비즈니스모델 질문 7). 비용 구조는 어떻게 되는가?
고정비와 변동비, 공헌이익을 높이는 것이 필요
시중에 자금이 풍부했던 시절에 스타트업은 수익성보다는 성장성을 중요하게 생각해왔습니다. 투자를 받아서 플랫폼을 고도화하거나 공격적인 마케팅을 통해서 회원수를 늘리면 수익모델을 만들 수 있다고 본 것입니다. 아마존이 이런 방식으로 성장한 후 쿠팡은 아마존을 따라했고, 마켓컬리는 쿠팡을 따라했습니다. 그리고 수없이 많은 스타트업들이 이러한 방식을 공식처럼 활용했습니다.
성장중심 비즈니스모델의 한계
대내외적인 환경이 바뀌면서 성장성보다는 수익성이 중요하다는 이야기를 하고 있습니다. '그때는 맞았지만 지금은 틀린 것'이 된 것인데요. 이런 상황을 기다렸다는 듯이 '거봐, 내가 그럴줄 알았어'와 같은 냉소적인 표현을 하는 사람들도 있습니다. 유니콘 그룹으로 자주 거론되는 토스를 운영중인 비바리퍼블리카, 이커머스 플랫폼인 위메프, 컬리(마켓컬리), 티몬, 부동산 플랫폼인 직방, 버킷플레이스(오늘의집), 그리디, 시프트업, 에이프로젠, 쏘카 등이 영업손실을 기록하고 있습니다.
기업의 경영활동은 수학공식처럼 딱 떨어지는 정답이 존재하는 것이 아니기 때문에 시중의 자금을 지렛대(leverage) 삼아서 성장한 것을 폄하할 수는 없습니다. 그러나 시중에 자금이 부족하게 되면 기업은 투자를 받기 어렵게 되고, 결국 수익을 만들어내지 못하는 기업은 어려워질 수 밖에 없습니다. 기업을 둘러싼 외부환경이 변화면 기업도 전략도 변해야 하는 것입니다.
수익성 분석을 위해 파악해야 하는 것들
기본적으로 기업은 수익을 만들어내지 못하면 생존할 수 없기 때문에 돈을 버는 방식과 돈의 흐름을 이해할 필요가 있습니다. 간단한 사례로 유재석씨가 성수동에 카페를 오픈했다고 가정해서 수익성을 분석해 보겠습니다.
성수동이 워낙 핫한 동네이다보니 임대료가 높을 것입니다. 물론 유동인구가 많기 때문에 임대료를 감당할 수 있을 만큼의 판매를 예상할 수 있습니다. 커피와 디저트 메뉴를 판매하는 일반적인 카페이고, 커피 한 잔의 가격은 5,000원이라고 가정해보겠습니다. 그럼 유재석씨는 하루에 최소 몇 잔의 커피를 팔아야 돈을 벌 수 있을까요?
이것을 계산해보기 위해서는 변동비와 고정비에 대한 이해가 필요합니다.
변동비(원가)는 매출에 비례해서 발생하는 비용을 말합니다. 예를 들어 커피 한 잔에는 커피원두, 일회용 컵, 빨대, 각종 첨가물 등의 원가가 발생합니다. 커피 주문량이 많아진다고 해서 원재료를 적게 사용할 수는 없기 때문에 커피 1잔의 변동원가가 10이라면 10잔의 변동원가는 100이 됩니다. 이와 같이 판매량과 함께 증가하는 비용을 변동비라고 하는데, ‘조업도에 비례한다’라고 표현하기도 합니다.
유재석씨 판매하는 커피의 변동원가는 커피 원두 600원, 각종 첨가물과 일회용품 400원, 합계 1,000원이라고 가정하면 5,000원짜리 커피를 팔아하서 4,000원이 남는다고 할 수 있습니다.
