비즈니스모델 질문 6). 경쟁우위는 무엇인가?
경쟁에서 이길 수 있는 힘, 경쟁력과 경쟁우위는 무엇인가?
비슷한 시기에 비슷한 아이디어를 떠올리는 사람들이 있습니다. 그런데 아이디어를 실행해서 성공으로 이끄는 것은 또 다른 차원의 이야기입니다. 경쟁우위를 달성하려면 사업적인 전략과 함께 이것을 실행할 수 있는 역량이 있어야 합니다.
chapter 1. 경쟁우위란 무엇인가?
다른 기업보다 더 저렴한 가격에 판매할 수 있거나, 같은 조건에서 더 높은 가격으로 판매할 수 있을 때 ‘경쟁력이 있다’고 합니다.
가치(Value) > 가격(Price) > 원가(Cost)
고객이 느끼는 가치(Value)는 지불한 가격(Price) 보다 높아야 하고, 제품을 만들는데 들어가는 원가(Cost)는 고객이 지불한 가격(P) 보다 낮아야 합니다. 고객이 느끼는 가치에 의해 가격의 상한선이 결정되고, 제품을 만드는데 들어간 원가에 의해 가격의 하한선을 결정됩니다. 이때 가치와 가격의 차이를 '소비자 효용'이라 하고, 가격과 원가의 차이를 '생산자 효용'이라 합니다.
이런 관점에서 보면 기업이 갈 수 있는 방향성은 둘 중에 하나입니다. 더 저렴한 가격에 판매할 수 있거나, 더 높은 가격에 판매할 수 있어야 합니다. 물론 가치도 높이면서 원가를 낮출 수 있다면 좋겠지만 이 두 가지를 모두 달성하기는 생각보다 쉽지 않습니다. 가장 큰 이유는 요구하는 역량이 다르기 때문입니다. 원가우위를 위해서는 생산과 공정관리 등의 역량이 필요하고, 차별화를 위해서는 브랜딩과 마케팅에 대한 역량이 필요하기 때문입니다.
시스템과 공정으로 경쟁자를 압도하는 '원가우위'
싸게 팔면서 품질이 좋을 수 있을까요? '싼 게 비지떡'이라는 속담처럼 싸게 파는 데는 이유가 있을 텐데요. 싼 게 비지떡이 아닌 좋은 품질의 상품을 저렴한 가격에 판매하는 기업이 있습니다. 바로 일본의 이탈리아 패밀리 레스토랑 체인인 '사이제리아(サイゼリヤ)'입니다. 사이제리아는 30여 년이상 지속되는 장기불황 속에서도 꾸준히 성장하고 있으며, 일본을 중심으로 중국, 대만, 싱가포르 등에 1500개 이상의 매장을 운영하고 있는 기업입니다.
사이제리아의 핵심은 시스템 혁신입니다. 본사 차원에서 식재료를 구입하면서 양질의 식재료를 가장 싸게 구매하고, 중앙 공급형 주방 시스템인 센트럴키친(Central Kitchen)으로 조리 방식을 단순화시켰습니다. 이를 통해 주방에는 요리사가 없이도 조리가 가능해졌고, 매장은 최소한의 인력으로 운영될 수 있게 되었습니다. 단순하게 싸게 파는 것이 아니라 싸게 팔 수 있는 공정과 시스템을 만들어서 경쟁자를 압도하고 있는 곳이 사이제리아입니다.
국내에서도 원가우위 비즈니스모델을 선보인 기업이 있습니다. 바로 남성헤어컷 전문점 '블루클럽'입니다. 블루클럽은 미용실에 가기가 쑥스러운, 그러나 아저씨로 취급받는 남성층을 목표로 했습니다. 블루클럽에서 주목할 것은 원가구조입니다. 일반적으로 남성들은 기다리기 싫어하고, 서비스를 빨리 해줘야 하고, 가격도 저렴했으면 좋겠다는 니즈를 갖고 있습니다. 이러한 소비자의 니즈를 맞추기 위해서 블루클럽은 공정혁신을 했습니다. 커트 서비스를 중심으로 회전율을 높이면서, 소비자가 직접 머리를 감도록 함으로써 가격을 낮춘 것이 대표적입니다. 블루클럽에게는 그 어떤 기술도 없었지만 새로운 관점에서 공정혁신을 했다는 점에서 의미를 갖습니다.
