비즈니스모델 질문 8). 수익모델은 무엇인가?
수익모델이란 무엇인가? 수익모델 사례와 돈을 버는 방법들은?
기업의 첫 번째 책임은 돈 버는 것입니다. 사회적 약자를 배려하고, 환경을 생각하는 것은 의미 있는 일이지만 선한 마음만으로 비즈니스는 지속될 수 없습니다. 어떻게 돈을 벌 것인지에 대한 수익모델 구체화가 필요합니다.
'수익모델은 무엇인가?'의 내용은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용 중 일부입니다. 책과 저자 강의, 비즈니스모델 사용설명서를 학습한 전용 GPTs로 비즈니스모델을 구체화하세요.
chapter 1. 가치사슬 단계별 수익모델
돈을 버는 가장 일반적인 방법은 무엇인가를 판매하고 그에 대한 대가를 받는 것입니다. 예를 들어 의류 회사는 옷을 만들어서 판매하는 방식으로 돈을 벌었습니다. 서로가 기대하는 것이 명확했기 때문에 소비자들이 선호하는 디자인, 컬러, 형태, 기능성, 실용성, 브랜드 등을 고려하여 옷을 만든 후 유통채널과 프로모션 등을 통해서 옷을 판매했습니다.
서비스모델과 수익모델의 불일치
그런데 만약 옷을 판매하는 방법이 달라진다면 어떻게 될까요? 예를 들어 추시(Choosy)는 인스타그램 등에 올라온 내용을 바탕으로 옷을 판매합니다. 유명 인플루언서들이 SNS에 자신의 일상을 올리면 '이 청바지는 어디서 살 수 있나요?, ' '가격은 얼마인가요?'와 같이 구매와 관련된 댓글 등을 확인할 수 있습니다. 추시는 사진에 달린 댓글을 분석해서 사람들이 관심을 정리합니다. 그리고 만들기 쉬운 아이템을 선정하여 샘플을 만든 후에 홈페이지(쇼핑몰)를 통해서 주문생산 방식으로 옷을 판매하고 있습니다. 온라인을 통해 주문받은 아이템을 만들어 고객에게 배송하기까지는 통상 3일이 걸리고 미국 내 어느 지역이나 2주 내에 배송이 가능합니다. 재고에 대한 부담이 적어지기 때문에 상대적으로 저렴한 가격에 판매가 가능하고, 트렌드 변화에 능동적으로 대처하면서 더 잘 팔리는 옷을 만들 수 있게 됩니다.
추시와 같은 기업들이 증가하면 전통적 기업은 고민이 깊어질 수밖에 없습니다. 옷이 비싸게 판매되었던 이유는 유통과 재고비용 때문입니다. 그런데 소비자가 선호하는 옷만을 만들어 온라인으로 유통채널을 간소화시키고, 주문생산을 하게 되면 판매가격을 큰 폭으로 낮출 수 있게 됩니다. 전통기업 입장에서는 그동안 쌓아왔던 만들어왔던 자신들의 강점이 한순간에 무용지물이 되는 것입니다. 추시와 같은 기업들이 증가하면 전통적 기업은 고민이 깊어질 수밖에 없습니다.
비즈니스 모델 = 서비스 모델 + 수익 모델
비즈니스모델에서 가치를 전달하는 서비스모델과 돈을 벌어들이는 수익모델은 달라질 수도 있다는 것을 고려해야 합니다. 세상이 더욱 촘촘하게 네트워크로 연결되고 있기 때문인데요. 사려는 사람과 판매하려는 사람을 실시간으로 연결하게 되면 거래과정에서 발생하는 고정비의 상대적인 크기를 줄일 수 있습니다. 이는 서비스 모델 자체가 수익 모델로 이어지지 않을 가능성이 커진다는 의미입니다.
고객가치의 전달은 서비스 모델과 수익 모델의 합을 의미합니다. 서비스 모델이 어떤 고객가치를 창출하고 고객에게 그것을 어떻게 전달할지에 대한 내용이라면 수익 모델은 어떻게 돈을 벌지에 대한 내용으로, 누구에게 돈을 받을 것인가?, 어떤 방법으로 받을 것인가?, 어떤 부분을 판매할 것인가와 연관되어 있습니다.
