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계정을 잊어버리셨나요?

by 신박사 Dec 22. 2017

모두가 싫어하는 상사의 7가지 특징

이 글을 쓰는 첫 번째 목적은 스스로 반성하기 위함이다. 혹시 이 글을 읽는 분들 중에 누군가의 상사가 있다면 잠깐이라도 함께 고민하고 반성해서 모두를 위해 함께 성장했으면 좋겠다.

1. 무조건 “열심히”가 정답인 줄 안다.

“열심히”가 정답이 아니라 “제대로”가 정답이다. 과거의 우리나라가 성장할 때는 무작정 열심히 해도 되는 시절이 실제로 있었다. 하지만 지금은 아니다. 대부분의 시장에서 승자독식 현상이 벌어지고 있기 때문에 제대로 일하지 않는다면 열심히 한 노력은 1도 보상받지 못할 수도 있는 것이 현실이다. 어떤 리더가 좋은 리더인가? <일취월장> “리더의 조건” 칼럼에 함께 읽어보자.

“모든 일에는 흐름이 있다. 잘될 때가 있으면 잘 안될 때도 있는 것은 일종의 순리다. 하지만 회사는 늘 꾸준하게 일한다. 잘될 때도, 잘 안될 때도 계속 열심히 일한다. 세상은 비선형적으로 반응하지만 우리는 선형적으로 대응한다. 거기에서 발생하는 차이만큼 우리는 괴롭다. 업무 간의 여유를 준다는 것은 휴식 시간을 많이 준다는 의미가 아니라, 바로 시장의 반응과 업무 사이에 발생하는 간극을 최대한 줄여 주는 일을 리더가 해 줘야 한다는 뜻이다.” <일취월장, p458>

열심히 안 할 수는 없다. 하지만 진짜 열심히 일해야 하는 순간과 호흡을 고르는 시간을 구별하여 직원들의 업무 강도를 조절해줄 수 있는 것이 좋은 리더의 조건이다.

2. 잘된 것은 자신 덕이고 잘못된 것은 직원 탓이다.

정말 답 없는 경우이다. 권한만 있고 책임은 없는 직급이란 존재하지 않는다. 또 진정한 리더쉽은 힘들 때는 앞장서고 영광의 순간에는 한 발짝 뒤로 물러나는 것이다. 특히 최악의 경우가 고객으로 불만을 접수 받을 때 그것을 1초의 고민도 없이 직원 탓으로 돌려버리는 경우이다. 그러면 직원의 업무만족도는 현재하게 떨어질 수 밖에 없다. 직원의 만족도가 얼마나 중요한지 <일취월장>의 한 기업의 사례를 살펴보자.

“인도 회사 HCLT는 회사의 위기를 직원 우선주의로 극복한 케이스다. HCLT는 2000년까지 그럭저럭 잘해 나가고 있었다. 하지만 2000년부터 분위기가 심상치 않았다. 2005년까지 HCLT가 연 30퍼센트를 성장할 때, 경쟁 기업들은 40~50퍼센트의 급성장을 보여줬기 때문이다. 이 상황이 지속되면 결국 HCLT는 경쟁사에게 밀릴 것이 불을 보듯 뻔했다.

CEO인 비닛 나야르는 뭔가 새로운 조치를 취할 필요가 있었다. 그는 회사를 면밀히 살펴 본 결과, 자사의 직원 만족도가 경쟁사에 비해 낮다는 것을 알아냈다. 특히 이직률은 경쟁사에 비해 20퍼센트 가까이 높을 정도로 심각했다. 나야르는 직원의 사기 저하가 매출 저하에 주요 요인으로 생각하고 결단을 내렸다. 2006년 고위 임원급으로 구성된 글로벌 미팅에서 다음과 같이 말했다.

‘직원 1순위, 고객 2순위!’