원가우위 전략은 높은 시장점유율, 뛰어난 생산관리 능력, 공급자에 대한 협상력, 양질의 원재료, 뛰어난 구매 기술, 높은 수준의 기술이나 품질관리 능력을 통해 실현될 수 있습니다.
차별화를 통해 설렘을 주는 기업들
모든 기업들이 고민하는 것이 '차별화'입니다. 그런데 어떤 기업은 차별화에 성공하고 어떤 기업은 매일매일 가격경쟁으로 내몰리고 있습니다. 여러 이유가 있을 수 있지만 가장 큰 차이점은 본질적인 접근을 못하고 있기 때문입니다. 프로모션 행사를 통해 시장점유율을 높이고, 제품의 라인을 확장해서 제품의 종류를 넓히고, 광고를 통해서 인지도를 확대하는 것은 얼마든지 예측 가능하고, 누구나 쉽게 따라 할 수 있는 것들입니다. 이러한 것들을 차별화라고 볼 수 없습니다.
차별화는 전술이 아닌 전략으로 접근되어야 합니다. 차별화에 성공한 기업으로 업사이클링의 가능성을 보여준 프라이탁(FREITAG)을 들 수 있습니다. '쓰레기로 만든 가방'이라고도 불리는 '프라이탁'은 스위스를 넘어 전 세계 트렌드를 리드하는 브랜드입니다. 5년 이상 사용된 트럭의 방수천, 폐차한 차에서 가져온 안전벨트 등 그야말로 쓰레기로 만들어진 제품이지만 거칠고 낡은 질감에서 오는 독특성은 충분한 자랑거리가 됩니다.
프라이탁의 공정은 복잡합니다. 트럭에서 방수천을 떼어내는 것부터 색깔 별로 조각을 내고, 세척하고, 재단하는 것까지 모두 사람의 손을 거쳐야 합니다. 수많은 과정이 모두 수작업으로 진행되다 보니 세상에 하나밖에 없는 가방이 되고, 이런 이유로 가방 하나에 수십만 원이 넘습니다. 소비자들은 프라이탁의 이러한 가치에 돈을 지불하고 있는 것입니다.
가방 본연의 기능인 실용성도 담고 있습니다. 방수가 되는 소재로 제작되는 것은 물론 방수천 자체가 타폴린 소재로 만들어지기 때문에 견고성도 뛰어납니다. 10년 이상을 사용해도 찢어지거나 물이 샐 염려가 적습니다. 브랜드 홍보 영상을 보면 군더더기와 미사여구가 없습니다. 제품을 그럴싸하게 포장하려고 하지 않고 가방 이곳저곳을 흝으며 있는 그대로 보여줄 뿐입니다. 5년 이상 사용된 트럭의 방수천 스토리, 세상에서 단 하나뿐인 가방의 희소성, 그리고 소비자의 경험이 더해지면서 프라이탁은 밀레니얼 세대에게 가장 핫한 브랜드가 되었습니다.
기능적 특징외에 다양한 감정들과 상징성을 줄수 있어야 합니다. 예를 들어 스타벅스나 애플, 나이키와 같은 브랜드 안에는 제품의 기능뿐만 아니라 다양한 감정과 상징들이 숨어 있습니다. 소비자들은 자신이 원하는 감정과 상징을 소비하기 위해 기꺼이 더 많은 비용을 지불하고 있는 중입니다. 특정 브랜드를 사용함으로써 내가 되고 싶은 모습으로 변모할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 브랜드는 현재의 나의 모습을 반영하기도 하지만 내가 되고자 하는 미래의 이상형을 반영하기도 합니다. 기업들도 이러한 사실을 알고 브랜드에 다양한 감성적 요인들을 넣으려고 노력하고 있습니다.
