한 입 리더십 _ 리더십 다면진단 해석이 필요한 이유

팀장의 다면진단 레포트의 해석이 필요한 이유

(부제 : 팀장의 다면진단 레포트를 상사 (임원)이 1ON1 피드백 대화를 해야 하는 이유?)

오늘 오전에는 한 그룹사의 전 임원분들께 팀장 다면진단 레포트를 해석하는 방법과 1ON1 대화 방법, 그리고 왜 다면진단 레포트를 임원이 함께 해석해야 하는지에 대한 이야기를 나눴습니다. 제 바로 앞 시간이 회장님 시간이어서 집중을 너무 잘해주시더라고요.

이 그룹은 올해 새롭게 팀장의 역량을 수정했습니다. 요즘 시대에 맞게 말이죠. 그러다 보니, 지금까지 우수하다고 평가받던 팀장 중에서도 부족한 역량이 보이는 팀장이 나오게 될 수 밖에는 없습니다. 지금까지는 회사가 중요하게 여기지 않던 역량이 이제는 중요해졌으니까요.

또 많은 기업에서 팀장의 리더십 다면진단 결과를 가지고 '줄 세우기'를 합니다. 동료 팀장들과 비교를 하기도 하고, 상위 몇 %, 하위 몇 %의 리더십인지를 나타내죠. 전혀 의미없는 데이타인데 말입니다.

일반적으로 팀장의 리더십 다면 진단은

팀장 본인, 상사, 협업 팀장 그리고 팀원들이 하게 됩니다. 그리고 이들은 각각의 기준이 있죠. 똑같은 팀장 역량이라 하더라도, 그 역량을 바라보는 기준이 다른 것입니다. 거기다 그 역량을 구체적인 행동으로 정의하지 않고 의견으로 기록해 둔 상태에서 말입니다.

한 회사는 '팀장은 전략적 사고를 바탕으로 의사결정을 한다' 라는 역량 질문을 360도 합니다. 그런데 전략적 사고에 대한 기준이 모두 같을까요? 다를 수 밖에는 없습니다. 그래서 리더십 다면 진단 결과를 '수능 성적' 처럼 등수와 등급, 그리고 %로 줄세우기를 하는 것은 위험하죠.

대신 이 %는 경향성을 찾는 도구가 될 뿐이고, 팀장이 스스로의 리더십을 판단하는 기준점을 제시해 줄 뿐입니다. 일반적으로 팀장의 리더십을 중요하게 여기는 기업에서는 리더십 다면 진단 결과가 나오면 아래와 같은 활동을 합니다.

1) 팀장과 상사인 인원이 1ON1 피드백 대화를 나누며 다면 진단 결과를 해석합니다.

2) 팀장은 HR과 함께 리더십을 성장할 수 있는 Leadership Development Plan을 세웁니다.

3) 리더십 학습 뿐만이 아니라, 내부 또는 외부 멘토링 / 코칭을 통해서 팀장의 리더십이 개별 / 그룹별로 성장할 수 있도록 돕습니다.

4) 팀장과 팀원들이 리더십 다면 진단 결과를 두고 피드백 대화를 나눕니다.

위의 4가지 활동 중에서 저는 1번 활동, 팀장과 상사인 임원의 1ON1 피드백 대화를 가장 중요하게 생각합니다. 그 이유는 팀장의 리더십 다면 진단 결과에 허수가 많이 있고, 팀장 혼자서 해결하거나 성장하기 어렵기 때문이죠.

1) C-player

팀 안에서 C-Player가 가장 불편하게 여기는 팀장은 ‘목표가 높고 업무에 몰입하는 팀장‘ 이고, 가장 좋아하는 팀장은 ‘편안하게 해주는 팀장‘ 입니다. 만약 고성과와 학습을 지향하는 팀장과 함께 일하는 C-player가 팀장의 리더십을 좋게 평가할리 없다는 것은 잘 알고 있는 현실이기 때문입니다. 한번은 직장인들이 자신의 기업에 대해 뒷이야기를 하는 플랫폼에 '리더 엿먹이는 방법' 이라는 주제의 글이 올라온 적이 있습니다. 특히, 승진을 앞둔 리더의 승진을 방해하는 방법이었는데 그게 바로 다면 진단에 ooo으로 써라. 였죠. 이 회사는 다면 진단의 내용을 승진에 반영하는 회사였거든요.

