한 입 리더십 _ 핵심인재를 꼬시는 방법 2

핵심인재를 꼬시는 방법 2

(부제 : 핵심인재는 만나러 가야 합니다)

조직에서 핵심인재를 데려오는 이야기를 하면 가장 먼저 나오는 말이 있습니다. “좋은 사람은 지원을 안 하더라고요.” 맞는 말입니다. 핵심인재는 대기 상태에 있지 않습니다. 이미 일하고 있고, 성장하고 있고, 성과를 내고 있습니다. 그래서 공고를 보고 움직이지 않습니다.

그래서 핵심인재 영입은 늘 이 질문으로 돌아옵니다.

“핵심인재를 기다릴 것인가?, 아니면 만나러 갈 것인가?”

이 질문 앞에 먼저 "우리 회사는 시장에서 핵심인재들에게 알려진 회사인가?, 우리 회사에 핵심인재가 오려고 하는 이유는 무엇인가?" 에 먼저 답할 수 있어야 합니다.

핵심인재는 ‘PULL’로 움직이지 않습니다.

많은 조직은 여전히 PULL 전략을 씁니다. 연봉을 열어두고, JD를 정교하게 만들고, 서치펌을 쓰고, HR 플랫폼에 공고를 올립니다. 에너지는 줄일 수 있습니다. 하지만 적중률은 높지 않습니다. 왜냐하면 핵심인재가 보는 기준은 조건 이전에 ‘관계와 맥락’이기 때문입니다.

“이 회사가 나를 얼마나 이해하고 있는가?”

“이 역할이 내 커리어의 다음 문단이 될 수 있는가?”

이 질문에 답이 없으면, 아무리 조건이 좋아도 움직이지 않습니다.

그래서 스타트업과 업계 선도 기업들은 일찍부터 방향을 바꿨습니다.

‘기다리지 말고, 직접 가자.’ PULL이 아니라 PUSH 전략입니다.

1 커뮤니티

미국 실리콘밸리에서 핵심인재는 채용 사이트보다 커뮤니티에 더 많이 있습니다. 기술 밋업, 오픈소스 프로젝트, 스터디 그룹, 슬랙 / 디스코드 커뮤니티 등이죠. 그곳에서 사람들은 채용 대상이 아니라 동료로 만납니다. 이런 공간에서 HR이나 리더가 하는 일은 명확합니다. 뽑으려 하지 않고, 같이 배우고 질문하고 관찰합니다.

누가 질문을 잘 던지는지?

누가 타인의 성장을 돕는지?

누가 문제를 구조적으로 설명하는지?

핵심인재는 이미 그 공간에서 행동으로 드러나고 있습니다. 그리고 이때 만들어지는 관계는 “지원–면접”이 아니라 “대화–공감–신뢰”의 순서를 따릅니다. 격식을 갖춘 면접이 아니라, 캐주얼한 대화를 통해서 그사람의 실력과 가치관을 가늠하는 것이죠.

국내에서도 비슷한 현상들이 많이 생기고 있습니다. 트레바리, 각종 스터디 커뮤니티, 기술 커뮤니티, 학습 모임 등 다양한 커뮤니티가 만들어지고 있고, 이곳에서 핵심인재들이 교류하고 또 채용이 이뤄지더라고요.

2 직원 추천

‘채용 기술’이 아니라 ‘신뢰의 교환’입니다. 실리콘밸리 기업들이 추천(referral)을 중요하게 여기는 이유는 단순합니다. 추천은 실력보다 먼저 신뢰를 이동시키는 방식이기 때문입니다. 좋은 추천은 이렇게 작동합니다.

“저 사람은 일을 잘합니다”가 아니라

“저 사람은 우리 조직에서 성과를 만들 가능성이 큽니다”라는 판단입니다.

그래서 추천은 HR만의 일이 아닙니다. 구성원 모두가 할 수 있고, 또 해야만 하는 것이죠. 거기다 구성원들이 우리 회사를 자신의 지인에게 추천한다는 말은 그만큼 우리 회사가 매력적이라는 의미이기도 하니까요.

다만 추천에는 항상 조건이 붙습니다. 추천자는 자신의 신뢰를 걸고 연결합니다. 그래서 추천이 많아질수록 중요한 질문은 이것입니다.

추천 기준은 명확한가?

문화와 역할까지 설명하고 있는가?

추천을 통해 A급 인재가 조직에서 성과를 만들었을 때 추천한 이에게도 보상이 따라 가는가?

