(O4) '분산-연합 생산운영' 전략
25. 전방위(360도) 기업혁신 전략-전술, 운영혁신-04
(O4) ‘분산-연합 생산운영’ 전략
O4는 이질적 역량을 가진 다수의 기업/개인으로 구성된 네트워크 기업(NE: Networked Enterprise)이 협업을 통해 각 멤버와 NE 전체의 공동 이익을 창출하면서 지속 발전하는 전략이다. ‘분산’은 조직운영 권한이 NE의 모든 멤버에게 고르게 분산되어 있음을 의미하고, ‘연합’은 각 멤버는 독립적으로 활동하지만 공동 목표가 설정되면 하나의 조직처럼 움직이는 특성을 가리킨다. NE는 기본적으로 이질성과 역동성으로 인해 복잡성이 매우 큰 조직이다.
‘이질성(異質性)’은 NE의 참여자가 가진 제품/서비스, 핵심역량, 참여 목적 등의 차이와 NE 전체의 규모, 조직문화, 의사결정 방식, 업무 프로세스, IT 인프라와 활용 수준 등의 차이가 크기 때문에 나타나는 성질이다. ‘역동성(dynamism)’은 제품/서비스의 생산-판매 활동과 멤버간 협업, 영향력 등이 상황에 따라 달라지는 성질이다. NE의 가치는 각 멤버가 자율성과 독립성이 보장된 가운데 성장하고, 전체 조직은 시너지 또는 창발성을 통해 새로운 문제를 해결하면서 공진화한다는 데 있다. NE가 성공하려면 NE 전체의 성과와 멤버의 성과를 구분해서 관리하고 양쪽이 균형을 이루도록 운영되어야 한다.
‘분산-연합 조직’은 확장기업, 가상기업, 플랫폼 생태계 등 여러 가지 형태의 NE 중에서 협업을 리드하는 상설조직인 협업기반조직(CLO: Collaboration Leading Office)을 가진 조직을 가리킨다. NE는 느슨하게 연결된 조직이지만, 특정 문제해결을 위한 최고의 핵심역량을 모아서 가상조직(VO: Virtual Organization)을 구성할 수 있고 VO에게 부족한 임무 수행의 지속성은 CLO가 채움으로써 역동성과 안정성을 모두 갖는 조직이 된다.
O4 전략은 다음과 같은 전제/가정에 입각한 것이다. NE는 다양한 자원과 기량, 파트너를 연결-협업해서 제품/서비스를 생산한다. 기업 구성요소의 다양성이 크기에 특정 개인/그룹이 중재자/촉진자로서 의사결정을 위한 합의와 실행에 필요한 협업을 촉진하는 협업적(collaborative) 거버넌스를 적용한다. NE는 다양성(예: 임직원의 다양성)을 확대하고 창발성을 촉발함으로써 네트워크 전체 가치를 확대한다. NE에서 조직통합의 범위는 외부 고객을 넘어서 지역/국가, 사회, 인류 등 이해관계자로 확대된다. 그와 같은 배경에서 O4 전략은 ‘o41. 연결-협업 생산’, ‘o42. 협업적 거버넌스’, ‘o43. 다양성/창발성 지향’, ‘o44. 이해관계자 통합’ 등 4가지 전술로 구분한다.
(o41) ‘연결-협업 생산’ 전술
o41은 다양한 물적/지적/인적 자산과 역량을 가진 개인/기업이 느슨하게 연결된 NE가 협업기반조직(CLO)을 중심으로 제품/서비스, 솔루션 등을 공동 개발-생산하는 것이다. ‘연결’은 내부 자산/역량뿐만 아니라 외부 지식/기술/경험, 자산, 자금 등이 대상이 된다. CLO는 NE와 함께 설치, 운영되는 영구조직으로 NE 구성 및 활동 준비, 사업 기회 포착, 임무 수행을 위한 VO 구성, VO 운영, VO 해체 등을 관리한다.