가치사슬(value chain) 단계별 수익모델들
기업이 돈을 버는 방법은 제품 또는 서비스 판매, 가입비 또는 회비, 광고, 라이선싱 또는 로열티, 거래수수료, 프리미엄(Freemium), 제휴, 렌털 또는 리스 등의 다양한 방법이 있습니다. 하나의 기업이 하나의 산업에만 관여되는 것은 아니기 때문에 수익모델은 다양하게 존재합니다. 이를 가치사슬(value chain) 관점으로 먼저 정리해 보겠습니다.
가치사슬(value chain) 단계별 수익모델위의 그림에서 보는 것과 같이 가치사슬 (Value chain)은 기업의 연결된 선택을 설명해 줍니다. 가치사슬은 본원적 활동과 지원활동으로 구분할 수 있고, 본원적 활동은 연구개발(R&D), 구매와 물류, 생산, 마케팅, 영업, 서비스 등으로 흐름을 구성해 볼 수 있습니다. 이러한 가치사슬은 기업 내부뿐만 아니라 기업 외부의 공급자와 구매자, 사용자와 연결되어 다양한 관계를 형성하게 됩니다.
R&D(연구 및 개발) 단계에서는 라이센싱(로열티)이나 자문 서비스(컨설팅)로 돈을 벌 수 있습니다. 라이센싱은 특허와 같이 지적재산을 보유한 기업이 기술이전 등을 통해서 라이선스 비용이나 로열티로 수익을 창출하는 방식입니다. 컨설팅 및 자문 서비스는 다른 기업에게 R&D 컨설팅 또는 자문 서비스를 제공하여 수익을 창출하는 방식입니다.
원재료 등을 조달하는 소싱(sourcing) 단계에서는 소싱 및 조달 서비스, 단체 구매 등을 통해 돈을 벌 수 있습니다. 소싱 및 조달 서비스는 조달과 관련된 전문 서비스를 제공하여 서비스에 대한 수수료 또는 커미션을 통해 수익을 창출하는 방식입니다. 단체 구매는 공동구매와 같이 집단 구매력을 활용하여 더 나은 가격과 조건을 협상한 후 절감액의 일정 비율을 통해서 수익을 만드는 방식입니다.
생산 단계에서는 계약제조와 라이센싱 등을 통해서 돈을 벌 수 있습니다. 계약제조의 경우 '주문자 상표 부착 생산(Original Equipment Manufacturing)'인 OEM 방식과 '제조자 개발 생산(Original Development Manufacturing)'인 ODM방식으로 구분됩니다.
OEM 방식은 애플과 폭스콘의 관계처럼 생산은 폭스콘이 맡고, 제품의 판매, 유통, 홍보는 애플이 맡는 방식입니다. 폭스콘은 아이폰을 기획하고 설계한 후 생산과정만 폭스콘에 위탁을 주고 있습니다. ODM 방식은 화장품을 제조해 주는 코스맥스와 같이 고객사들이 화장품 개발 및 생산을 요청하면 주문 요청에 맞추어서 제품을 생산하는 방식입니다. 제품의 개발, 생산, 디자인, 성분 등을 재량 것 배합하여 주도적으로 생산을 하게 됩니다. 생산 단계에서 독점적인 제조 프로세스나 특허와 같은 기술을 보유하였다면 라이선스 비용이나 로열티 등을 통해서 추가 수익을 만들 수 있습니다.
도소매와 같은 리테일(Retail)에서는 제품과 서비스 판매료, 수수료 등을 통해서 돈을 벌 수 있습니다. 산업의 특성상 총판, 도매, 소매를 거쳐야 하는 것이 있고, 온라인으로 직접 판매할 수는 것이 있습니다. 기업은 자사 오프라인 매장이나 온라인 채널을 통해서 직접 판매를 할 수도 있고, 소매 파트너와 같은 다양한 유통 채널을 통해서도 판매를 할 수 있습니다. 소매점 입장에서 제품을 매입해서 자율적으로 판매하는 방식과, 판매가 된 후 일정 수수료만 받는 위탁판매 방식이 있습니다. 누가 더 큰 리스크를 갖는가에 따라 수수료에 차이가 발생합니다.
마케팅 단계에서는 광고와 제휴 등으로 돈을 벌 수 있습니다. 판매를 촉진하기 위해 광고를 대행해 주거나, 특정 플랫폼에 광고를 집행하는 방식 등이 여기에 해당합니다. 마케팅 역량을 바탕으로 브랜드를 인수하여 영역을 확장하는 경우도 있습니다. 예를 들어 온라인 광고대행사 에코마케팅은 애슬레저 전문브랜드 업체 안다르, 전자상거래업체인 데일리앤코 등의 자회사를 두고 있습니다.
