 상사-부하 간의 관계, 동료 관계, 세대 관계 등이 있다. 주로 상호관계를 풀어가는 방식의 차이에서 갈등이 생긴다. 결국 그 차이로 인해 높은 긴장감이나 화, 짜증 등의 부정적 감정이 동반되게 마련이다.
업무적 갈등과 관계적 갈등의 개념을 보면 둘 간에 명확한 구분이 가능해 보인다. 하지만, 현실적으로는 서로 영향을 미쳐 정확하게 구분되지 않는 경우가 많다. 왜냐하면, 조직에서 구성원들이 경험하는 갈등들은 명확하게 업무갈등이냐 관계갈등이냐를 구분하기 드문 경우가 많고 대부분의 갈등이 서로 섞여 애당초 문제점은 덮이고 이후 발생하는 새로운 문제가 더 큰 갈등을 만들기 때문이다. 업무갈등은 관계갈등으로 확산되고 관계갈등은 다시 업무갈등으로 전이되어 업무갈등이 강해질수록 관계갈등도 강해지고 관계갈등이 깊어질수록 업무갈등도 따라서 강해지는 경우가 많다. 그래서 갈등을 묵은지처럼 묵혀두면 시한폭탄과 같은 것이다.
스튜어트 다이아몬드 교수(출처: 구글 이미지)갈등을 해결하기 위해서 시시비비, 인과관계를 따져 원인을 규명하는 것은 분명 해결과 재발방지에 도움이 된다. 하지만, 갈등해결에서 중요한 것은 감정적 요소가 크게 작용한다. 스튜어트 다이아몬드 교수(2011, 어떻게 원하는 것을 얻는가)에 의하면 내용과 관련된 요소는 불과 8% 뿐이며, 55%가 호감이나 신뢰와 같은 감정적 요소가 갈등해결에 영향을 준다고 제시하고 있다.
갈등의 원인을 정확히 규명하기로 했다면 우선은 눈으로 보이는 표면구조에 집착해서는 곤란하다. 그 행동과 말이 어디에서 기인했는지를 알아내기 위해 심층구조를 들여다보려고 노력해야 하는데, 현상이 왜 발생했는지 계속해서 "Why"질문을 거치다 보면 인과적으로 원인에 닿을 수 있게 된다.
불거진 갈등.. 관리방법을 알아야..
갈등은 정도의 차이가 있을 뿐 함께 생활하는 조직에서 불가피하다. 일단 갈등이 생기면 갈등을 빠르게 관리하려는 노력이 필요하다. 여기서 중요한 것은 갈등을 해결하는 것도 방법이지만, 해결이 어려운 갈등에는 나만의 관리전략이 필요하다는 점이다. 그래야 번아웃 같은 소진을 방지할 수 있고 불필요한 에너지 소모도 막을 수 있다. 이미 생겨난 갈등이라면 어떤 방법으로 관리할 수 있을까?
Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management. (이미지:그루피플스)첫째, 경쟁(Competing) 전략으로 "win-lose"의 접근을 취하는 것이다. 이때는 나의 입장과 주장을 관철시키기 위해 갈등이 생겼을 때 발 빠르고 단호하게 대처해야 한다. 그렇기 때문에 상대방과 협력이 아닌 양보를 요구하고 다소 강압적인 방법으로 갈등을 해결하는 것이다. 조직 내에서 신속하게 결정이 필요한 경우, 조직 전체에 영향이 있는 긴요한 사인일 경우, 인기 없는 대안이나 관철시키는 것이 필요한 중요 사안일 경우 등에 효과적이다. 설명에서 알 수 있듯이 직책이 있는 경우에 꼭 해야 하는 일이지만, 합의와 조율과정에서 팀원 간의 갈등이 생길 때 효과적이 방법이지만 부작용이 있는 만큼 기술적으로 필요한 경우 사용해야 한다.
둘째, 협력(Collaboration)하는 방법이다. 갈등을 해결해 궁극적으로 상호 "win-win"의 접근을 취하는 방법이다. 구체적으로 협력전략은 개방된 의사소통과 적극적인 정보공유, 협력적인 방식으로 갈등을 해결하고 싶은 당사자간 통한다. 협력은 자신뿐만 아니라, 다른 사람이 원하는 것에도 관심을 갖고 각자의 관점을 정확하게 아는 것에서 출발해야 한다. 그렇기 때문에 토론과정을 통해서 의사결정의 질을 높이고 관련 당사자들의 의사를 함께 반영시키는 절차가 필요하다.
