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계정을 잊어버리셨나요?

by 그로플 백종화 Oct 24. 2021

조직문화 큐레이션 _ 피드백과 피드백 문화

성장하고 성공하는 유일한 방식은 피드백 입니다 (피터드러커)

피드백이 문화가 되기 위해서 가장 중요한 것은 ‘CEO’ 또한 동일한 대접을 받고, 행동하는 것입니다.

① 아마도 조직문화에 대한 이해와 중요성, 그리고 그 문화를 실천하는데 우선순위를 두는 기업 중 하나가 토스이지 않을까 생각해 봅니다.

제가 스타트업을 컨설팅하거나, 리더십 / 조직문화 그리고 피드백에 대한 강의나 코칭을 할 때 가장 중요하게 여기는 부분은 CEO 입니다. ‘대표님도 참석하시나요?’ 제 마지막 질문에 YES 라면 저는 제 시간을 사용하고, NO라면 저는 제 시간을 그 회사에 사용하지 않습니다. 이유는 하나입니다. CEO가 직원들과 같은 관점을 가지고, 행동하지 않으면 모든 것이 물거품이 된다고 믿기 때문입니다.

② 이 관점에서 피드백이 조직에서 중요한 문화가 되기 위해서는 무엇이 중요할까? 라는 관점에서는 쉽게 정리를 할 수 있습니다.

CEO가 구성원들에게 피드백을 받으며 그 행동을 개선하는 활동을 해야 합니다. 그래야 CEO가 구성원들을 피드백 할 수 있는 것이죠. 그 다음은 리더입니다. 리더가 구성원들에게 피드백을 받아야 구성원들도 리더의 피드백을 받을 수 있는 것이죠. 조직문화에서 가장 멀리해야 하는 문화는 단 하나 ‘내로남불‘ 입니다.

③ 스타트업에 있을 때에는 CEO Feedback session이 따로 있었습니다.

구성원들은 1 on 1 미팅이 상시로 운영되지만 (매니저의 성향과 팀원의 역량 / 성과에 따라) 공식적인 feedback session은 1년에 2번 이었습니다. 그런데 CEO의 feedback session 은 월에 1번 즉, 1년에 12번을 받는 시스템이었거든요. 1년 정도 진행 후 CEO에게 ‘피드백 계속할까요?’ 라고 질문을 던진적이 있었습니다. 그때 CEO는 이렇게 이야기 하더라고요 “해야죠. 불편해도 다 저 잘되라고 이야기 해주시는 거잖아요.” 라고요. 그리고 제가 회사를 퇴사할 때 ‘제게 요청하고 싶으신 것이 있으세요?’ 라는 질문에는 “CEO 피드백과 임원 피드백 시스템이 종화님 없더라도 운영되도록 해주세요“ 라는 요청을 주었었고요.

④ CEO의 피드백 방법도 다양합니다.

Coach가 피드백 대화를 진행하면서 구성원 중에 랜덤으로 선정된 4명이 매월 돌아가며 피드백 세션에 참석해서 CEO의 성장을 위해 잘하고 있는 행동(continue)과 개선했으면 하는 행동(stop), 시작했으면 하는 행동(start)을 전달하고, CEO의 생각도 듣게 되는 시간이죠. 이때 CEO에 대한 다양한 정보들이 전달됩니다. 참석자의 직접 눈으로 보거나 구성원들에게 전해 들은 행동, 몰입도 진단을 통해 취합된 전직원의 불편과 니즈, 모든 매니저들이 이야기 하는 CEO의 성과와 기여, 그리고 Coach의 관점 등에 대해서 말이죠.

⑤ 랜덤으로 참석하는 구성원들도 피드백 세션 1개월 전에 선정하여 감정적인 의견을 전달하는 것이 아니라, 1개월 동안 CEO를 관찰하면서 찾은 실제 행동을 전달합니다.

목적은 단 하나, CEO의 성장을 위해서 이고요. 토스의 이승건 대표도 구성원들이 언제든지 자신의 의견을 이야기 할 수 있는 문화를 만들어 놨다는 글을 읽게 되었습니다. 그렇다는 말은 토스의 모든 구성원들이 피드백을 조금은 솔직하게 주고 받는 문화를 가지고 있다는 것이기도 하고요. 어쩌면 그 어느 조직보다 성장과 성공을 위한 피드백이 강력한 문화로 자리잡고 있지 않을까 합니다.

⑥ 마지막으로 피드백 문화를 없애는 가장 빠른 방법이 있습니다.

그것은 CEO가 피드백을 무시하거나, 거부하는 것이죠. 그 이야기는 구성원들에게 피드백이 중요하지 않다는 것을 전달하는 가장 강력한 메시지가 되기 때문입니다. 저는 대기업에서 피드백을 배워습니다. 그리고 그때 배웠던 피드백이 지금의 제 모습으로 성장시켜 줬다고 믿고 있습니다. 그런데 어느날 피드백을 바라보는 그룹의 CEO들에게 피드백에 대한 다른 관점을 듣게 되었습니다. ‘질책 문화‘ 피드백은 질책의 도구가 아닌, 성장의 도구입니다.

피드백이 경영진이 구성원들의 성과를 질책하는 도구가 아닌, 구성원들의 성장을 위한 도구라는 것을 인지했어야 하는데, 그런 CEO들 조차도 보고서 첫번째 줄에 ‘OOO 하지 못해 죄송합니다.’ 로 시작 했었거든요. 피드백을 통해 성장을 경험하지 못한 CEO가 어떻게 구성원들에게 피드백을 통해 성장을 경험하도록 도울 수 있을까요?

⑦ 문화는 조직에 속해 있는 모든 구성원들이 함께 해야 합니다.

조직의 목표를 달성하기 위해 CEO부터 신입사원, 아니 staff 까지 모두에게 해당하는 행동의 규칙이자 의사결정의 기준이라고 생각해야 합니다.

[참고 기사]
휴가 무제한, 고과·보고 없는 토스 “자유 주면 영웅이 나온다”

https://www.joongang.co.kr/article/23934031#home

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안녕하세요. 그로플 백종화 입니다.

제가 취미로 시작한 코칭, 리더십 그리고 조직문화 뉴스레터 구독자 1800명이 넘었습니다.

제 개인적인 학습의 방법으로 시작한 취미이자 습관이었는데, 어느 순간부터 함께 관점을 공유하는 작은 Community가 되었더라고요.

이번주 뉴스레터를 '피드백' 이라는 하나의 주제로 정리해 봤습니다.

제가 가장 좋아하는 주제이거든요. 5개의 글을 통해 피드백 이라는 하나의 주제에 집중하다 보니, 짧은 책을 쓴 느낌이더라고요.~

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