[Leader] 팀원의 동기부여를 위해 리더가 할 일
스스로 하기는 쉽지 않은 동기부여
어떤 일을 '꼭 해내고 말겠다'는 마음으로 진행하는 것과, '되면 되는 거고, 안 되면 안 되는 거지'라는 마음으로 진행하는 것은 결과에 큰 차이가 난다. 로봇이나 프로그램 처럼 마음이 없는 일꾼들은 항상 일정한 성과를 만들어 내지만, 마음을 가진 인간은 어떤 마음을 가지고 있느냐에 따라 성과가 크게 달라진다. 그래서, 예전부터 리더들은 조직 구성원들의 마음을 조직에 도움되는 방향으로 움직이기 위해 노력해 왔다.
사람이 어떤 일에 매진하게 되는 원인을 '동기'라고 하고, 그런 동기를 자극하여 일에 매진하게 만드는 것을 '동기부여'라고 한다. 대체로, 우리가 알고 있는 훌륭한 위인들은 자기 스스로 동기를 부여하는 데 능숙하다. 그래서, 스스로 어떤 일에 매진하고 집중하는 상태를 만들어 낸다. 하지만, 안타깝게도 대부분의 사람에게는 그게 쉬운 일이 아니다.
사람의 의욕에 불을 지피는 동기에는 여러 가지가 있는데, 많은 동기들이 본인의 노력만으로는 자극되지 않는다. 예를 들어, 보상을 주요 동기로 가지고 있는 사람이라면 노력한 만큼 충분한 보상을 받을 수 있는 환경이 필요하다. 노력해도 보상이 늘어날 것이라는 희망이 없다면, 그 사람의 동기는 자극되지 않을 것이다. 마찬가지로 일의 재미를 동기로 가지고 있는 사람에게는 그 사람이 재미를 느낄만한 업무가 주어져야 하고, 책임감을 동기로 가지고 있는 사람에게는 책임감을 느낄 수 있을 만한 일이 주어져야 한다.
바로 이런 요소들 때문에 리더의 도움이 필요하다. 팀원의 동기가 자극될 수 있는 환경을 만들어 주고, 그런 환경에 대한 믿음을 갖게 만들어 줌으로써 리더는 팀원의 동기부여를 도울 수 있다. 그리고 도와야만 한다.
각 팀원이 가진 동기를 이해해야 한다.
팀원의 동기부여를 위해서는 먼저 팀원이 가진 동기를 이해해야 한다. 예전에 스타트업에서 근무할 때, 모든 직원을 대상으로 직장을 선택할 때 중요하게 생각하는 것에 대해 조사한 적이 있었다. 약 40명 정도의 인원을 대상으로 조사하였는데, 직원들이 중요하게 생각하는 요소가 매우 다양했던 기억이 난다. 보상을 중요하게 생각하는 직원도 있었고, 만들고 싶은 게임을 만드는 것을 중요하게 생각하는 직원도 있었다. 좋은 사람들과 일하는 것을 중요하게 생각하는 직원도 있었고, 안정적으로 오래 일하는 것을 우선적으로 생각하는 직원도 있었다. 이렇듯 사람들이 조직 생활에서 중요하게 생각하는 요소는 다양하고, 그런만큼 개개인이 중요하게 생각하는 요소로 그 사람의 동기를 자극해 주어야 한다.
도전을 좋아하는 팀원에게 반복적인 유지보수 업무를 부여한다면 동기가 자극되지 않을 것이다. 반대로, 자신이 능숙하게 할 수 있는 일을 원하는 팀원에게 한번도 해보지 않은 일을 맡긴다면 난감해 할 것이다. 그래서 리더는 팀원들이 가지고 있는 동기를 잘 이해하고 있어야 한다. 도전을 좋아하는 팀원에게 도전적인 과업을 주고, 그 일이 가진 중요성과 어려움을 알려준다면 그 팀원은 그 과업을 이루기 위해 의욕적으로 노력할 것이다. 좋은 사람들과 일하고 싶어하는 팀원에게, 현재 몸담고 있는 팀의 동료들이 가진 좋은 점들을 어필한다면, 그 팀원은 자신도 다른 팀원들에게 좋은 동료가 되고자 노력할 것이다.
