(C1) '내부 역량 개발' 전략
27. 전방위(360도) 기업혁신 전략-전술, 역량혁신-01
(C1) ‘내부 역량 개발’ 전략
C1은 기업이 일상적 운영에 필요한 역량 대부분을 내부에서 육성, 발전시키는 전략이다. 기업이 일상적으로 제품/서비스를 생산-판매하는데 필요한 자원과 기량은 내부에 보유할 수도 있고 외부에서 도입할 수도 있는데 C1은 전자를 가리킨다. 예를 들면, 기술은 폐쇄적 R&D를 통해 확보하고 모든 인력은 직원으로 채용해서 사내 교육훈련을 통해 기량을 육성하는 식이다.
물적 자산인 생산장비나 설비, 핵심 원료/자재, 완제품 등을 모두 내부에서 개발할 경우, 기업은 기술력 향상과 더불어 원가 절감과 품질 향상 등을 기할 수 있다. 그러나, 이는 타 기업에 비해 보유 역량이 우수할 때 기대할 수 있는 결과이고 그렇지 않을 때는 오히려 원가 인상이나 품질 저하를 초래해서 경쟁력이 떨어질 수도 있다. 지적 자산인 제품/서비스 생산-판매에 필요한 기술과 지식재산권(IP), SW 등을 자체 개발하면 기능의 추가/확장이나 변경 및 업그레이드 등을 신속하게 해결할 수 있다. 반면, 상당한 시간과 비용을 투자해야 하고 실패하면 손실을 감수해야 한다. 급속히 발전하는 IT/디지털 기술을 모두 자체 개발하는 것은 어떤 기업이든 상당한 부담이 된다. 인적 자원을 모두 내부에 확보-운영할 경우, 적정 수준의 자질, 기량, 충성심을 가진 직원을 안정적으로 유지할 수 있으나 신기술 도입이 지연되고 이질적 문화에 대한 포용력이 떨어질 수 있다. 사업화 역량은 다양한 변수들(예: 인/허가, 법/제도/문화 측면의 제약)이 작용하므로 스타트업을 포함해서 사업화 경험이 부족한 기업은 외부 컨설팅이나 지원을 받는 것이 바람직하다. 한 마디로, 물적/지적/인적 역량 중에서 기업의 임무/목표에 따라 지속적으로 육성, 발전시켜야 할 핵심역량은 자체개발하고 그 외 역량은 외부 역량을 도입하거나 연결해서 활용하는 것이 바람직하다.
C1. ‘내부 역량 개발’ 전략은 개발 대상 역량의 난이도 또는 성과에 미치는 영향의 크기에 따라 c11. 물적 역량 개발, c12. 지적 역량 개발, c13. 인적 역량 개발, c14. 사업화 역량 개발 등의 전술로 구분하였다.
(c11) ‘물적 역량 개발’ 전술
c11은 기업활동에 필요한 물적 자산(예: 장비, 설비, 자재)과 이를 활용하는 기량(skill)의 대부분을 내부에서 개발하는 것이다. 이는 산업용 기계/전자 장치나 컴퓨터 같은 장비/설비를 이용하는 제조업의 일반적 업무방식이다. 자동차, 반도체, 선박, 항공기 등 제조업에서 적정 규모의 생산설비와 높은 효율/품질을 제공하는 공정은 제품과 기업의 경쟁력을 좌우하는 핵심요소이다. 물적 역량은 통신, 수송, 의료, 금융, 숙박, 외식, 도/소매 등 장비/설비가 필요한 서비스업에서도 매우 중요한 요소이다. 물적 역량 개발은 한 번에 끝나는 것이 아니고 시장 수요나 산업 내 경쟁구도 변화에 따라 여러 번 진행될 수 있다. 물적 역량 개발은 고정비 성격의 투자이어서 과도할 경우 낭비가 되고 부족할 경우 시장 기회를 놓치는 원인이 되기에 적시에, 적정 규모로 개발하는 것이 매우 중요다.