그런데 매장의 임차료(월세), 급여(직원, 아르바이트, 대표자 등)와 같이 판매량과는 상관없이 고정적으로 지출되는 고정비(원가)도 계산되어야 합니다. 유재석씨가 운영하는 매장의 월세가 400만원이고, 주 1회 휴무를 한다고 가정을 하면 한 달에 1000잔, 하루에 40잔 이상의 커피를 팔아야 합니다. 여기에 직원과 아르바이트, 대표자의 급여가 한 달에 600만원 지출된다면 하루에 60잔 이상을 추가로 팔아야 합니다.
아직 끝이 아닙니다. 처음 카페를 오픈할 때 투자된 인테리어, 커피머신, 테이블, 의자, 소품 등의 비용도 있습니다. 초기 투자된 비용이 2억 원이었다면 4,000원이 남는 커피를 몇 잔을 팔아야 원금을 회수할 수 있을까요? 50,000잔입니다. 앞서 설명한 변동비, 고정비, 초기 투입비용 등을 감안하면 하루에 180잔 이상의 커피를 팔아야 2년 후쯤 창업비용을 회수할 수 있습니다.
우수갯소리로 '회사 때려치고 카페나 할까?'라고 생각하지만, 숫자로 계산해보면 창업을 한다는 것이 만만한 일이 아니라는 것을 알 수 있습니다. 아이템을 정하는 문제에서부터 지속가능한 비즈니스모델을 만들어야 하고, 무엇보다 이익을 만들 수 있어야 기업은 지속될 수 있습니다.
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언제쯤 돈을 벌 수 있을까? 손익분기 분석
기업의 첫 번째 책임은 돈을 버는 것, 즉 '이익을 만드는 것'입니다. 최근에는 '주주자본주의'에서 '이해관계자 자본주의'로 기업의 역할이 확대되고 있지만, 우리 직원과 파트너들이 먹고사는 문제를 해결하지 못하면서 사회적 책임만으로 존재이유를 정당화할 수는 없습니다.
기업의 이익을 늘리기 위해서는 마케팅이나 영업활동을 강화해서 판매량을 늘리는 방법도 있고, 거래처와 협상에서 매입비용을 낮추거나, 내부적으로 불필요한 낭비요소를 제고하는 등의 여러가지 방법이 있습니다. 물론 지나친 원가절감은 품질에 영향을 미칠 수 있고, 장기적으로 볼 때 거래처와의 관계가 손상될 수도 있기 때문에 여러가지 요인들이 고려되어야 합니다.
기업의 모든 활동은 숫자로 설명될 수 있고, 숫자로 설명이 되어야 의사결정과 실행방법도 구체화됩니다. '영업활동 강화'라는 추상적 표현보다는 '10% 판매량 확대'와 같이 숫자로 설명해야 행동을 구체화할 수 있습니다. 계획을 세울 때는 수익을 낼 수 있는 계획인지, 그리고 끝난 뒤에는 이익으로 연결될 수 있는지 등을 숫자로 검토해야 하는 것입니다.
기업의 수익구조인 '손익구조 → 매출액 - 매출원가 - 판매비와 관리비 = 영업이익'과 현금수지의 구조인 '현금흐름 구조 → 현금 수입 - 현금 지출 = 현금잔액'을 이해하고 이익과 현금을 어떤 식으로 늘릴지 동시에 생각하며 행동할 수 있어야 합니다.
손익분기점, 고정비, 변동비, 공헌이익이란
기업이 돈는 버는 것을 숫자로 설명하기 위해서는 손익분기점, 고정비, 변동비, 공헌이익에 대한 이해가 필요합니다.
먼저 손익분기점(Break even point, BEP)은 기업이 손실을 입지 않는 매출액(또는 판매량)지점을 의미합니다. 일반적으로 손익분기점은 판매량과 가격, 고정비와 변동비라는 비용요소에 따라 결정됩니다.
비용을 변동비와 고정비로 분해하면 이익이 플러스(+) 마이너스(-) 제로(0)가 되는 매출액(손익분기점)이 얼마인지를 알 수 있습니다. 비용을 매출과는 상관없이 발생하는 고정비와 매출액에 비례해서 발생하는 변동비로 나눈다면 '매출-(변동비+고정비)=이익'으로 계산식이 만들어집니다. 손익분기점분석은 가격과 판매량의 결정, 판매목표의 수립과 생산계획 수립 등 다양한 분야에서 사용 되고 관점도 다양하게 존재합니다.
