한 입 리더십 _ 동료와 평가를 비교하는 팀원 면담

성과 평가 대화를 할 때 난감한 상황

성과 평가 피드백을 늦게 하는 기업은 3~4월에 하기도 합니다. 경영 숫자가 조금 늦게 나오고, 상위 조직에 대한 평가가 늦어지는 이유 때문이죠. 대신 성과 평가가 늦은 기업도 중간 피드백 대화는 진행하고 있었고, 2026년의 경영 목표와 전략을 수립했다면 문제가 크지는 않을 겁니다. 이미 구성원과 팀 단위 조직은 2026년 가목표를 수립하고 진행하고 있을 테니까요.

하지만 2025년을 마무리하느라 아직 2026년을 준비하지 못했다면 이때는 문제가 생깁니다. 2026년의 1/4의 시간을 이미 2025년과 동일한 방식으로 진행하고 있었을 테니까요. 경영자와 HR 입장에서 가능하면 1/2분기에 올해 목표를 초과 달성해 두는 것이 필요합니다. 그래야 하반기 여유를 가지고, 더 큰 도전과 성장에 도전할 수 있거든요. 기업에서 하지 못했다면 최소한 팀과 나라도 2026년을 새롭게 진행하고 있었으면 2026년은 조금 더 다른 모습을 보게 될 겁니다.

다음주 성과 관리에 대한 주제로 여러 기업의 리더들과 워크샵을 할 예정인데요. 리더와 구성원들이 자주 접하는 1ON1 상황이 있어서 공유해 봅니다.

핵심은 성과 평가는 3가지 입니다.

1) 구성원 개개인을 평가하고 등급으로 나누는 것이 아니라, 어떤 결과와 성과가 조직의 목표와 결과에 기여했는지, 기여하지 못했는지를 평가하는 것이어야 한다.

2) 좋은 결과, 조직에 기여했던 일하는 방식에 대해 다시 회고하며 좋았던 방법과 아쉬웠던 방법을 구분하는 것입니다. 그래야 다음에 우리가 동일하게 적용할 것과 새롭게 시작해야 할 부분 그리고 포기해야 할 것을 찾을 수 있거든요

3) 구성원과 리더, 그리고 회사가 '구성원에게 기대했던 역활과 결과, 태도와 영향력'에 대해 서로의 과점을 공유하고 논의하는 시간입니다. 절대, 논쟁의 시간은 아닌겁니다.

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Q. 다른 구성원과 비교한 경우, 다른 사람과의 성과평가 차이를 비교해서 질문할 때 객관적인 자료로 설명하지 못할 때가 난감합니다.

A.

즉석에서 설명하려 하기보다 평가의 구조와 원칙을 먼저 정리하는 것입니다.핵심은 사람 비교의 대화를 기준 비교의 대화로 바꾸는 것입니다.

1 다른 사람의 평가를 직접 비교하지 않기

(평가의 기준 : 기대 역할 – 과정과 결과 – 조직 기여)

팀원이 가장 많이 하는 질문은 이런 형태입니다. “○○님은 A인데 저는 왜 B인가요?” “제가 더 성과가 좋은 것 같은데요?” 이때 리더가 바로 비교 설명을 하면 두 가지 문제가 생깁니다.

1) 다른 구성원의 평가 정보를 공개하는 문제가 생깁니다.

2) 평가가 사람을 평가하고, 비교처럼 보이게 됩니다

평가는 사람이 아닌, 그의 결과와 역량이 조직의 성과에 어떤 영향을 주었는지를 공유하는 것입니다.

“다른 구성원의 평가 결과를 직접 비교해서 설명하는 것이 아니라, 구성원 개인에게 리더인 저와 회사가 기대하는 역할과 과업, 과정과 결과에서 조직에 기여한 영역을 이야기하는 시간입니다. 평가 면담에서는 ○○님의 성과와 기준을 중심으로 이야기하는 것이 원칙이고요.” 즉, 비교 대상은 팀원에게 기대하는 역할과 그 과정과 결과, 기여라고 표현해야 하는 것이죠. 이렇게 하면 대화의 기준을 개인 성과로 다시 이동시키는 것이 필요합니다.

2 평가 기준을 구조로 설명하기

객관적인 자료가 부족한 상황에서는 평가 구조 자체를 설명하고 팀원이 스스로 평가 구조안에서 자신을 증명할 수 있도록 질문을 하는 것이 필요합니다. 보통 성과 평가는 다음 세 가지 기준으로 이루어집니다.

1)목표 달성 수준 (What)

2) 일하는 방식 / 기여 (How)

3) 역할 기대 수준 (Role Expectation).

그래서 이렇게 설명할 수 있습니다. “성과 평가는 단순히 결과만 보는 것이 아니라 기대 대비 목표 달성, 협업 방식, 역할 기대 수준과 조직 기여를 함께 고려합니다.”그리고 구체적인 행동 사례를 이야기합니다. “oo 프로젝트에서 제가 oo님과 합의했던 기대 역할은 뭐라고 기억하세요?” “과정과 결과는?” “기여한 영역과 아쉬웠던 부분은?”

3 설명이 어려울 때 정직하게 인정하기

리더가 가장 피해야 할 것은 즉석에서 근거없이 설득을 하려고 하는 것입니다. 만약 충분한 자료가 없다면 이렇게 말하는 것이 좋습니다. “지금 질문하신 부분은 제가 바로 답을 드리기보다 평가 기준과 기록을 다시 확인하고 설명 드리는 것이 좋을 것 같습니다.” “캘리브레이션 과정에서 결정된 부분도 있어서 HR과 상무님께 관련 내용을 확인하고 다시 이야기 나누면 좋겠는데요.”

4 리더에게 중요한 한 가지 관점

(분배 / 절차 / 상호작용 공정성)

구성원이 다른 사람과 비교하는 이유는 대부분 이것 때문입니다.

“내 평가가 공정한가?”

그래서 리더의 역할은 평가를 설득하는 것이 아니라 공정성을 설명하는 것입니다.

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