차별화와 원가우위를 동시에 달성하다.
차별화와 원가우위를 동시에 달성한 기업으로 애플을 들 수 있습니다. 컴퓨터 회사였던 애플의 성장 기반에는 가치 경쟁에 최적화된 사업모델이 자리 잡고 있습니다. 애플은 아이폰, 아이팟, 맥북 등 지극히 단순한 제품 라인업을 통해 복잡한 비용구조를 최소화시키고, 전문 역량을 기반으로 가치 사슬을 통합했습니다. 규모의 경쟁에 최적화된 사업모델을 가치 중심의 사업모델로 재정의 한 것입니다. 여기에 오프라인상의 애플스토어를 통해 자체 유통 및 액세서리 라이센싱 사업모델을 포함함으로써 소비자 경험을 향상하는 한편, 아이폰에서 창출되는 가치의 대부분의 내재화하는 사업모델을 구축했습니다.
애플의 제품의 비싼 가격에 팔리는 만큼 부품 등의 원가가 비싼 것은 아닙니다. 초기 아이폰의 대당 판매가가 630달러였는데 이중 원가는 357달러였고, 이익이 310달러였습니다. 49%라는 믿기 어려운 이익률을 달성한 것입니다. 애플은 부품과 세트를 모두 보유한 삼성과 달리 핵심 부품을 보유하고 있지도 않고, 심지어 생산라인조차도 폭스콘 등을 통해 외부에 아웃소싱하고 있습니다. 다른 기업들이 자본적 지배, 즉 소유를 통해 핵심부품을 내재화하고 있는 것에 반해, 애플은 소유보다는 운영관점에서 수직통합을 통해 가격경쟁력을 확보한 것입니다.
'무엇을 만들 것인가?'가 '어떻게 만들 것인가?'가 보다 중요한 시대입니다. 이것을 극명하게 보여주는 곳이 애플입니다. 아이폰, 아이패드, 맥북 등의 애플제품에는 'Designed by Apple in California Assembled in China'라는 표시가 있습니다. 이 표시는 기획, 설계, 개발 등의 본질적인 가치를 만드는 곳은 캘리포니아의 애플 본사이고, 조립은 중국에서 이루어졌다는 것입니다. 즉, '무엇을 만들 것인가?'에 대한 상상력은 애플 직원들의 노동이, '어떻게 만들 것인가?'에 대한 양산에는 폭스콘과 같은 중국 회사 직원들의 노동이 투입되었다는 것을 의미합니다.
화웨이, 오포, 비보, 샤오미 등의 중국 스마트폰 제조업체의 생산량이 큰 폭으로 증가하고 있지만, 실제 스마트폰 수익률의 80% 이상은 애플의 몫입니다. 이것은 무에서 유를 창조하는 가치가 유에서 유를 창조하는 부가가치보다 이익이 높다는 의미 합니다. 소비자들은 스마트폰을 사는 것처럼 보이지만 실제로는 애플이 제시하는 이미지를 사고 있는 것입니다.
chapter 2. 어떤 것을 판매하는가?
어떤 것을 파느냐에 따라 전략이 달라집니다
화장품이나 의류처럼 현실 세계에서 직접 만져보거나 확인할 수 있는 것들로 ‘물리적 상품'이라고 정의해 보겠습니다. 물리적 성질을 갖는 상품은 아무리 가볍고 작은 것이라도 생산, 가공, 변형에 에너지와 비용이 들어갑니다. 또한 주문으로부터 소비자에게 배달이 될 때까지 시간이 걸리며, 배달과정에서 제품이 파손되거나 분실될 위험 등이 따릅니다. 제품을 구입한 소비자가 제품을 받아본 후 자신의 기대와 일치되지 않을 수도 있습니다.