2) 조직 이슈

팀장이 해결하지 못하는 조직적인 원인이 리더십 다면진단의 Risk 이슈가 될 수도 있습니다. 예를 들어, 제가 다면 진단 디브리핑 코칭을 했던 팀장님들 중에도 스스로는 해결하지 못하는 다양한 조직적 이슈를 가진 분들이 많았습니다.

우울증 진단을 받은 팀원이 전체 팀의 30%를 차지하던 팀, 반복된 C-player가 다른 팀에서 돌고돌아 우리 팀으로 와 팀원의 50%인 팀, 상위 조직에서 전략이 수정 / 미결정되어 팀장도 어떤 방향성을 정하지 못한 팀, 예고없이 갑작스럽게 리더가 되면서 리더십 교육조차 받지 못하고 팀원 평가와 내년 전략을 세워야 했던 팀, 팀원 중에 전 팀장이 3명이었고 선배 팀원들의 근무 태만으로 3명이서 7명의 일을 감당했어야 하는 팀 등 말이죠. 이런 이슈들은 팀장 혼자서 해결할 수 없는 문제들이고, 이런 이슈들은 고스란히 팀장의 다면진단 결과에 부정적 메시지로 나타날 수 밖에는 없게 됩니다.

3) 역할 인식

팀장의 역할은 ‘성과와 성장‘ 이라는 두가지 축으로 연결됩니다. 그런데 요즘은 기업마다 강조하는 역량이 다양해졌기 때문에 새로운 역량을 학습할 수 있는 기회가 필요합니다.

제가 경험한 기업들이 새롭게 필요로 하는 역량은 '전략적 시야', '코칭과 1ON1', 'AI 활용', '강점 활용', 'Growth mindset', '공감', '다양성과 포용성', '팀 문화', '심리적 안전감을 갖춘 소통', '학습과 공유', '피드백과 피드포워드' 등이 있습니다.

4) 메타인지

새로운 역할 / 역량과 팀장이 현재까지 가지고 있는 역량을 비교, 행동 변화를 반복할 수 있도록 상사가 도와야 합니다.

(1) 모니터링 Monitoring

: 다면 진단 결과를 바탕으로 팀장의 강점 / 약점 역량을 재확인하고 성장을 위한 개발 계획 수립하는 것을 함께 합니다.

(2) 컨트롤 Control

: 학습 – 행동변화 – 피드백 – 일상 / 팀장 리더십 다면진단으로 변화 확인할 수 있는 일련의 프로세스를 구축합니다. 이를 1년에 한번이 아니라, 최소 반기 또는 분기 단위로 변화에 대해 1ON1 피드백 대화를 나누면 좋습니다.

오늘 강의 마지막에 임원분들께 그런 이야기를 드렸습니다.

"팀장이 되었다고 팀장 혼자서 성장해야 하라고 하는 것은 어렵습니다. 이번 만큼은 임원의 역할을 '팀장의 팀장' 이라고 생각하며 팀장의 성장과 성공을 돕는 1ON1 피드백 대화를 해보셨으면 좋겠습니다. 그리고 팀장이 갈피를 못잡고 헤매면 임원이 가장 힘들겁니다. 성과가 나지 않으니까요. 대신 팀장이 성장하고 성공하면 임원이 가장 큰 혜택을 보게 되실 겁니다. 그들의 성장과 성공이 곧 임원분들의 성공으로 연결되니까요. '팀장의 팀장'이 되어주시는 시간을 가져보셨으면 좋겠습니다."

'임원 = 팀장의 팀장' 이 되어야 하는 시대입니다.