문제는 채용이 아니라, 그 다음이다
많은 조직이 이렇게 말한다.
사람은 잘 뽑았는데, 성과가 안 나요.
하지만 서치펌에서 수많은 팀을 지켜보며 확신하게 된 사실이 있다.
좋은 인재를 뽑고도 성과가 안 나는 팀에는 공통된 구조가 있다.
그 팀의 문제는 사람의 역량이 아니라 온보딩과 리더의 역할이다.
온보딩이란 회사 소개 자료 몇 장 읽고, 조직도 한 번 훑는 과정이 아니다.
진짜 온보딩은 이 질문들에 답해주는 과정이다.
이 팀에서 잘했다는 말은 어떤 기준인가
어떤 방식의 일처음이 환영받고, 어떤 방식은 피해야 하는가
문제가 생기면 어디까지 스스로 판단해도 되는가
이 기준이 공유되지 않으면, 아무리 뛰어난 인재라도 각자 다른 답을 상상하며 일하게 된다.
성과가 안 나는 이유는 능력이 부족해서가 아니라, 정답이 공유되지 않았기 때문이다.
성과가 나지 않는 팀의 리더들은 이런 말을 자주 한다.
이 정도는 알아서 할 줄 알았어요.
예전 팀에서는 다 이렇게 했거든요.
하지만 조직에서 당연한 것은 존재하지 않는다.
특히 새로 합류한 인재에게는 더더욱 그렇다.
리더가 기대하는 기준을 말로 설명하지 않는 순간, 기대는 요구가 아니라 추측이 된다.
그리고 추측 위에서는 어떤 인재도 제대로 성과를 내기 어렵다.
아이러니하게도 성과가 안 나는 팀에서 가장 먼저 흔들리는 사람은
좋은 인재다.
이유는 간단하다.
자신의 성과 기준이 보이지 않고
피드백은 결과가 나온 뒤에야 주어지며
잘하고 있는지, 잘못 가고 있는지 알 수 없기 때문이다
이때 인재는 두 가지 선택을 한다. 버티거나, 마음을 접는다.
둘 다 조직에게는 손해다.
성과가 안 나는 팀은 피드백보다 평가가 먼저 등장한다.
중간 점검은 없고
방향성 조율은 부족하며
결과에 대해서만 이야기한다
이 구조에서는 인재는 점점 안전한 선택만 하게 된다.
성과는 도전에서 나오는데, 팀은 스스로 도전을 제거해버린다.
성과를 내는 팀의 리더는 업무 지시를 하지 않는다.
맥락을 설명한다.
왜 이 일이 중요한지
어디까지가 목표인지
어떤 선택이 팀에 도움이 되는지
이 맥락이 전달될 때, 좋은 인재는 비로소 자율적으로 성과를 만든다.
성과는 개인의 재능이 아니라 팀의 구조와 리더의 설계에서 나온다.
그래서 채용이 끝이 아니라, 시작이다. 좋은 인재를 뽑고도 성과가 안 난다면
다시 사람을 보지 말고, 온보딩과 리더의 역할부터 점검해야 한다.
지금 팀에서 성과가 나지 않는다면 이 질문부터 스스로에게 던져보길 권한다.
이 팀에서 잘하는 기준을 나는 얼마나 명확하게 전달하고 있는가?
이 질문에 답할 수 있는 순간, 팀의 성과는 달라지기 시작한다.