물리적 상품은 그 자체에 가치가 있습니다. 예를 들어 인테리어 소품인 장식장은 그 자체가 물리적인 물체이면서 동시에 가치를 갖습니다. 장식장은 디자인과 색상, 사용된 재료, 크기, 편리성과 같은 물리적인 속성이 중요합니다. 물리적 상품은 특정 공간을 차지하며 상품 폐기 시에도 비용이 들어갑니다. 또한, 싸게 판매한다고 해서 수요가 무한히 늘어나지 않고, 다른 상품과 결합한다고 해서 가치가 무한정 올라가는 것도 아닙니다.
반면 ‘디지털 상품'은 생산, 유통, 소비가 모두 디지털로 이루어지기 때문에, 제품을 판매한 후에도 제품이 소멸되지 않으며, 제품에 대한 수정이 용이하고, 얼마든지 재생산해낼 수 있습니다. 모바일 게임, 애플리케이션, 웹툰, 전자책 등의 디지털 상품은 일단 생산이 되면 그 형태와 품질을 영구히 유지할 수 있습니다. 예를 들어 지금은 찾아보기 힘든 카세트테이프와 같은 물리적 상품은 반복해서 듣거나 오랫동안 보관하면 음질이 떨어지지만, 디지털 형태로 제작된 음원은 시간이 흐른 후에도 음질이 떨어지지 않습니다. 디지털상품은 또한 상황에 따라 콘텐츠를 쉽게 수정할 수 있습니다. 예를 들어 인쇄물 형태로 출간된 책을 수정하기 위해서는 많은 시간과 비용을 필요로 하지만, 전자책 형태로 제작된 디지털 파일은 언제든지 손쉽게 수정을 할 수 있습니다.
물리적 상품과 디지털 상품
물리적 상품과 디지털 상품을 구분해 본 이유는 사업전략이 달라지기 때문입니다.
전통적인 비즈니스는 대부분 물리적인 세상에서 이루어졌습니다. 화장품, 의류, 운동화와 같은 제품부터 호텔과 같은 사람 중심의 서비스 등이 대표적입니다. 물리적 상품의 사업전략은 원가우위, 차별화, 집중화(틈새시장)가 있습니다. 만드는 과정에서 더 싸게 만들 수 있거나, 고객의 마음속에 들어가 더 비싸게 판매할 수 있거나, 틈새를 공략하는 것이 대표적인 물리적 상품의 경쟁전략입니다.
반면에 디지털 상품은 네트워크효과가 중요합니다. 네트워크 효과란 미국 경제학자 하비 라이벤스타인(Harvey Leivenstein)이 소개한 개념으로 일단 어떤 상품에 대한 수요가 형성되면 이것이 다른 사람들이 선택하는 데 큰 영향을 미친다는 것을 의미합니다. 같은 제품을 소비하는 숫자가 늘어나면 늘어날수록 그 제품을 소비함으로써 얻는 효용이 더욱 증가하게 되는 것이 특징입니다.
예를 들어 친구들 중에 혼자서만 스마트폰을 가지고 있다면 혼자서 노는 것외에는 큰 쓸모가 없습니다. 반면 친구들이 모두 스마트폰을 가지고 있다면 스마트폰 사용에 대한 가치는 급격히 증가합니다. 친구들과 단체로 카카오톡을 할 수도 있고, 게임을 할 수도 있습니다. 사람들이 많이 사용하면 할수록 규모의 경제에 의해 비용은 낮아지는 반면 네트워크 효과로 인해 사용자수는 더욱 증가하게 되는 원리입니다.
소프트웨어 회사가 공짜 프로그램 배포를 모른척 하는 이유도 네트워크 효과를 기대하는 것입니다. 자사 프로그램 사용자가 많아지면 많아질수록 시장점유율이 높아져서 시장을 주도할 수 있기 때문입니다. 결국 서비스 자체의 품질보다는 얼마나 많은 사람들이 사용하고 있느냐가 네트워크 효과의 중요한 개념입니다.
