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by 그로플 백종화 Feb 21. 2022

조직문화 큐레이션 _ 권력자는 부패하는가?

◆ 조직에서의 권력이 부패하지 않기 위해서는?

① 기사의 내용 중 기억에 남는 부분들을 가져와 봤습니다.

- 영국 유니버시티칼리지런던(UCL) 국제정치학과 교수이자 정치 컨설턴트인 저자는 권력과 권력자의 속성에 대해 다각도의 질문을 던진다. 권력에 관한 어쩌면 가장 유명한 격언일 ‘권력은 부패하고, 절대 권력은 절대적으로 부패한다’가 그 중심에 있다. 과연 그런가? 혹시 그 반대는 아닐까? 권력을 잡은 이들이 부패하는 것이 아니라 부패할 만한 이들이 권력을 잡는 것이 아닐까? 결론부터 말하자면 저자의 대답은 ‘둘 다 맞다’이다.

- 모든 사람이 권력을 추구하지는 않는다고, 특정 유형의 사람들이 권력을 탐하고 권력을 손에 넣으려 애쓴다고 말한다. 누군가는 권력에 중독돼 있고, 누군가는 권력을 회피한다. “권력에는 ‘언제나’ 자기 선택 편향이 존재한다. (…) 권력은 그 권력을 위해 다른 이들을 제어하려는 사람들을 끌어당긴다.” 더 부패하기 쉬운 사람들이 권력을 더 원한다는 것이다.

- 최악은 지은이가 ‘어둠의 3요소’라고 지칭하는 신호를 드러내는 경우다. 마키아벨리즘, 나르시시즘, 사이코패스 성향이 그것이다. 이들은 채용 면접에서 자신 있고 세련된 태도를 보이고 모든 질문에 능숙하게 대답한다. 이야기를 지어내고 과장하기도 한다. 긴장을 잘하고 소심한 이들보다 훨씬 유리하다. 7개 기업의 임원 200명을 연구한 결과 8명이 사이코패스 기준을 넘어섰다. 사회 전반적으로는 500명당 한명 정도다.

- 권력자들은 자제력을 잃는 경향이 있다. “자신이 강력한 사람이라는 기분이 들수록, 타인이 자신을 어떻게 생각하는지에 신경을 덜 쓴다.” 타인과 공감해야 할 필요성을 덜 느끼기 때문이다. “이들은 규칙이 자신에게는 적용되지 않는 듯한 기분을 느끼기 시작한다.” 또한 권력이 커질수록 위험을 감수하게 된다. 지난날 승리한 경험이 있는데다, 더 많이 잃더라도 이를 감당할 수 있기 때문이다. 작은 권력을 가진 사람은 실패를 감당할 수 없으므로 위험을 피해야 한다. “권력자가 된다는 것은 더 이기적이고, 동정심 없고, 위선적이고, 힘을 남용하기 쉬워진다는 것이다.”

- 권력은 사람의 마음 뿐 아니라 몸에도 영향을 미친다. 흔히들 더 높은 지위에 올라가면 스트레스가 심해져 건강이 나빠질 것이라고 생각한다. 연구 결과는 반대였다. 같은 시기, 같은 직급으로 공무원 생활을 시작한 집단을 추적해 승진과 건강의 관계를 살펴봤다. 더 높은 지위에 오를수록 사망률이 낮아졌다. 높은 직급 탓에 상당한 압박감을 받더라도 스스로 상황을 이끌 수 있는 지배력이 있다고 느끼면 괜찮았다. “자신이 운전석에 앉아 있다는 느낌을 받지 못하는 사람은 건강에 훨씬 해로운 영향이 있었다.” 부패하는 사람들이 더 많은 권력을 원하고 권력을 더 잘 얻는다. 좋은 사람도 권력을 손에 넣으면 부패하기 쉽다.

② 권력을 가진 리더가 부패하는 것은 조직에서도 많이 보여지는 현상입니다. 그런데 꼭 리더만 부패하는 것은 아닙니다. 리더가 아니더라도 오랜 시간 변하지 않는 타성으로 일을 했었던 구성원, 그 어떤 통제나 피드백도 받지 않는 구성원 또한 자신의 역할에서 부패해 버리거든요. 오랜시간 피드백이 없는 권력을 가진 사람들이 어떻게 부패하게 되는지를 직장 생활을 오래한 사람일 수록 많은 경험을 가지고 있을거라 생각합니다. 그런데 간단하게 이러한 부패를 방어할 수 있는 방법도 있습니다. 그것은 구성원의 행동을 피드백하는 문화와 시스템을 구축하는 것이죠. 조직에서 활용할 수 있는 가장 강력한 피드백의 한 방법으로 ‘CEO 피드백‘을 제안하고 싶습니다. 조직에서 그 누구보다 CEO가 피드백을 진심으로 받고, 주면서 성장하고 개선하는 모습을 보여준다면 조직의 그 누가 피드백을 거부할 수 있을까요?