NE의 생산활동 중에서 가장 중요한 것으로 CLO가 담당할 역할은 해결해야 할 과제별로 최상의 멤버를 모으고 그들이 최고의 솔루션을 만들도록 관리하는 일이다. 이는 NE 멤버의 역량에 대한 정확한 데이터를 수집, 축적하고 실시간으로 업데이트하는 것이 전제되어야 한다. ‘멤버 역량 데이터’는 멤버가 보유한 지식, 유사/동일 문제해결 경험, 프로젝트 수행 시기별 참여 가용성, 참여 의사/의지, 다른 멤버와의 시너지 등을 포함한다. 다음, 유사 실적에 대한 빅데이터를 활용해서 해결 대상인 문제의 특성을 정확하게 분석하고 지능적 알고리즘을 활용해서 문제해결을 위한 최상의 전문가를 탐색-매칭한다.
o41에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 제품 생산: 픽사, 루카스필름, 아이코닉스(뽀로로 공동개발-유통), EU SPARC(차세대 로봇 개발 R&D 사업으로 183개 조직이 참여함)
• 서비스 생산: 비자(연결-협업), 인스타카트(300여 대형 유통업체, ‘쇼퍼’ 50만명<2021년>, 구매자 등 연결), 우버/에어비앤비
• 문제해결: 나인시그마, 테슬라(친환경 에너지), 오픈AI+뉴럴링크
(o42) ‘협업적 거버넌스’ 전술
o42는 NE의 목표 설정, 계획 수립 및 실행, 결과 평가 및 성과 배분 등을 수행하는 과정에서 발생하는 이슈들을 이해관계자들이 참여해서 함께 결정, 처리하는 방식이다. 여기에서 ‘협업적 거버넌스’는 행정학에서 다루는 협력적 거버넌스와는 다소 차이가 있다. 협력적 거버넌스는 다양한 이해관계자가 포함된 공공사업을 정부와 민간 또는 정부기관이 협력해서 수행하는 방식이란 의미이다. 협업적 거버넌스는 공공이든 민간이든 관계없이 다양성/이질성이 큰 구성원들로 이루어진 NE가 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 방식이다. 공동 이익 창출을 목표로 한 전략 차원의 협업(collaboration)은 특정 문제 해결을 위한 운영 차원의 협력(cooperation)에 비해 훨씬 더 어려운 작업이다.
협업적 거버넌스에서 CLO는 NE 전체에 적용되는 조직구조나 리더십, 프로세스 등을 설계하고 촉진자 또는 조정자로서 VO를 리드, 지원한다. CLO의 구성과 운영은 NE에 참여하는 전체 이해관계자의 의사를 반영해야 한다. 이해관계자의 범위가 달라지면 CLO의 구성과 운영도 달라져야 한다. VO는 NE 차원에서 정의된 기본적인 문제해결 프로세스(예: 문제 정의-해법 탐색-솔루션 개발/적용-검토, 보완)나 의사결정 기준(예: 다수결 또는 전원 합의)을 참조할 뿐, 자율적으로 임무 수행에 알맞은 거버넌스를 선택, 운영한다. VO 멤버는 문제별, 단계별로 리더 선임, 역할분담, 의사결정 및 소통 방식 등을 함께 정하고 주어진 문제를 해결해 간다.
협업적 거버넌스가 성공하려면, CLO는 전문성 외에 NE가 추구하는 가치/임무에 공감하고 동료들과 협동하며 협업/의사소통 능력을 갖춘 임직원을 확보, 육성해야 한다. 또한, 구성원들이 자율적으로 목표를 설정, 수행해서 성과를 내고 그에 상응한 보상을 받도록 조직을 운영하여야 한다. 협업적 거버넌스는 수직적 거버넌스에 비하면 시간도 오래 걸리고 노력/비용도 많이 드는 점에서 비효율적이다. 그러나, 문제해결 과정에 투입되는 속도나 비용보다 다수의 이해관계자가 충분히 이해, 공감, 수용하는 식의 문제해결이 더 중요하다고 보면 오히려 협업적 거버넌스가 더 효과적이다.