최근, 로봇, 드론, 무인이동체 등 기술 발전에 따라 기존 장비/설비에 대한 지능화, 스마트화를 포함한 디지털 전환도 필수 과제이다. 물적 역량은 산업 특성에 의존적인, 불가피한 투자인 경우가 많아서 자체개발할 수밖에 없는 경우가 많지만, 투자 부담과 위험을 줄이거나 분산시킬 방안 마련이 병행되어야 한다. IT 자원에 대해서는 전통적 메인 프레임 중심, 온 프레미스(On-premise, 내부 시설 이용) 방식을 클라우드 컴퓨팅과 오프 프레미스(Off-premise, 외부 시설 이용)로 전환하는 기업이 늘어나고 있다.
c11에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 제품/부품 개발: 삼성전자(나노반도체), 집라인(무인항공기 자체 개발-운영)
• 제조 공정/설비 개발: 포스코(‘파이넥스’ 공정), 폭스콘(주문생산설비)
• 유통 설비 개발: 페덱스(글로벌 물류망), 컬리(콜드체인 물류망, 재고-주문-배송 지능화), 아마존/징둥닷컴/쿠팡(유통/물류 자동화)
(c12) ‘지적 역량 개발’ 전술
c12는 기업활동에 필요한 지식/기술, 데이터/정보, SW, 디자인/브랜드 등을 기업 내부에서 개발하는 것이다. 지식/기술은 제품 및 공정 혁신의 원천이며, 데이터/정보는 기업활동 전반에서 이루어지는 의사결정을 합리화하는 핵심자산이다. 지식/기술은 전통적으로 R&D를 수행해서 그 결과를 차별화된 제품/서비스 개발에 적용하는 식으로 활용되었다. R&D를 통해 확보된 기술은 보호를 위해 지식재산권(IP)으로 출원 & 등록된다.
AI, 빅데이터 등 기술 발전에 따라 데이터를 자산으로 수집, 저장, 관리하고 이를 활용하는 기량의 중요성이 부각되고 있다. 기업 차원에서 관리하는 데이터는 숫자, 문자 등 정형 데이터와 텍스트, 이미지, 동영상 등 비정형 데이터, 발생 장소에서 수집되는 실시간 데이터(‘Hot data’)와 과거 데이터를 수집, 축적해서 필요에 따라 분석, 가공한 데이터(‘Cold data’)로 나눌 수 있다. 창의적 아이디어와 심미적 능력을 바탕으로 한 디자인은 제품 차별화의 주요 요인이 되어 왔으며, 정직, 공정, 인류애, 도전정신, 자유로움 같은 기업 브랜드가 제품/서비스보다 더 큰 가치를 제공하기도 한다.
지적 역량은 물적 역량과 달라서 문서나 도면, SW, 콘텐츠 등으로 유형화하기 전에는 실체가 없는 데다가 사람이 원천이며 사람을 통해 전파되므로 관리 자체가 쉽지 않다. 개인생활로부터 경제/사회 활동의 많은 부분이 정보화, 디지털화된 상황에서 무형인 지적 역량을 내/외부로 분리하는 것도 한계가 있다. 한편, 지적 역량은 연결을 통해 가치가 증폭되기에 개방할수록 새로운 가치창출 기회도 커진다는 점을 감안해야 한다. 연결과 차단, 개방과 보호 간에 알맞은 균형이 필요한 것이다.
c12에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 제조기술: 인텔, 엔비디아, 삼성전자, 폭스바겐, 지멘스, 이케아, 루시드모터스(전기차 배터리), 화웨이, 새뭄드(난치병 치료약)
• 서비스 기술: 틱톡, 줌, 팜캐드, 판둬둬, 쉬인, 리얼리랩, 티쓰리큐
• 데이터/지식/콘텐츠: 포스퀘어, 질로우(미국 주택 97% 정보 보유), 오퍼스(아티스트가 창작한 음원 보유)
(c13) ‘인적 역량 개발’ 전술
c13은 기업 목표 달성에 기여할 유능한 인재를 선발, 채용해서 직무에 배치하고 업무나 교육훈련을 통해 육성해서 높은 성과를 내도록 하는 것이다. 물적 자산보다 지적 자산의 가치가 커진 시대이기에 훌륭한 인재를 확보, 유지, 활용하는 것은 기업경쟁력을 결정하는 매우 중요한 활동이다. 상대적으로 다양한 역량을 갖춘 다수 인력을 보유하고 있는 대기업이나 규모와 관계없이 창업기, 성장기를 거쳐 성숙기에 들어선 기업은 일반적으로 정기 채용 방식을 선호한다. 반면, 스타트업이나 외부 환경 변화에 큰 영향을 받는 기업은 수시 채용 위주로 인재를 확보한다.