③ 과연 CEO 중에서 피드백을 받는 분이 있을까요? 네 있습니다. 제가 아는 많은 CEO 분들이 피드백을 받으며 자신의 리더십과 행동, 의사소통 방법과 과오를 되돌아 보고 행동과 마인드 셋을 바로잡고는 합니다. 다양한 방법으로 피드백을 받고 있기도 하죠. 특히 스타트업들에서 CEO 피드백이 많이 발견되고는 하는데 T사의 대표님은 ‘직원들이 내 옆에 와서 잠시 시간 좀 달라고 하면 혼나는 시간이에요.’ 라고 이야기 하기도 하고, B사의 대표님과는 1년 반 동안 매월 1번씩 피드백 세션을 가지며 처음 경험하는 CEO로서의 성장을 지원했었던 경험이 있습니다.

1) 1 ON 1 Coaching

외부 코치와 함께 정기적으로 미팅을 하며 자신의 리더십을 돌아보고 개선하는 시간을 갖는 방법입니다. 저 또한 현재 10여명의 CEO와 코칭 세션을 정기적 / 비정기적으로 가지며 CEO의 리더십 성장을 돕고 있습니다. 이때 내부의 정보를 얻을 수 있으면 더 좋은 효과를 보기도 합니다. 내부의 리더나 직원들의 니즈와 불만, 피드백을 코치가 객관적인 관점에서 수렴하고 그 내용을 바탕으로 CEO와 코칭 세션을 지속하는 것이죠. 가장 객관적인 방법 중 하나인 ‘CEO에게 두려움이 없는 코치’와의 코칭 세션을 반복하는 방법도 좋은 도구가 됩니다.

2) Mentoring

가장 많은 CEO분들이 사용하는 방법입니다. 장점은 비즈니스적인 관점에서의 지식과 경험을 빠르게 학습할 수 있다는 것이고 약점은 리더십 부분에서는 부족함이 있다는 것이죠. 멘토링이 리더십 부분에서 부족한 이유는 멘토 중에서 리더십이 탁월한 분은 많이 있지만, 나에게 맞는 리더십을 함께 고민해 줄 수 있는 멘토는 많이 없기 때문입니다. 즉, 멘토링 자체가 멘토의 지식과 경험을 공유해 주는 학습 방식이기 때문입니다.

3) 상향식 피드백

팀장 이상의 리더들에게 가장 많이 사용되는 리더십 상향 평가는 팀원이 팀장을, 팀장이 임원의 리더십을 피드백 하는 방법입니다. 구글의 리더십 질문 11가지가 가장 유명한 도구 중에 하나인데, 회사가 가지고 있는 조직문화와 인재상에 맞는 리더의 역할을 정하고 (목표) 그 역할을 바르게 수행하고 있는지를 리더의 직속 팔로워들에게 피드백 받는 것이죠. 이를 통해 리더는 자신의 상위 리더와 피드백 세션을 가지며 나의 리더십 중 잘하고 있는 부분과 개선이 필요한 부분을 함께 이야기 나누며 조금씩 더 나은 리더가 되기 위해서 행동의 개선을 이끌어 가는 것입니다. 그런데 가장 중요한 것은 CEO 또한 이러한 상향식 리더 피드백을 받아야 한다는 것이죠. 제가 추천드리고 싶은 것은 팀장 이상의 리더들이 CEO의 리더십을 피드백하고, 외부 코치가 그 자료를 바탕으로 CEO와 피드백 세션을 갖는 것입니다.

4) Engagement survey

몰입도 진단이라는 이름으로 활용되고 있는 설문입니다. 구성원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 분석하고, 업무 환경 / 리더십 / 조직문화 등으로 구분하여 의견을 물어봅니다. 경향성을 판단하는 도구이자, 현재 우리 조직에서 가장 우선적으로 해결해야 하는 이슈를 찾아내는 역할을 맡고 있기도 합니다. 중요한 것은 3가지 입니다.

- 최대한 많은 직원들이 참여하도록 하는 것

- 솔직하게 의견을 제시하는 것

- 결과를 공유하고, 반드시 1~2가지의 실행을 하면서 의견이 반영되고 있다는 것을 보여주는 것

이 과정을 반복하면서 구성원들은 조금씩 더 자신들의 의견을 제기하고, 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들어 가게 되는 것이죠.

④ 구글의 리더십 평가 11가지 질문

1) 성과에 도움이 되는 피드백을 주는가?

2) 디테일한 사항까지 통제하려 하는가?

3) 부하 직원을 인격체로 대우하는가?

4) 자신과 다른 의견을 존중하는가?

5) 팀이 우선적 목표에 집중하도록 돕는가?

6) 자신의 상사나 멘토로 부터 얻은 정보를 종종 공유하는가?

7) 지난 6개월 사이에 커리어 발전에 관해 의미 있는 대화를 나눴는가?