제휴 방식 비즈니스모델로 OK캐시백을 들 수 있습니다. OK캐시백은 고객이 온오프라인 매장에서 상품을 구매한 후 포인트를 적립하면 구매금액의 일부를 포인트로 적립해 주는 방식입니다. OK캐시백 운영사인 SK플래닛은 다양한 제휴 수수료, 이자수익, 낙전 수익, 고객 데이터 판매 등으로 돈을 벌고 있습니다.
사후 관리는 유지 보수나 수리, 기술지원과 같은 애프터서비스를 제공하여 수익을 만드는 방식입니다. 기업이 판매한 제품을 AS 해주기 위해서 운영하는 경우도 있지만 AS를 대행해 주는 비즈니스도 최근에 많이 등장하고 있습니다. 국내의 경우 현대렌탈서비스가 전국 단위로 구성된 전문 인력을 바탕으로 업체들과 전략적 제휴 업무를 맺어 AS 및 설치 서비스를 제공하고 있습니다.
수직적 통합과 수평적 통합
비즈니스의 많은 부분이 디지털로 전환되면서 수직적 통합과 수평적 통합이 증가하고 있습니다. 예를 들어 이마트 노브랜드와 쿠팡처럼 유통기업은 PB상품 등으로 전방에 있는 제조회사를 통합하고 있습니다. 반면 정관장과 제주삼다수와 같은 제조기업은 자사몰 중심의 D2C 방식으로 유통을 통합하고 있습니다. 이마트 노브랜드와 쿠팡이 하고 있는 것은 수직적 통합 중 전방통합에 해당하고, 정관장과 제주삼다수가 하고 있는 것은 수직적 통합 중 후방통합에 해당합니다.
수직적 통합이 증가하는 가장 큰 이유는 비즈니스의 많은 부분이 디지털로 전환되었기 때문입니다. 이를 통해 기업이 얻을 수 있는 장점은 수직적 통합을 통해서 비용이나 수수료를 절감하면서 최적화된 고객경험을 제공할 수 있습니다. 이것을 실증적으로 보여주고 있는 곳이 바로 중국의 알리바바입니다. 알리바바는 오프라인 유통업체를 공격적으로 인수해서 유통망을 확보하고 이를 온라인 플랫폼과 연결해 혁신적인 서비스를 만들어 내고 있습니다. 여기에 전자상거래 및 물류 서비스를 통해 확보한 데이터를 바탕으로 새로운 상품과 서비스를 내놓고 있습니다. 이렇게 기존에 확보된 고객에게 추가 상품을 판매하는 것을 수평적 통합이라고 합니다.
수직적 통합과 수평적 통합비즈니스의 많은 부분이 디지털로 전환되면서 수직적 통합과 수평적 통합이 큰 폭으로 증가하고 있습니다. 이것은 비즈니스의 많은 부분에서 새로운 경쟁자가 등장할 수도 있다는 의미이기도 하고, 다른 한편으로는 기존의 생각을 뛰어넘는 새로운 수익모델을 발굴할 수 있다는 의미이기도 합니다.
chapter 2. 어떻게 돈을 벌 것인가? 수익모델
상품 판매와 관련한 수익모델
상품 하나에도 다양한 패키징이 가능한 것처럼 돈을 받는 방법도 월정액, 건별, 고정가격, 변동가격 등으로 다양해지고 있습니다. 고객은 언제든지 떠날 준비를 하고 있으므로 단기적이기보다는 장기적인 수익의 극대화를 목표로 해야 합니다. 수익모델을 이해하는 것은 기업의 재정적인 성공과 지속가능성을 을 고려해야 합니다.
돈을 받는 가장 전통적인 방식은 물품판매입니다. 기업이 가진 상품의 소유권을 판매하는 방식인데, 기업이 제품과 서비스를 만들어 소비자에게 제공하고 그 대가를 취하는 비즈니스입니다. 다만, 소비자 입장에서는 다양한 대체재가 있기 때문에 판매하는 제품이나 서비스가 매력적이어야 합니다. 동종 제품이나 대체제에 비해 우위성이 있어야 합니다.