셋째, 회피(avoiding)하는 방법이다. 소위 "쌩" 까는 방법이다. 이 방법은 발생한 갈등을 본질적으로 해결하기 어렵다는 결론에 닿은 경우 사용할 수 있는 전략이다. 서로 마음의 문을 닫아 버린 경우처럼.. 하지만, 갈등은 언젠가 다시 떠올라 곪아 터질 수 있기 때문에 훗날 서로 잃는 "lose-lose"의 방식이 될 수 있다. 서로 등 돌린 사이라면 자신의 주장도 내피칠 이유가 없고, 협력할 필요도 없어지기 때문이다. 하지만 갈등이 발생할 때마다 회피하는 것이 것이 습관이 되는 것은 곤란하다. 일도, 문제 해결도 생산적으로 해결할 수 없어지게 때문이다. 특히, 팀장이나 임원이 회피유형에 익숙한 사람이라면 조직에 도움 될 일이 없다. 갈등을 솔직하게 인정하고 해결하려는 제스처를 보이는 사람이 생산적인 리더인 이유다.
넷째, 수용/순응(accommodation)하는 전략이다. 상대의 입장을 먼저 수용함으로써 "lose-win"가 발생한다. 이 경우는 자신의 욕구보다 타인의 욕구와 입장을 우선시하기 때문에 자기희생적이 모습을 보인다. 또한 자신보다 상대방에게 의지하는 형식으로 갈등을 관리한다. 일반적으로 먼저 양보하고, 사과하고 수용하는 태도를 보인다. 갈등을 발생시키지 않은 방법이지만, 자신보다 상대의 요구를 우선시하기 때문에 이익을 포기하기도 십상이다. 불편한 마음이 영 싫은 경우라면 수용적인 태도만큼 마음 편한 것도 없겠다.
마지막으로 타협(compromising)하는 방식이다. 타협은 갈등상태에 있는 서로가 목적 중간 정도의 수준에서 달성하기 위해 상호교환 하는 방식의 협상형태를 띤다. 이를 통해 당사자는 어떤 것은 유지하고 어떤 것은 포기하게 된다. 즉, 양쪽이 수용할 수 있는 결정을 위해 양보하거나 부분적인 이익을 취하는 양상을 띤다. 이 방법은 갈등 당사자들의 목적을 이루기 위해 동등한 힘을 가지고 있을 때 유용하다. 양쪽 공동으로 협력할 수 있으며 적정 기준 안에서 모두를 만족시킴으로써 갈등을 관리하는 방법이다.
갈등관리 스타일은 번아웃에 영향을 미친다(Livers Jr, A. F. ,2003)리더의
협력적인 갈등관리는
팀원의 열정을 높인다
총 101개 팀리더와 각자의 팀원 383명(총 484명)을 대상으로 연구를 진행한 결과, 협력적인 갈등관리 유형이 팀의 열정에 긍정적인 영향을 나타냈다. 팀 리더가 협력적으로 갈등 해결을 원할경우, 팀원들이 토론을 위해 적극적으로 다른 관점을 공유하고, 상호 이해를 넓힘으로써 더 나은 협력을 촉진하게 된다. 구성원들은 팀의 이러한 가치를 확립하고 팀의 이익에 기여하고 싶어 하거나 열망을 높여 팀 열정이 강화된다(Jielin et al, 2022). 앞서 살펴봤듯이 그래서 리더가 갈등을 협력적으로 해결한다는 것은 상호 "win-win"의 접근을 취하는 방법이 된다.
반면, 경쟁적 갈등관리 스타일은 구성원들에게 자신의 생각을 강요하는 경향이 있다. 수동적인 상태에 있는 팀 구성원들은 부정적인 감정을 갖게 되어 의사소통 의지를 저해하고 대인갈등의 정도까지 악화시켜 팀 열정에 부정적인 영향을 미치게 된다.