물리적인 것과 가상적인 것의 결합
지금 우리는 물리적인 것과 가상적인 것이 결합된 시대에 살고 있습니다. 예를 들어 오프라인 중심이었던 신세계와 롯데는 온오프라인을 넘나드는 옴니채널(Online for Offline)을 강화하고 있습니다. 백화점, 마트, 슈퍼, 홈쇼핑 등의 유통채널을 하나의 통합 앱으로 만들고, 기존에 구축해 놓은 유통망을 활용해 온오프라인 간 시너지 효과를 극대화하고 있는 중입니다.
물리적인 것과 가상적인 것이 결합되면 비즈니스모델 자체가 변합니다. 예를 들어 hy(옛 한국야쿠르트)는 유통채널이자 방문판매 조직인 '프레시 매니저(야쿠르트 아줌마)'를 활용해서 비즈니스모델을 혁신하고 있습니다. 스마트폰용 앱을 통해 소비자들은 자신의 위치 기준으로 야쿠르트 아줌마를 찾거나 연락처 등을 확인할 수 있습니다. 가까운 프레시 매니저에게 주문을 할 수 있기 때문에 배송비가 추가되지 않으면서 신선식품 등을 바로 받아볼 수 있다는 장점이 있습니다. 오프라인에서 활동하는 프레시 매니저와 온라인 플랫폼을 연결함으로써 비즈니스모델이 다양하게 확장되는 것입니다.
온라인과 오프라인은 별도 세상이 아닙니다. 카카오택시, 우버, 에어비앤비와 같이 온라인과 오프인이 결합된 비즈니스는 온라인 전략을 구사해야 할까요? 오프라인 전략을 구사해야 할까요? 온라인과 오프라인을 구별하는 것이 더 이상 의미가 없다는 것을 알면서도 온오프라인을 구분해서 사용하고 있는 것이 현실입니다. 기술의 발전으로 대부분의 산업에서 가상의 정보와 물리적 상품이 결합되고 있습니다. 비즈니스 전략은 더욱 복잡해질 것이고, 당연히 기업의 전략도 바뀌어야 할 것입니다.
오프라인과 온라인의 충돌
온라인과 오프라인의 사업전략이 충돌하는 이유는 근본적인 메커니즘이 다르기 때문입니다. 예를 들어 오프라인에서 성공한 백화점이 온라인에 제대로 대응하지 못하는 이유는 무엇일까요? 오프라인 백화점과 대형마트는 고급화, 또는 원가우위를 주요 전략으로 삼고 있습니다. 물론 온라인에서도 원가우위와 차별화를 시도합니다.
다만, 온라인은 오프라인과 다른 고려사항이 있습니다. 대표적으로 온라인에서는 검색을 할 수 있고, 상품을 추가한다고 해서 비용이 그만큼 커지지 않습니다. 가격이나 상품의 특징을 손쉽게 비교할 수 있기 때문에 판매 제품의 종류가 늘어나면 구매자가 느끼는 가치가 따라서 커지게 되어 있습니다. 이에 비해 오프라인 매장은 공간의 한계로 판매물품의 종류를 무한정 늘릴 수 없습니다. 또한, 판매물품이 늘어나면 소비자가 상품 간의 차이를 비교하는 시간이 증가하게 됩니다.
온라인에서는 디지털 정보의 특성상 상품의 종류와 판매자가 늘어나도 비용이 늘어나지 않습니다. 결국 판매자와 제품 종류가 많아질수록 구매자가 느끼는 가치가 커집니다. 이에 비해 오프라인에서는 물리적인 한계 때문에 상품의 수를 지나치게 늘리면 가치의 증가보다 비용의 증가가 더 크게 됩니다.
오프라인 중심의 기업은 온라인에서 취급하는 상품의 종류를 늘리거나 외부 판매자를 끌어들이는데 한계가 있습니다. 일반적으로 온라인에서 판매하는 상품의 가격은 오프라인보다는 저렴하기 마련입니다. 그런데 동일 상품을 온라인에서 할인해서 판매하게 되면 오프라인의 판매가 감소하게 됩니다. 또한 외부 판매자를 끌어들일 경우 서비스의 품질관리에 문제가 생길 수 있습니다. 오프라인 중심의 시스템을 온라인으로 전환하는 것은 생각보다 여러 가지 이슈가 있습니다.
chapter 3. 무엇을 하지 않을 것인가?