더 이상 고객을 최우선으로 두지 않고 직원을 최고 우선순위로 두며, 더 나아가 직원 만족에 해를 끼치는 고객은 해고한다고 선언한 것이다. HCLT는 실제로 일부 고객들을 정리하고 직원 만족을 위해 더 강화된 권한, 더 공정한 업무 평가, 정보의 투명성, 개방적인 360도 피드백 시스템, 복지의 재정비와 임직원 간의 신뢰 구축이라는 로드맵을 갖고 개혁을 강력히 추진했다. 2017년 현재 이 회사의 주식은 직원 우선순위를 선언한 직후 8배나 올랐다.” <일취월장, p402>

이렇게 직원의 만족도가 중요한데 모든 잘못과 실수를 직원만으로 탓으로 돌려버리는 회사에는 미래가 없다고 단언할 수 있다.

3. 학습능력이 없다.

리더의 가장 큰 역할 중에 하나는 새로운 문제와 접점의 순간에 선봉에 서는 것이다. 새로운 문제를 다루기 위해서는 현상파악이 중요한데 그 때 가장 요구되는 능력이 바로 학습능력이다. 하지만 안타깝게도 우리나라 성인의 학습능력의 근간인 문해력은 나이가 들어감에 따라 떨어진다. 또, 통계적인 조사를 살펴봐도 그렇고 내가 기업강연을 하면서 현장에서 부딪혀봐도 그렇고 정말 열심히 공부를 해야 할 위치에 있는 상사들이 공부 혹은 독서를 하지 않는다는 것은 어렵지 않게 알 수 있다. (주변을 살펴보면 어렵지 않게 알 수 있을 것이다. 그리고 나 자신은 예외라고 말하기도 쉽지 않을 것이다.)

4. 업무 외적인 부분도 간섭한다.

제일 짜증나는 부분에 하나다. <일취월장> “조직”편에서 우리는 총 동기 이론을 소개한다. 총 동기 중 긍정적 동기에 “즐거움, 의미, 성장”이 있는데 그 중에서도 가장 큰 비중을 차지는 하는 것은 바로 “즐거움”이다. 일에서 즐거움을 느끼기도 힘든데 만약에 상사가 사생활까지 사사건건 간섭하면 직장생활이 당연히 지옥이 될 수 밖에 없다. 추가적으로 <일취월장>에서 우리는 조직이 성과를 내기 위해서는 직원들에게 “자율성과 통제권”이 더 주어져야 한다고 말했는데 업무 외적인 부분에서도 자율성을 확보하지 못하면 그런 조직은 절대 원활하게 잘 돌아갈 수가 없다.

5. 과거에 집착한다.

“예전에는 말이야~” 하면 일단 할말이 없다. 예전은 지금이랑 기본적으로 완전히 상황이 다르다. 우리는 <일취월장>에서 기하급수적 시대에 대해서 이야기했다. 세상이 얼마나 빠르게 변하고 있는지 함께 살펴보자.

“앞서 이미 언급한 것처럼 기술의 기하급수적 발달로 파괴적 혁신이 일상화되면서 많은 기업들이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하지 못하고 사라지고 있다. 반면 기하급수적인 변화에 적응하고 그것을 이용한 기업들의 성장 속도는 과거와는 비교할 수 없을 정도로 빨라지고 있다. 일반적으로 기존 포춘 500대 기업들이 시가총액 10억 달러 회사 즉, 유니콘이 되는데 걸리는 기간은 평균 20년이었다. 그런데 그 기간이 점점 짧아지고 있다. 1998년에 설립한 구글은 8년이 걸렸지만, 2009년에 창업한 우버는 3년, 2011년에 만들어진 스냅챗과 오큘러스는 겨우 2년 밖에 걸리지 않았다.” <일취월장, p437>

상황이 이럼에도 불구하고 과거 향수에 사로잡힌 정도가 아니라 인질이 되어서 “내가 옛날에는~” 이렇게 호랑이 담배 피는 시절 이야기하고 있으면 답이 없다. 이제 호랑이 VR하고 호랑이 유전자 복제 하는 이야기를 해야 된다.

6. 객관적인 평가를 하지 못한다.

객관적인 평가는 정말 중요한 부분이면서 동시에 어려운 부분이다. 많은 상사들은 자신이 객관적으로 평가한다고 생각하겠지만 실상은 그렇지 못하다. 일반적으로 우리가 얼마나 쉽게 편견에 휩쓸려 사람을 평가하는지 <일취월장>을 통해 살펴보자.

