소통은 있는데 연결이 없다 – Connect(2)
타부서, 고객, 상위조직과의 관계를 정렬하는 전략
많은 팀이 팀코칭을 ‘내부 갈등 해결’이나 ‘성과 향상’을 위한 수단으로 여긴다. 그러나 Systemic Team Coaching의 본질은 팀 바깥과의 연결을 회복시키는 것에 있다. ‘내부’만 들여다보는 팀은 언젠가 정체된다. 흐름은 언제나 경계에서 시작되고, 조직은 ‘단절’이 아니라 ‘관계망’으로 살아 움직인다. 외연을 확장한다는 것은, 기존의 사고, 관계, 업무 방식의 경계를 넘어 팀이 시스템의 일부로서 새롭게 정렬되는 과정이다.
코칭 개입은 어디서부터 시작해야 하는가?
Systemic Team Coaching은 외연 확장을 위해 다음 세 가지 축에서 개입 포인트를 설정한다. 각 포인트에서 ‘기술’보다 중요한 것은 “무엇을 보고 있느냐”, “어디를 향하고 있느냐”는 관점 전환이다.
1.고객과의 관계 회복
2.상위조직과의 기대 정렬
3.타부서 및 이해관계자와의 상호작용 재설계
고객과의 관계 회복 : 내부가 아니라 ‘시장’에서 듣기
어떤 팀은 고객을 ‘요구사항을 접수하는 대상’으로만 여긴다. 그러나 Systemic 관점에서 고객은 팀 존재의 이유이자, 동반자적 시스템 구성원이다. 이런 작업을 통해 팀은 ‘고객중심’이 아니라 ‘고객과 연결된 상태’로 전환된다.
코칭 개입 방식 :
• 고객 목소리 맵: 최근 6개월간 고객 피드백 정리
• 고객의 니즈를 듣는 인터뷰 진행 → 팀 회의에서 공유
• “고객이 우리 팀을 평가한다면?”이라는 질문을 던져보기
• 고객 여정을 기준으로 한 내부 업무 흐름 점검
상위조직과의 기대 정렬 : 전략과 실행의 간극 줄이기
팀은 자주 “우리는 열심히 일했는데 왜 인정받지 못할까?”라고 묻는다. 이는 대개 상위조직의 전략적 방향과 팀의 실행이 어긋나 있기 때문이다. 상위와 연결된 팀은, 스스로 ‘왜 이 일을 하는가’를 설명할 수 있다. 그 팀은 설득이 필요 없다.
코칭 개입 방식 :
• 리더 인터뷰: 팀장보다 위에 있는 리더가 팀에 거는 기대 명확화
• 전략 문서와 팀의 과업을 나란히 두고 비교
• “이 일은 누구를 위한 것인가?” “왜 지금 해야 하는가?” 질문 던지기
• 팀 비전 선언문을 상위조직 언어로 재정렬
타부서와의 관계 재설계 : 조직 내부의 흐름을 다시 그리기
팀은 다른 팀과도 끊임없이 연결되어 있다. 그러나 그 관계가 ‘협력’인지, ‘의무’인지, ‘형식’인지에 따라 일의 품질과 속도는 극적으로 달라진다. 타부서와의 관계 재설계는 조직 전체를 흐르게 만드는 관문이다.
코칭 개입 방식 :
• 협업 지도 만들기: 가장 자주 연결되는 타 부서 목록화
• “우리와 이 부서 사이의 흐름은 어떻게 시작되고 끝나는가?”
• “가장 병목이 생기는 지점은 어디인가?”
• 협업 프로토콜 재정의 (회의 룰, 정보공유 방식, 결정권 정리)
외연 확장의 핵심은 ‘경계에서의 회복’
이 모든 개입은 결국 ‘경계에서의 회복’을 뜻한다. Systemic Team Coaching은 중심이 아니라 경계에서 흐름을 다시 정렬하는 예술이다. 이 질문들을 통해 팀은 ‘나’ 중심에서 ‘시스템’ 중심으로 전환되며, 조직의 흐름 안에서 성과와 의미를 동시에 회복하게 된다. 질문은 단순하다.
• “지금, 우리는 누구와 단절되어 있는가?”
• “우리가 들어야 할 외부의 목소리는 어디에 있는가?”
• “이해관계자들과의 관계는 지금 어떤 상태인가?”
• “우리는 시스템의 일부로서 어떻게 다시 정렬될 수 있을까?”
ELM 성과코칭
외부와의 연결이 재정렬된 이후에 비로소 성과코칭이 가능해진다. 고객, 상위조직, 타부서와의 회보고가 관계의 재설계는 코치의 ELM 성과코칭에 의해 가시화된다고 볼 수 있다. 구성원들의 성과수준 진단은 역량과 의욕의 측면에서 접근한다. 역량은 실무를 수행하기 위한 지식과 스킬 관점에서, 의욕은 자신감 및 열정의 관점에서 일반적으로 다음과 같은 질문으로 파악된다.