3 컨퍼런스와 학습 공간

컨퍼런스의 발표자 명함은 생각보다 강력합니다. 왜냐하면 그 사람은 이미 자신의 지식을 정리했고, 타인 앞에서 설명할 수 있고, 업계의 질문을 감당할 준비가 되어 있기 때문입니다. 제가 강의와 코칭에 대한 세일즈를 하지 않아도 1년 스케줄이 모두 채워지는 이유 중 하나는 글쓰기와 책이고 두번째가 이런 컨퍼런스에서 발표를 1년에 2~3번씩 할 수 있는 기회가 있기 때문입니다. 이때 저와 명함 교환을 해주신 분들께서 교육과 코칭으로 많이 연결해 주셨거든요.

학습 공간은 더 그렇습니다. 대학원, CEO 과정, 리더십 프로그램, 장기 교육 과정 등의 공간에서는 “당장 이직하려는 사람”보다 “더 잘하고 싶어 하는 사람” "같은 방향을 보지만, 다른 경험을 가진 사람들"이 모입니다. 저 역시 피드백과 원온원 3DAY 과정, 트레바리 CEO 과정에 참여하며 자주 느낍니다. 이 공간에서는 이미 수많은 비공식적 영입 대화가 오갑니다.

“지금 하는 일이 맞는지 고민 중이에요.”

“다음 커리어를 어떻게 가져가야 할지 생각하고 있어요.”

핵심인재는 이런 문장으로 신호를 보냅니다. 채용 공고가 아니라 대화 속에서 말입니다.

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가장 유명한 사례

저커버그는 어떻게 샌드버그를 영입했을까요? 마크 저커버그는 페이스북이 빠르게 성장하던 시점에 한계를 느꼈습니다. 제품은 성장했지만, 조직과 비즈니스 운영을 함께 끌어갈 파트너가 필요했습니다. 그래서 그는 공고를 내지 않았습니다. 대신 이미 검증된 리더였던 쉐릴 샌드버그를 직접 만났습니다. 그 만남은 2007년 말 (크리스마스 시즌) 실리콘밸리의 한 프라이빗 디너 파티 였습니다. 그곳에서 두 사람은 공식 미팅이나 채용 인터뷰가 아니라, 공통 지인의 집에서 열린 연말 저녁 모임에서 대화를 나눴을 뿐입니다. 이 자리는 저커버그에게는 “성장 중인 페이스북의 다음 단계”를 고민하던 시점이었을 뿐입니다.

당시 페이스북이 아니라 구글의 부사장으로 일하고 있던 사람이었고, 워싱턴 재무부, 맥킨지를 거쳐 성과를 증명한 사람이었다는 것을 알고 있었죠. 하지만, 경력만으로 쉐릴을 채용한 것은 아닙니다. 위의 디너파티 이후 여러번의 추가 미팅을 거쳐 2008년 쉐릴은 페이스북의 COO로 합류했습니다. 이 사례에서 중요한 건 ‘어디서 만났는지’보다 핵심인재는 늘 성공의 한가운데에 있다는 사실입니다. 그래서 핵심인재를 데려오려면, 그 성공의 현장으로 리더가 직접 들어가야 하고, 자신의 시간과 에너지를 투자해야 합니다.'

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핵심인재 영입은 ‘채용’이 아니라 ‘리더십의 확장’입니다. 핵심인재를 꼬신다는 말은 사실 정확하지 않습니다. 정확한 표현은 “핵심인재가 함께하고 싶어지는 관계를 만든다.” 는 것입니다.

커뮤니티에 들어가고

학습 공간에 참여하고

추천을 설계하고

컨퍼런스에서 대화하고

무엇보다 리더가 직접 나섭니다.

이 모든 과정은 채용 기술이 아니라 리더의 역할을 성과를 만드는 것과 함께 성과를 만들 수 있는 인재로까지 리더십십의 반경을 넓히는 일입니다.

조직의 판을 바꾸는 인재는 공고를 보고 오지 않습니다. 함께 일하는 사람을 보고 움직입니다. 그래서 핵심인재 영입은 언제나 HR의 일이기 전에

CEO와 리더의 선택과 행동 그리고 시간 사용의 문제입니다.

커뮤니티에서 신뢰를 쌓아야 합니다.

추천 네트워크를 구조화해야 합니다.

그리고 컨퍼런스 / 학습 공간을 활용해 관계를 확장할 수 있어야 합니다.

무엇보다 중요한 건 리더 스스로가 핵심인재가 되고 싶은 리더/조직이 되도록 커뮤니티 가치 기반으로 행동하는 것입니다.

#핵심인재 #커뮤니티 #PUSH