산업 시대에는 육체 노동자가 중요한 자산이었지만, 정보 시대에는 지식 근로자가 더 중요한 인재로 간주되고 있다. 산업 시대의 기업은 적정 규모의 인력을 확보하는 것이 중요한 과제였기에 당장 필요 여부와 상관없이 신입 사원을 뽑아서 육성하는 식으로 인력을 개발하였다. 정보 시대의 기업은 업무의 지능화/자동화가 촉진됨에 따라 인적 자원의 양적 규모보다는 질적 수준이 중요해졌고 기업간 경쟁이 심화되면서 신입 사원을 육성하기보다는 당장 업무에 투입할 수 있는 경력 사원을 유치하는 것에 더 큰 비중을 두게 되었다. 물적 자산보다 지적 자산이 중요한 서비스 산업 특히, SW 분야에서는 노동 시장의 유연성이 향상되면서 내부 역량 개발의 필요성이나 중요성이 상대적으로 줄어들고 있다.
c13에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 엄격한 선발: 구글, 아마존(‘Bar Raiser’ 직무 운영), 세일즈포스
• 교육훈련/육성: GE, P&G, 애플; 머크, SAS, 알리바바
• 금전적/非금전적 보상: 화웨이, 하이얼/ 구글, 넷플릭스
(c14) ‘사업화 역량 개발’ 전술
c14는 기업이 개발(또는 확보)한 제품/서비스를 실제 시장에 판매해서 수익을 내는 사업으로 발전시키는데 필요한 역량을 내부에서 개발하는 것이다. 사업화 역량은 물적/지적/인적/금전적 자산과 기량 외에도 다양한 학문/지식에 기초한 경험을 요구한다. 사업화를 위해서는 사업 타당성 검토, 검사/시험 실시, 인증/허가/인가 확보, 대량/반복 생산-판매를 위한 시설/인력/조직 확보, 재정 운영 계획 수립과 투자 확보, 법률/행정 업무, 마케팅/홍보, 정보시스템 구축 등을 수행해야 하는 것이다. 사업화 역량은 기업이 수행한 기술/제품 개발 결과물을 시장을 통해 수익으로 만들어 내기 위한 필수 역량이다. 제아무리 탁월한 기술/제품이라 할지라도 사업화에 성공하지 못하면 계속해서 혁신을 도모할 수익을 만들지 못하고 그저 학문/지식 발전에 기여한 것으로 소임이 끝날 수도 있다.
사업화 역량도 물적/지적/인적 역량과 마찬가지로 (내부) 개발, (외부) 도입, (내/외부) 연결, 공동활용 등 전략을 통해 확보, 유지할 수 있다. 사업화 경험이 없는 기업이 사업화를 전적으로 내부 ‘개발’하는 것은 여러 가지 점에서 바람직하지 않다. 사업화에 성공한 경험이 있는 기업이라면, 자금이나 시제품 제조, 마케팅 등 일부 역량만 외부에서 ‘도입’하거나 파트너를 ‘연결’해서 대응할 수 있을 것이다. 자체 개발 제품을 시판하기 위해 공인기관의 시험/인증을 받고자 할 때, 보유 장비/설비로 커버할 수 없는 시험/실험은 공공기관이나 해당 시설을 보유한 기업의 협조를 받을 수도 있다. 일시적 법률 서비스나 수출 상담, 정부 지원 자금이나 벤처 캐피털(VC)을 통한 투자 확보 등도 외부 전문가의 도움을 받을 수 있을 것이다.
c14에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 인/허가 확보: 23andMe, 비욘드미트/임파서블푸드(대체육 인가)
• 신사업 기획/실행: 국내/외 플랫폼 기업, 라쿠텐/버진(지속적 다각화)
• 스타트업 육성/협업: 삼성(‘C랩’), AT&T(‘PIP’) //
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