손익분기점 분석, 고정비와 변동비모든 비용은 고정비와 변동비로 분해될 수 있습니다. 고정비는 인건비나 월세처럼 고정적으로 지출되는 비용을 말하고, 변동비는 조업도에 비례하는 비용을 말합니다. 예를 들어 식당에서 판매하는 음식의 원가는 매출과 같은 비율로 증가하게 되어 있습니다. 누군가 10인분을 주문한다고 해서 원가를 9인분 만큼만 사용할 수는 없는 것입니다. 이와 같이 판매량과 함께 증가하는 비용을 ‘조업도에 비례한다’고 표현합니다.
고정비에는 인건비, 임차료, 수도광열비, 리스료, 광고선전비, 감가상각비 등이 있습니다. 용어상 고정된 비용으로 이해할 수 있지만, 엄밀한 의미에서는 매출에 연동되지 않는 비용을 말합니다. 마켓컬리가 더 많은 사용자를 확보하기 위해서 광고를 집행한다면 변동비가 되는 것이고, 삼성전자가 매출 변화와는 관계 없이 브랜딩 측면에서 지속적으로 집행하는 비용이라면 고정비가 되는 것입니다.
완전한 변동비나 고정비 계산식은 존재하지 않습니다. 일반적으로 인건비는 고정비로 구분되지만 야근을 한다거나, 업무량이 많아 아르바이트생을 추가로 투입된다면 여기에서 발생하는 인건비는 변동비가 되는 것입니다.
모든 원가는 고정비와 변동비로 분해할 수 있다고 했지만, 현실적으로 고정비와 변동비는 명확한 구분이 어려운 경우도 많습니다. 예를 들어 쿠팡에서 오픈마켓 방식으로 매출이 발생하면 변동비는 발생하지 않습니다. 쿠팡 플랫폼에서 판매자가 상품을 업로드 한 후 결제가 되면 판매자가 직접 배송을 하는 방식이기 때문에 매출과 같은 비율로 비용이 증가하지는 않습니다. 반면 쿠팡에서 로켓배송 방식으로 매출이 발생하면 변동비가 발생하게 됩니다. 쿠팡이 직접 상품일 사입해서 쿠팡이 직접 배송을 처리해야 하기 때문에 매출과 같은 비율로 비용이 증가하게 되어 있습니다.
공헌이익과 영업이익을 높이는 방법
공헌이익이란 매출에 비례해서 변동하는 비용
'공헌이익'(contributiion margin)이란 매출액에서 변동비를 뺀 값으로 재료비처럼 매출에 비례해서 변동하는 비용입니다. 앞서 사례로 제시한 유재석씨의 경우 커피 한 잔의 가격은 5,000원이었고, 변동원가는 1,000원이었기 때문에 4,000원이 공헌이익이 되는 것입니다. 공헌이익을 알아야 커피를 몇 잔 팔아야 이익이 남는지를 알 수 있습니다. 공헌이익은 외부 보고용 숫자가 아니라 기업의 내부 의사결정을 위해 사용되는 관리회계 용어입니다.
매출액에서 변동비를 뺀 값, 공헌이익위의 그림에 표기된 ①번과 같이 공헌이익이 확보된 경우라면 이익률이 떨어지더라도 판매량을 높여서 이익을 확보할 수 있지만, ②번처럼 변동비가 높고 공헌이익이 적은 경우에는 저렴한 가격으로 판매하는 방식으로는 이익을 확보할 수 없습니다. 이런 이유로 소프트웨어, 게임, 이러닝 처럼 제작 단계에서는 높은 비용이 투입되지만 완성된 후에는 매출액 대비 변동비가 적은 산업의 영업이익률이 높은 것입니다. 반면 쿠팡이나 마켓컬리처럼 직접 생산하지 않고 중개만 하는 비즈니스는 매출의 증가와 함께 변동비가 같은 비율로 증가하기 때문에 영업이익을 만들기 어려운 것입니다.