무엇이 되지 않을 것인가를 결정하는 것
전략을 세우는 일은 ‘무엇을 포기할 것인가?’를 묻는 과정이기도 합니다. 한 기업만의 독자적이면서도 오래 유지할 수 있는 포지션을 차지하기 위해서는 포기하는 용기가 필요합니다. ‘우리 기업은 어떤 회사인가?’를 결정하는 것만큼이나 ‘우리 기업은 어떤 회사가 아닌가?’를 결정하는 것이 전략입니다. 모든 소비자를 만족시킬 수 있다는 생각은 가장 큰 함정입니다. 선택과 집중 사이에는 포기가 있습니다.
포기하고 집중하면 경쟁자가 모방하기 힘들다는 사실을 잘 알지만, 그렇게 하지 못하는 이유는 다양한 유혹 때문입니다. 많은 경영서적과 컨설턴트, 외부 조언자들은 운영을 더 효율적이고 효과적으로 할 수 있는 방법을 이야기하면서 초점을 흐립니다. “이 부분의 효율성을 높이면 수익이 개선될 수 있다.”, “요즘은 인스타그램 이 대세다.”와 같은 말도 서슴지 않습니다.
가장 유혹적인 말은 경쟁 기업이 이것을 실행하기 전에 먼저 해야 한다는 것입니다. 단기적 성과에 너무 집중하고 있는 기업은 ‘경쟁기업이 더 매력적인 방법을 알고 있을 것’이라는 우려 속에서 조바심을 내게 됩니다. 경쟁기업이 새로운 기술을 도입하거나 새로운 시장에 진입하면 ‘일단 같이 하고 보자.’는 식으로 대응하기 쉽습니다. 그러나 이는 실패로 가는 길입니다. ‘무엇을 할지’와 ‘무엇을 포기할지’를 명확히 해야 합니다.
벤치마킹은 평준화로 가는 길
벤치마킹은 개선점과 혁신방안을 찾을 때 가장 먼저 떠오르는 방법론입니다. 벤치마킹은 강력한 학습 툴이 될 수 있으면서 비용 절감, 생산성 향상, 고객 니즈에 맞는 상품과 서비스 개발 등에 효과적이기도 합니다.
그러나 벤치마킹은 평준화의 함정을 갖고 있습니다. 때문에 벤치마킹은 특정 기업만의 차별화된 전략이 되기에는 한계가 있습니다. 본질은 외형에 있는 것이 아니라 구성원 개개인이 관심을 갖고 적극적으로 참여하는 조직문화에 있습니다.
비즈니스 전략이 ‘중심 경향성’을 보이는 이유는 모두가 동일한 방식으로 경쟁을 바라보기 때문입니다. 동일한 방식으로 산업을 정의하고, 시장을 세분화하고, 벤치마킹을 하다 보니 전략이 비슷해질 수밖에 없는 것입니다. 누구도 경험해보지 않은 시대에서는 벤치마케팅을 할 것이 아니라 새로운 형태로 질문을 바꿔보는 것이 필요합니다.
못하는 것을 보완하는 평준화보다 잘하는 것을 더 잘하는 것이 전략'경쟁자에게서 배운다’는 말은 ‘경쟁자의 방식을 따라 한다’ ‘경쟁자에 비해 약한 것을 보완한다'와 같은 의미입니다. ‘중심 경향성’을 보이는 이유는 모두가 동일한 방식으로 경쟁을 바라보기 때문입니다. 동일한 방식으로 산업을 정의하고, 시장을 세분화하고, 벤치마킹을 하다 보니 전략이 비슷해질 수밖에 없는 것입니다.