o42에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 협업 촉진(지원/중개): 패스트파이브(공유오피스+협업 지원), 에이팀벤처스(CAPA, 제조 협업 플랫폼)
• 협업 조정(리드, 조정): AT&T(랩스, 파운드리), 삼성전자(C랩), EU SPARC(Topic Groups), 하이브(‘위버스’ 플랫폼), 히타치(‘루마다’ 플랫폼)
• 협업 지휘(BM/사업 창출): 에어비앤비, 우버, 인스타카트
(o43) ‘다양성/창발성 지향’ 전술
o43는 기업이 구성원의 지식/경험, 능력/역량, 사고 및 행동 방식 등의 다양성을 확보하고 이질성이 교차하도록 유도해서 창조적 발견/발명이 일어나도록 하는 것이다. 다양성(diversity)은 획일성과 반대되는 개념으로 한 집단의 구성원들이 지닌 특성, 또는 문제나 상황을 인지, 해석, 판단, 대응하고 결과를 수용하는 태도나 행동이 서로 다른 것이다. 창발성(創發性, emergence)은 하위 계층(구성요소)에는 없는 특성이나 행동이 상위 계층(전체 시스템)에서 갑자기 드러나는 성질이다. 창발성은 다양성을 가진 개체들이 특정 지점에서 교차하거나 융합(convergence)을 통해 의미있는, 새로운 무언가를 만들어 내는 특성이다.
o43는 NE에 참여하는 개인(또는 기업)의 성별, 연령, 인종, 사고방식, 행태 등에 이질성이 커지도록 만들어서 멤버들이 서로 충돌하고 협업하는 가운데 예상하지 못했던 새롭고 혁신적 결과물이 산출되기를 기대하는 것이다. 다양성이 커지면 커질수록 구성원이나 개체를 한 방향으로 수렴해서 새로운 시스템을 만드는 데 커다란 노력이 필요하게 된다. 그러나, 그렇게 해서 만들어진 새로운 결과물의 파괴력과 계속해서 만들어 낼 파급효과는 더 커진다. 맥킨지는 기업이 가진 인종이나 성별 측면의 다양성과 재무적 성과 간에 유의미한 상관관계가 있는 것을 발견하였다. NE는 핵심역량을 가진 다수의 이질적 개인/기업이 모인 조직이기 때문에 태생적으로 다양성을 갖는다.
o43에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 임직원 다양성: BCG, MS, 이데오, 3M, UPS, 슈나이더 일렉트릭
• 파트너 다양성: SAS, 이케아, P&G, IBM, 필립스, 골드만삭스
• 창발성 육성: 구글/3M/고어(20/15/10% 정도 자율근무 허용), BMW(물리적 공간 설계), 핀란드 알토大(디자인 팩토리 운영)
(o44) ‘이해관계자 통합’ 전술
o44는 복합기업이나 네트워크 기업(NE)이 내부 구성원과 외부 파트너, 소비자, 나아가 지역/국가/세계 시민의 기대와 요구를 기업활동에 반영하고 그 성과를 모든 이해관계자와 공유하는 것이다. 내부 구성원인 직원이나 투자자에 대해서는 성과에 대한 객관적 평가와 보상이 주어져야 한다. 외부 이해관계자에 대해서는 성과를 투명하게 공개하고 기대에 부응하는 보상을 제공함으로써 성공적인 협업 경험을 통해 신뢰를 축적하여야 한다. NE의 다양한 이해관계자가 가진 명시적/묵시적 기대와 요구를 통합할 수 있는 객관화된 모델은 아직 개발되지 않았다. 지금으로서는 사업별로 이해관계자를 식별하고 각 이해관계자의 역할과 기여도, 영향력 등을 판단해서 사업수행 단계별로 참여를 유도하고 그에 알맞은 보상을 제공하는 식의 접근을 하는 것이 최상의 방책이다. 성공한 NE는 공통적으로 이해관계자 참여, 효과적 거버넌스 구축, 결과물에 대한 소유권/사용권 명확화, 구성원의 직장/직무 이동성(mobility) 보장, 의사소통 촉진 등의 제도를 마련하고 있다.
o44는 그 자체를 1가지 패턴으로 식별하였다. 몇 가지 사례를 소개한다.
• 가이징거(대학, 보험/의료/사후서비스, 환자/가족 등 이해관계자 참여), SPARC (‘아웃리치팀’을 통한 성과 홍보, 이해관계자 소통), 세일즈포스/LG전자/HP(이해관계자 위원회 운영) //
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