컬리(마켓컬리)가 주장하는 공헌이익
컬리(마켓컬리)는 매년 큰폭의 적자를 내고 있습니다. 그러나 '공헌이익이 흑자이기 때문에 조만간 흑자를 만들 수 있다'는 논리로 증권시장 상장을 준비하고 있습니다. 보이는 숫자는 좋지 않지만 숨어 있는 숫자가 좋기 때문에 흑자를 만들 수 있다는 것인데요.
컬리가 내세우는 논리의 핵심은 '공헌이익'입니다. 컬리는 오랫동안 콜드체인에 많은 투자를 해왔습니다. 콜드체인은 야채와 같은 신선식품을 더 신선하게 받을 수 있도록 입고, 보관, 배송까지 유통의 전 과정을 최적의 온도로 운반·보관해주는 시스템을 말합니다. 그동안은 인프라 투자에 많은 돈이 들어서 적자가 지속되었던 것이고, 어느 정도 인프라 투자를 완료하는 시점부터는 흑자를 만들 수 있다는 것입니다.
컬리의 논리는 현재 공헌이익 20만원, 고정비 80만원, 영업이익은 -60만원인데, 매출액을 더 키우면 공헌이익이 커질 것이고, 고정비를 줄여나가면 이익을 만들 수 있다는 것입니다. 현실은 쉽지 않지만 불가능하지는 않습니다. 공헌이익 20만원으로 고정비 20만원을 커버하면서 영업이익 -60만원을 만들고 있는 것이니까요. 컬리의 주장처럼 인프라 투자가 완료되기 시작하면 고장자산 투자비용을 회수하면서 수익성은 개선될 수 있을 것으로 보입니다.
영업이익을 높이는 방법들 : 기업의 영업이익을 높이기 위한 방법으로 1)공헌이익 늘리기, 2)고정비 줄이기, 3)판매량 늘리기 등의 방법이 있습니다.
공헌이익을 늘리기 위해서는 변동비를 줄이거나 판매가를 올려야 합니다. 변동비 중에서 가장 큰 비중을 차지하는 것은 원재료비(또는 매입비)입니다. 원재료비는 구매처와 협상을 하거나 단가가 낮은 구매처를 찾는 방법이 있습니다. 이때 무리해서 변동비를 낮추면 품질이 떨어질 수 있기 때문에 주의가 필요합니다.
판매가격을 높이는 방법으로도 공헌이익을 높일 수 있습니다. 그러나 가격을 올려도 소비자들이 구매할 수 있는 브랜드는 생각보다 많지 않습니다. 단순히 가격을 올린다는 접근보다는 새로운 고객가치를 제안할 수 있어야 합니다.
고정비를 줄이는 대표적인 방법은 낭비요소를 제거하는 것입니다. 기업들은 복지라는 이름으로 다양한 서비스를 제공하고 있습니다. 그런데 조금만 살펴보면 불필요한 지출이 많다는 것을 알 수 있습니다. 수십조원의 영업이익을 달성하는 기업들도 철저히 비용을 통제하고 있습니다. 도요타가 대표적인데요. 도요타는 정리(せいり), 정돈(せいとん), 청결(せいけつ), 청소(そうじ), 예의범절 훈육(しつけ)의 5S 운동을 바탕으로 불량 낭비, 재고 낭비, 과잉생산 낭비, 가공 낭비, 동작 낭비, 운반 낭비, 대기 낭비 등의 7대 낭비요소를 철저히 통제하고 있습니다.
판매량을 늘리는 방법도 있습니다. 가장 일반적인 방법은 마케팅 활동을 강화하는 것이지만 이것은 비용과 연결되어 있습니다. 따라서 '매출증대=마케팅'이라는 프레임을 벗어나야 합니다. 기존 고객들과의 관계를 강화하는 형태로 재구매를 활성화할 수도 있고, 국내가 아닌 해외로 진출하는 방법도 있고, 기존에 우리 제품을 사용하지 않았던 소비자에게 판매하는 방법도 있습니다.
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