새로운 형태의 질문이 필요
마이클포터는 “경쟁자와 비슷한 활동을 더 열심히 하는 것으로 장기적인 성공을 이룬 기업은 거의 없다”라고 이야기했고, 게리 해멀은 “낡은 비즈니스 모델로 마지막 한 방울의 효율을 짜내려고 노력해 온 기업은 하락하고 있다. 완전히 새로운 비즈니스모델을 창조하거나 기존 비즈니스 모델을 본질적으로 재조합한 극소수의 기업만이 평범함의 늪을 피해 갈 수 있었다. 새로운 부를 창출하려면 경쟁기업이 하고 있지 않거나 할 수 없는 방식으로 혁신을 단행해야 한다”라고 했습니다.
기존 제품과 서비스를 방어하는 방식이나, 단순히 경쟁자를 벤치마킹하는 것으로는 문제가 해결되지 않습니다. 특히나 누구도 경험해보지 않은 시대에서는 벤치마케팅을 할 것이 아니라 새로운 형태로 질문을 바꿔보는 것이 중요합니다.
정리. 이길 수 있는 힘, 경쟁우위
오늘의 내용을 정리해보겠습니다.
1. 고객이 느끼는 가치(Value)는 지불한 가격(Price) 보다 높아야 하고, 제품을 만들는데 들어가는 원가(Cost)는 고객이 지불한 가격(P) 보다 낮아야 합니다. 이런 관점에서 보면 기업이 갈 수 있는 방향성은 둘 중에 하나입니다. 더 저렴한 가격에 판매할 수 있거나, 더 높은 가격에 판매할 수 있어야 합니다.
2. 원가우위 전략은 높은 시장점유율, 뛰어난 생산관리 능력, 공급자에 대한 협상력, 양질의 원재료, 뛰어난 구매 기술, 높은 수준의 기술이나 품질관리 능력을 통해 실현될 수 있습니다.
기능적인 특징만으로 차별화하기에 한계가 있기 마련입니다. 결국 기업들은 기능적 특징보다는 감성적 특징으로 차별화를 시도하기 마련입니다. 이때 브랜드는 기능적 가치 그 이상을 제공하는 데 중요한 역할을 합니다.
3.‘물리적 상품’은 화장품이나 옷처럼 기능적 특징이 중요한 것을 말합니다. 일반적으로 연구개발(R&D), 제조, 유통, 판매 등 물리적인 흐름으로 판매되는 것을 말합니다. ‘디지털 상품'은 생산, 유통, 소비가 모두 디지털로 이루어지기 때문에, 제품을 판매한 후에도 제품이 소멸되지 않으며, 제품에 대한 수정이 용이하고, 얼마든지 재생산해낼 수 있습니다. 물리적 상품과 디지털 상품을 구분해 본 이유는 사업전략이 달라지기 때문입니다.
4. 물리적 상품의 사업전략은 원가우위, 차별화, 집중화(틈새시장)가 있습니다. 반면에 디지털 상품은 네트워크효과가 중요합니다. 같은 제품을 소비하는 숫자가 늘어나면 늘어날수록 그 제품을 소비함으로써 얻는 효용이 더욱 증가하게 되는 것이 특징입니다.
5. ‘우리 기업은 어떤 회사인가?’를 결정하는 것만큼이나 ‘우리 기업은 어떤 회사가 아닌가?’를 결정하는 것이 전략입니다. 모든 소비자를 만족시킬 수 있다는 생각은 가장 큰 함정입니다. 선택과 집중 사이에는 포기가 있습니다.
6. 벤치마킹은 평준화의 함정을 갖고 있습니다. 단순히 경쟁자를 벤치마킹하는 것으로는 문제가 해결되지 않습니다. 특히나 누구도 경험해보지 않은 시대에서는 벤치마케팅을 할 것이 아니라 새로운 형태로 질문을 바꿔보는 것이 중요합니다.
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비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길
비즈니스모델 혁신은 경쟁관점, 비경쟁관점, 내부역량관점, 고객경험관점, 그리고 비즈니스모델 관점으로 바라볼 수 있습니다. 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길은 교보문고, 예스24, 알라딘 등 온오프라인 서점에서 만나실 수 있습니다
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