“외모는 물론이거니와 키나 목소리 또한 평가에 혼동을 가져온다. 2013년 연구에 의하면 동일 인물의 사진을 가지고, 포토샵으로 한쪽은 키 195센티미터로 수정하고 다른 한쪽은 키 165센티미터로 수정한 후, 실험 참가자들에게 사진 속 인물의 리더십을 평가하게 했다. 실험 결과, 195센터미터의 키의 인물이 165센티미터보다 리더십이 25퍼센트나 더 있을 것이라는 평가를 받았다.

혹자는 실험실에서나 일어나는 일이라고 할지 모르겠지만, 미국과 영국 직장인 8,500명을 대상으로 어린 시절부터 성인기 후반까지 몇 십 년간 연구한 자료에 의하면 키는 급여와 매우 큰 상관관계가 있음이 드러났다. 목소리 또한 리더십 평가에 크게 영향을 미쳤고, 면접이 이루어지는 시간 또한 정확한 평가를 교란시켰다. 예를 들어, 오전에 높은 점수를 부여하는 경향이 있었다면 오후에는 낮은 점수를 줄 확률이 높았다.” <일취월장, p383>

절대적으로 객관적이기는 힘들겠지만 의식적 노력을 통해 최대한 객관적으로 평가하는 모습을 보여주기만 해도 직장에서 전반적인 신뢰도는 올라갈 것이다.

7. 업무 지시가 명확하지 못하다.

일할 때 제일 피곤한 스타일 중에 하나이다. 업무지시만 정확하게 이루어져도 사실 업무의 반은 끝났다고 해도 과언이 아니다. 그런데 사실 업무지시를 명확하게 하기 힘든 경우도 많다. 여기서 핵심은 업무지시보다는 그 지시를 실행했을 때 결과를 대하는 태도에 있다. 모호한 지시도 자율성이라는 관점으로 살펴보면 그렇게 나쁘지 않다. 특정 가이드 라인이 없기 때문에 실무자가 자신의 역량 안에서 다양한 시도를 해볼 수 있기 때문이다. 하지만 문제는 결과가 좋지 않을 때이다. 본인이 부정적으로는 모호하게 긍정적으로 자율성을 최대한 보장하는 지시를 내렸다면 그 실행에 따른 결과도 결정권자가 책임을 져야 한다. 하지만 잘되면 꼭 그냥 넘어가고 잘못되었을 때 왜 일을 그 모양으로 했냐고 구박하면 진짜 이런 상사는 답이 없다. 업무지시를 명확하게 하거나 혹은 자율성을 보장을 하는 것 둘 중에 하나는 확실하게 하자.

글을 마치며

이 글에도 수많은 댓글이 달릴 것이다. 왜냐면 안타깝게도 이런 상사는 정말로 우리 주변에 정말 많기 때문이다. 정말 일이 아니라 상사의 무능력 때문에 하루하루 힘들어 하는 분들이 너무 많다. 진심으로 위로한다. 그러면서 반대로 되묻고 싶다. 그러면 여러분은 준비된 리더입니까? 상사가 되었을 때 업무 지시를 명확하게 할 수 있으며 학습능력이 뛰어나며 객관적인 평가를 할 수 있습니까? “예스”라고 대답할 수 있는 사람이 과연 얼마나 있을까? 나 자신부터 글을 쓰면서 깊게 반성한다. 나와 고작가님이 <일취월장>을 쓴 1차적인 이유는 지금의 리더들에게 근거를 중심으로 일을 제대로 해보자고 말하기 위함이고 더 나아가 근본적인 이유는 잠재적 리더들에게 일의 큰 그림을 알려주고 올바른 방향을 제시하기 위함이다. 그래서 우리는 머리말에 다음과 같이 적었다. “우리의 아이들과 미래에 함께 일할 사람들이 이 책을 읽고 성장했으면 좋겠다. 그렇게 아이들의 행복에 조금이라도 기여할 수 있다면 우리도 행복할 것 같다. 모두가 ‘일취월장’하기를 진심으로 기원한다.” 정말 모두가 함께 성장했으면 좋겠다.