'슬램덩크'라는 농구 만화에는 '황 태산'이라는 인물이 등장한다. 에이스 윤 대협을 따라잡고자 열심히 노력하는 황 태산을 더욱 자극하기 위해 감독은 '질책'이라는 방법을 쓴다. 황 태산의 투쟁심을 자극하려고 한 것이다. 하지만, 안타깝게도 황 태산은 자신의 노력에 대한 인정을 동기로 가지고 있는 선수였다. 칭찬을 받으면 더 노력하는 선수였던 것이다. 결국 감독의 강한 질책에 대한 반발로 황 태산은 1년 동안 팀을 이탈하게 된다. 비록 만화 속의 이야기이지만, 시사하는 바는 충분하다고 생각한다.
자신감을 심어주자.
팀원의 동기를 자극하는 말을 해주거나, 팀원의 동기에 어울리는 적절한 과업을 부여했는데도 동기가 자극되지 않는 경우가 있다. 바로 팀원 스스로가 그 과업을 잘 수행하지 못할 거라고 생각하는 상황이다. 새로운 도전을 원하는 팀원에게, 한번도 해본 적이 없는 인공지능 관련 업무를 부여했다고 생각해 보자. 그 업무가 팀에 중요한 것이고, 충분히 도전적이며, 달성했을 때 충분히 성취욕을 느낄 수 있는 것이라고 해도, 팀원 스스로가 할 수 있을 것이라는 자신감을 가지지 못하면 의욕적으로 그 업무에 매진하기 어려울 것이다. 따라서, 리더는 팀원이 자신의 과업을 잘 달성할 수 있다는 자신감을 갖게 해주어야 한다.
리더와 팀원 간에 강한 신뢰가 형성되어 있다면, 리더의 '할 수 있어'라는 말만으로도 팀원이 자신감을 회복할 수 있을지 모른다. 하지만, 이왕이면 좀더 구체적으로 이야기 해주는 것이 팀원에게 자신감을 심어주는 데 도움이 된다. 팀원의 장점을 얘기하면서, 그 장점을 활용하면 과업을 충분히 달성할 수 있다고 얘기해 주거나, 과거에 팀원이 새로운 과업에 잘 대응했던 적이 있다면, 그 때를 상기시키면서 이번에도 잘 할 수 있다고 얘기해 주는 것이 좋을 것이다. 지고 있는 농구팀의 감독이 선수에게 그냥 '역전할 수 있어'라고 이야기하는 것보다, 수비가 장점인 선수에게 상대팀의 추가 득점을 막으면 충분히 역전할 수 있다고 이야기하거나, 과거에 더 안좋은 상황에서도 역전했던 기억을 상기시킨다면 선수는 더 의욕을 살릴 수 있을 것이다.
자신감은 용기와 비슷한 것이다. 실패에 대한 두려움을 이겨내는 것이 곧 자신감으로 연결되기 때문이다. 따라서, 팀원에게 자신감을 심어줄 때는 두려움을 제거하는 방법을 사용할 수도 있다. 야구에서 신인 투수가 마운드에 처음 올라갈 때면, 수비를 하는 고참 선수들이 '우리가 다 잡아줄 테니 마음껏 던져'라고 말한다. 점수라도 내주면 '우리가 다 뒤집어 줄 테니 신경쓰지 말아라'라고 말한다. 자신 때문에 팀이 패배하는 것에 대한 두려움을 걷어내 줌으로써 자신감 있게 경기에 임할 수 있도록 하려는 것이다.
비즈니스 조직에서도 팀원이 실패에 대해 두려워하지 않게 함으로써 자신감을 갖게 만들 수 있다. 실패가 문책보다는 성장과 또다른 도전으로 이어질 수 있는 팀 분위기라면, 팀원은 두려움 없이 과업에 매진할 수 있을 것이다.
바람직한 행동에는 보상이 따라야 한다.
팀이 언제나 성공할 수는 없다. 하지만, 언제나 최선을 다할 수는 있다. 최선을 다하는 조직에게 성공은 더 자주 더 크게 다가온다. 팀원들이 최선을 다하려면, 최선을 다하는 분위기를 유지하려면, 팀원들의 바람직한 행동에 대해 적절한 보상이 주어져야 한다. 동기부여가 잘 되어 팀과 프로젝트를 위해 노력했는데 적절한 보상이 주어지지 않으면, 팀원의 열정은 빠르게 식어버릴 수 있다.
