한 입 리더십 _ 목표와 가설을 피드백합니다.
우리가 몰랐던 피드백
피드백에 대한 오해는 참 많습니다. 그중 '목표만 세우고, 실행하면서 피드백을 하자는 것이죠. 목표만 가지고 피드백을 하게 되면 목표와 결과만을 비교할 수 있습니다. 그런데 이것은 피드백이 아니라 결과 평가입니다. 목표와 결과를 비교하는 것이죠. 이것을 통해 우리가 얻을 수 있는 것은 '잘했다, 못했다' 입니다.
그럼 우리가 피드백을 제대로 하겠다는 말음 무엇일까요?
- 이전보다 높은 목표, 새로운 목표
- 그리고 그 목표를 달성하기 위한 가설이 있어야 합니다.
이 두가지를 합쳐서 '프리뷰' 라고 합니다. 이는 새롭게 새로운 목표를 어떻게 달성할 것인지를 미리 계획해보면서 달성 가능성을 높이는 것이고, 계획 이전에 미리 학습을 하며 새로운 방법을 설계하고 일을 시작하는 것이죠.
※ 프리뷰
- 목표 설정 (얼라인 / 난이도)
- 목표 달성 가설 (전략과 학습 계획, 예상 리스크, 협업 등)
가설이 없는 상태에서 실행을 하고, 피드백을 하면 새롭게 얻은 것보다 ‘노력을 잘했다고 칭찬‘하는 것만 늘어날 뿐입니다. 이는 질적인 전진보다 '격려' 하는 수준에 불과할 뿐이죠.
#피드백 이 '성장과 성공을 돕는 유일한 방식' 이라고 말하는 이유는 ‘어려운 목표와 그 목표를 달성하기 위한 이전과 다른 가설과 계획을 세우고 실행하면서 생기는 결과와의 차이를 비교하는 것'이기 때문입니다.
그리고 이 과정에서
예상대로 나온 결과, 예상과 다르게 나온 결과
예상하지 못한 성공과 예상하지 못한 실패를 구분하고
각각의 성공과 실패를 다시 학습해서 다음 계획에 넣기 위함입니다.
축구를 예를 들어보면
전반전은 가설대로 움직이는 시간입니다.
상대편과 우리의 강점과 약점, 선수 구성등을 비교하며 이번 경기를 어떻게 이기겠다는 전략을 세우고, 그것을 연습하죠. 그래서 세트피스로 점수를 내는 경우도 있고, 중거리 슛이나 티키타카 패스 플레이로 승리하는 경우도 있습니다.
그런데 후반전은 가설과 다르게 움직이는 시간이 되기도 합니다.
전반전을 피드백 해보니 우리의 가설대로 좋은 결과가 나왔다면 그 가설을 그대로 유지할 겁니다. 하지만, 가설과 다른 결과가 있었다면 후반전에는 가설을 바꿔야 겠죠. 선수를 바꾸기도 하고, 포메이션을 바꾸기도 하고, 공격에서 수비로 또 수비에서 공격으로 전술을 바꾸기도 합니다. 1선과 2선 3선의 선수들의 밀집도가 넓어지기도 하고 좁혀지기도 하죠. 이유는 전반전을 피드백했기 때문에 새롭게 알게 된 성공과 실패가 있었기 때문입니다.
그래서 저는 전반전을 잘하는 팀을 '준비성이 좋은 팀' 이라고 생각하고, 후반전을 잘하는 팀을 '실력있는 팀' 이라고 생각합니다. 피드백을 잘한다는 말은 그만큼 실력과 분석, 실행력이 뒷 받침되어야 가능하기 때문이죠.
이제 성과를 평가하는 기간일 겁니다. 그럼 성과 평가 피드백도 하게 되겠죠. 이때 꼭 물어봐야 할 질문이 있습니다.
'연초 목표를 수립할 때 계획은 무엇이었나요? 그 계획을 기준으로 피드백을 해볼까요?' 라고 해야 하는 것이죠.
<목표 수립할 때 최소한의 예시>
- 목표 : 매출 1억 (20% UP) – 기존 고객 8천만원, 신규 고객 2천만원
- HOW(가설)
: 기존 고객에게는 전년도 구입 제품 피드백을 반영한 제품 제안서 제공
(재구매울 80%, 객단가 100만원 → 125만원, 25% UP)
: 기존 고객 중 추천 고객에게 20% 할인 제공을 통해 50명의 신규 고객 리스트 확보 및 미팅
(신규 고객 구매 전환율 40%, 객단가 100만원)
※ 그리고 1년 중 가장 시간을 많이 사용해야 하는 시간은 목표를 수립하고 가설을 세우는 #프리뷰 시간입니다.