Exploring the relationships between team leader's conflict management styles and team passion다음의 진단문항을 통해 갈등관리 유형을 진단해 보자. 나의 유형과 더불어 내 팀장(임원)의 유형을 살펴보는 것도 좋은 방법이다. 중요한 것은 한 가지 유형으로 대응하는 것이 아니라 사안에 따라.. 갈등해결의 목적에 따라.. 유연한 방법으로 갈등을 관리하려는 노력이다. 만약, 혼자 힘으로 갈등 해결이 불가능한 사안이라면 회피전략을 사용할 수 있다. 중요한 것은 "의도"를 가지고 대응하는 것이다. 즉, 갈등관리 방법을 선택할 수 있는 유연성이 있을 때 자신의 내면에서 일어나는 부정적인 감정을 관리할 수 있게 된다. 그래서 갈등을 감정적으로 대응하다 보면 해결에 실마리를 찾기가 어려울뿐더러 번아웃 같은 소진이 일어나게 되는 것이다.
갈등은 불가피하다. 갈등관리 방법을 알고 밀당하며 나를 보호하는 것이 최선이다.
갈등관리 유형 진단
(McAllister, 1995)
아래의 진단문항을 통해 나(주어를 바꾸세요)와 팀장님의 갈등관리 유형을 진단해 보자.
1=전혀 그렇지 않다, 2=그렇지 않다, 3=보통이다, 4=그렇다, 5=매우 그렇다
경쟁형
나의 상사는 갈등이 발생했을 때 자신의 영향력을 이용하여 결정을 내리려고 하는 편이다
나의 상사는 갈등이 발생했을 때 자신의 권위를 이용하여 문제 해결을 하는 편이다
나의 상사는 자신에게 유리한 결정을 내리기 위해 자신의 전문성을 이용한다
나의 상사는 자신의 입장에서 문제에 접근한다
나의 상사는 가끔 경쟁적인 상황에서 힘을 이용하여 이기려고 한다
협력형
나의 상사는 직장 동료들과의 문제를 조사한 뒤 수용 가 능한 해결책을 찾는 편이다
나의 상사는 갈등이 발생했을 때, 구성원들과 자신의 의 견을 통합하여 함께 결정을 내린다
나의 상사는 일반적으로 우리의 기대를 충족시키기 위 해 함께 노력하는 편이다
나의 상사는 함께 문제를 해결하기 위해 구성원들과 정확한 정보를 교환하는 편이다
나의 상사는 문제 해결을 위해 우리의 염려 사항을 마음껏 토론한다
나의 상사는 모두가 수용할 수 있는 결정을 위해 구성원 들과 협력하는 편이다
나의 상사는 구성원들이 문제를 잘 이해할 수 있도록 하 기 위해 노력하는 편이다
순응/수용형
나의 상사는 일반적으로 구성원들의 요구를 충족시키려 하는 편이다
나의 상사는 항상 구성원들이 원하는 것을 수용하는 편이다
나의 상사는 구성원들이 원하는 바에 따르는 편이다
나의 상사는 대개 구성원들의 의견을 따른다
나의 상사는 갈등이 발생했을 때 양보하는 편이다
나의 상사는 구성원들의 기대를 만족시키려 노력한다.
회피형
나의 상사는 구성원들과의 마찰을 피하는 편이다
나의 상사는 구성원들과 의견 차이가 있을 때 자유로운 토론을 피한다
나의 상사는 구성원들과 의견 차이를 피하려고 노력한다
나의 상사는 구성원들과 충돌하는 것을 회피한다
나의 상사는 나쁜 감정이 생기는 것을 피하기 위해, 구성원과의 의견 차이를 남에게 알리지 않는다.
나의 상사는 구성원들과 불쾌감이 생기는 것을 피하려고 노력한다
타협형
나의 상사는 갈등이 발생했을 때 교착 상태를 해결하기 위해 타협점을 찾으려 노력한다
나의 상사는 타협이 이루어질 수 있도록 중간 제안을 하는 편이다
나의 상사는 타협이 이루어질 수 있도록 협의를 하는 편이다
나의 상사는 타협이 이루어질 수 있도록 주고받기식의 협상방식을 사용한다
Reference
Likert, R. (1976). The human organization : Its management and values. New York, NY, US : McGraw-Hill
McAllister, D. J. (1995). Affect and cognition based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59.
Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management. En Dunnette, MD (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 889-935. Palo Alto.
Livers Jr, A. F. (2003). A correlational study of dimensions of organizational conflict, management styles, and burnout among directors of special education in virginia The College of William and Mary.