여기서 보상은 꼭 경제적인 보상만을 의미하지는 않는다. 바람직한 행동에 대한 보상이 주는 의미는 '당신이 우리 팀과 프로젝트의 성공을 위해 노력한 것을 잘 알고 있으며, 우리 모두 감사하고 있다'는 것이다. 따라서, 팀원의 노력을 인정하는 상징적인 행위라면 어느 것이든 좋다. 칭찬일 수도 있고, 박수일 수도 있고, 작은 선물일 수도 있다. 어떤 사람들에게는 팀원들의 손글씨가 적혀있는 카드 한장이 큰 효과를 발휘할 수도 있다. 중요한 건 그 사람의 헌신을 모두가 알고 있다는 것이다.
주의해야 할 것은 결과에 보상을 주는 것이 아니라 행동에 보상을 주어야 한다는 것이다. 아이가 100점짜리 시험지를 들고 왔을 때, '시험 잘 봤구나, 잘했네'라고 칭찬하는 것보다 '노력을 많이 했구나, 잘했네'라고 칭찬하는 것이 더 좋다고 한다. 노력을 해도 항상 100점을 맞는 것은 아닐텐데, 노력에 대해 칭찬을 받았다면, 결과가 기대만큼 따르지 않았더라도 노력을 포기하지 않을 것이다. 마찬가지로 직장에서도 팀원의 바람직한 '행동'에 대해 보상을 한다면, 결과와 상관없이 팀원은 그 바람직한 행동을 유지하고자 할 것이다.
간혹 팀원을 칭찬하거나 감사를 표시하는 것을 쑥스러워 하는 리더들이 있다. 팀원이 이미 잘 알고 있을거라고 애둘러 버리는 리더들도 있다. 하지만, 바람직한 행동을 인정하고 보상하는 행위는, 누구나 알 수 있을 만큼 명확하게 해야 한다. 그래야 대상이 되는 팀원도, 그것을 바라보는 다른 동료들도 동기를 자극받을 수 있다. 그러니 쑥스럽고 부끄럽더라도 용기를 내서 칭찬과 감사를 표현하자. 팀과 프로젝트를 위해 오글거림 정도는 감수하자. 팀이 사기를 잃었을 때 리더가 감내해야 하는 것들 보다는 훨씬 낫지 않은가.
리더가 해야 할 일을 팀원들에게 맡기지 말자.
'훌륭한 팀원은 스스로 동기부여를 한다.'며 모든 팀원들에게 그것을 요구하는 리더가 간혹 있다. 물론, 스스로 동기부여가 가능한 사람들도 있다. 어쩌면 리더 자신이 그런 사람이었고, 그것 덕분에 성공한 경험이 있어서 그런 얘기를 하는 것일 수도 있다. 하지만, 세상에 완벽한 사람은 거의 없다. 우리는 누구나 조금씩 부족한 사람들이고, 조금씩 부족한 사람들이 모여서 조직을 이룬다. 어쩌면 바로 그 부족함 때문에 조직이 필요한 것일 수도 있다. 그리고 리더는 그 부족한 부분을 메워줄 수 있어야 한다.
경영 컨설팅 회사인 프랭클린코비 사의 최고경영자였던 하이럼 스미스는 '리더가 해야 하는 일은 사람들이 일을 하도록 만드는 것이다. 단, 그들이 해야 하는 일이라서가 아니라 스스로 원해서 하게 만들어야 한다'고 말했다. 의무감으로 일을 하는 조직은 의욕으로 일을 하는 조직을 이기기 어렵다. 팀에 하고자 하는 의욕이 넘쳐 흐르도록 하기 위해, 리더가 해야 하는 의무를 게을리 하지 말아야 할 것이다.
1. 팀원이 가진 동기를 이해해야 한다.
팀원들마다 자극받는 동기가 다르다.
팀원의 동기를 정확히 이해하고 자극해야 효과가 있다.
2. 자신감을 심어주자.
할 수 있다는 생각이 들지 않으면 의욕이 살아나지 않는다.
할 수 있음을 구체적으로 이야기 해 주자.
실패에 대한 두려움을 걷어 내 주자.
3. 바람직한 행동에는 보상이 따라야 한다.
팀원의 바람직한 행동을 인정하고 감사해 하자.
결과가 아니라 행동에 집중하자.
암묵적으로 하지 말고 명시적으로, 누구나 알 수 있게 하자.