• “학습과 개발의 기회가 얼마나 있는가?”
• “주인의식과 책임감은 얼마나 있는가?”
성과코칭의 4가지 유형역량과 의욕의 정도에 따라 주도적 고성과자, 수동적 성과자, 열성적 학습자, 의기소침자의 4가지 유형으로 나누어 질 수 있으며, 각각의 성과수준에 맞는 리더십이 발휘되어야 한다. 코칭 리더십은 지시적 코칭과 지원적 코칭을 적절히 배합함으로써 위임형 코칭, 촉진형 코칭, 개발형 코칭, 지도형 코칭으로 분류되며, 구성원들의 성과 수준과 잘 Matching 되었을 때, 진정한 성과를 기대할 수 있다.
• 위임형 코칭
: 구성원이 자율적으로 일할 수 있도록 권한과 책임을 부여하고, 필요한 지원을 베풀며 지속적인 관심을 갖는다.
• 촉진형 코칭
: 구성원의 역량과 기여도에 대해 인정하고, 더욱 의욕적 으로 업무에 임할 수 있도록 지지한다
• 개발형 코칭
: 구성원의 업무 진행에 대해 수시로 검토하고 피드백 하며, 미흡한 부분을 개선할 수 있도록 지원한다
• 지도형 코칭
: 구성원의 성장 잠재력에 대한 신뢰를 표현하고, 업무 지식 및 기술향상을 위해 원리와 방법 등을 구체적으로 알려준다.
미국 코닝(Corning)社의 Manager
미국 코닝(Corning)과 합작회사를 다니다 보니 많은 코칭의 관리자들을 만나게 되었다. 다국적 기업으로 세계 곳곳에 동일한 프로세스의 생산 사이트를 가지고 있으며 기술교류를 위해 매년 TEM(Technical Exchange Meeting)이 열린다. 우연히 한 세션을 참관하게 되었는데 ‘키미 히토’라는 일본인 Manager 였다. 처음 만나는 세계 각 사이트의 젊은 엔지니어들이 짧은 시간 안에 교감을 형성하고, 기술성과를 공유하며, 공동의 인사이트를 창출해 내는 모습은 매우 인상적이었다. 이 사건이 바로 내가 퍼실리테이션을 공부하고 전문가가 된 계기였다.
1) 코닝(Corning)의 퍼실리테이터 교육 사례
· 미국의 첨단소재 기업으로, 조직문화와 소통을 매우 중시
· 매니저(관리자)는 반드시 퍼실리테이터 교육을 이수
· 내부 협업 미팅, 문제해결 워크숍, 전략수립 세션 등에서 퍼실리테이션 능력은 리더십의 핵심 간주
· 관리자는 갈등조정, 다양한 의견유도, 실행중심의 논의를 이끄는 역량이 요구됨
2) 다른 미국 기업들의 일반적인 추세
· GE (General Electric) :
- Work-Out(워크숍형 퍼실리테이션)을 장려
- 관리자들이 의견도출 및 의사결정 촉진 훈련을 받음.
· P&G (Procter & Gamble)
- Design Thinking 기반 퍼실리테이션 기법을 교육 실시
- 조직 내 ‘Facilitator Pool’을 운영, 내부 전문가로 육성
· IBM, Google, Microsoft
- 애자일 문화 도입과 함께 퍼실리테이션 역량 강화
- 내부 자격인증제, 단계별 교육 수료 프로그램 운영
※ 최근에는 Liberating Structures, Scrum Master, Design Sprint Facilitator, Agile Coach 같은 다양한 퍼실리테이션 기법도 리더 교육 과정에 포함됨.
코칭 리더십 발휘방법
팀코칭의 영역은 이미 3장 그림9에서 언급한 바와 같이 코치와 퍼실리테이터의 영역 사이에 존재한다. 때로는 명확하고 간결한 피드백, 초점이 맞춰진 질문, 그리고 구체적인 설명이 필요한 ‘지시적 코칭’을, 또 어떤 때에는 포괄적이고 열린 질문을 통한 아이디어에 대한 경청 및 촉진이 주를 이루는 ‘지원적 코칭’을 발휘해야 한다.
그 동안 조직에 있으면서 많은 유형의 관리자들을 만나 보았는데, 가장 어렵다고 입을 모아 말하는 것이 바로 ‘위임형 코칭’인 것 같다. 구성원들이 모두 높은 역량과 높은 의욕을 가지고 있을 때 발휘되어야 하는 리더십 유형으로 구성원들이 자신감을 가지고 자립적인 업무 수행 능력을 보이므로 권한위임(Empowerment)을 필요로 하며, 도전적 목표(Stretching)를 주어야 한다. 그러나 권한위임은 방관과는 다르다. 관리자는 반드시 ‘퍼실리테이터’이어야만 한다. 또한 퍼실리테이터는 하루 아침에 양성되지 않는다.