소매판매 방식도 전통적 방식 중 하나입니다. 소매판매는 인터넷 쇼핑몰, 대형마트, 백화점처럼 누군가 만든 제품을 매입해 판매만 하는 방식입니다. 이 방식은 누구나 시장에 쉽게 진입할 수 있어 어떻게 소비자를 확보하고 관리하는가가 핵심입니다. 따라서 내부광고, 이벤트 진행, 포인트 적립, 고객관리 등을 통해 방문 자의 구매율을 높이면서 재구매를 이끌어내려는 노력이 필요합니다.
소비자의 주목을 받을 수 있는 제품을 판매하면서 다른 상품도 함께 판매하는 합계판매 방법도 있습니다. 유니클로는 세계적인 기업 및 유명 아티스트와 컬래버레이션한 유니크한 디자인이 담긴 옷을 저렴하게 판매합니다. 매력적인 제품으로 고객을 유인한 후 다른 상품을 정상가격에 판매함으로써 판매액을 높이는 방식이 유니클로의 비즈니스 모델입니다. 다이소나 유니클로처럼 합계판매 비즈니스 모델을 적용하기 위해서는 소비자를 불러 모을 수 있는 저렴한 가격의 제품과 서비스 제공력이 관건입니다.
상품과 서비스를 장기간에 걸쳐 정기적으로 사용토록 함으로써 일정하게 매출을 늘려가는 렌털 방식도 있습니다. 정수기나 노트북 렌털 등이 대표적으로, 렌털은 정해진 기일에 확신 가능한 수입을 기대할 수 있습니다. 또 이용자는 전체 금액을 치르고 소유하는 대신 사용하는 시간만큼만 비용을 부담하면 됩니다.
프린터나 면도기처럼 제품의 본체는 가격을 낮추어 자사의 시장 안으로 끌어들인 다음 본체 사용에 필요한 소모품으로 수익을 창출하는 방식도 있습니다. 질레트나 HP가 대표적입니다. 이들은 함께 사용하는 두 제품 중 주력제품의 가격은 낮게 책정해 매출 규모를 늘리고 부속 소모품의 가격은 높게 책정해 수익을 만들어 갑니다. 다만, 이 같은 소모품 판매 비즈니스 모델은 소비자가 제품을 구입하기 쉽도록 판로를 확보함으로써 고객의 이탈을 방지할 수 있어야 하며, 소모품 공급과 유지보수가 장기간에 걸쳐 지속적으로 제공될 수 있어야 합니다.
소비자가 원하는 상품만을 구입할 수 있도록 하는 가격 세분화 모델도 있습니다. 스타벅스는 크게 음료, 푸드, 상품을 판매합니다. 가장 많이 찾는 에스프레소는 다시 아메리카노, 카페모카, 카페라테, 카푸치노 등으로 세분화되며, 크기는 숏(short), 톨(Tall), 그란데(Grande), 벤토(Vento), 트렌타(Trenta)로 구성되어 있습니다. 여기에 자신의 취향에 맞는 엑스트라를 추가하면 제품 조합이 수백 가지가 나옵니다. 커피 한 잔을 파는 듯 보이지만 자세히 들여다보면 개개인의 취향에 맞는 세분화된 상품을 판매하는 것입니다.
공항이나 놀이공원에 있는 ‘패스트트랙(fast track)’도 시간을 판매하는 방식의 비즈니스 모델입니다. 미국 유나이티드 항공사는 덴버에서 보스턴으로 가는 승객이 39달러를 추가로 내면 보안검색대 통과와 탑승에 우선권을 줍니다. 영국항공은 비즈니스석처럼 비싼 항공료를 지불하는 승객이 여권과 입국심사를 통과하기 위해 줄을 설 필요가 없는 패스트트랙 서비스를 제공하고 있습니다.
광고를 통한 수익모델
제품 및 서비스를 제공하는 공급자와 그것을 소비하는 소비자 사이를 중개함으로써 수익을 올리는 플랫폼 방식도 있습니다. 플랫폼 비즈니스 모델의 수익은 둘 또는 그 이상의 관계자들의 매개 역할을 해주는 서비스에서 생겨납니다. 카드 소유자와 사업자가 거래하는 과정에 대해 일정 비율의 수수료를 책정하는 방식으로 수익을 창출하는 신용카드 관련 사업을 그 예로 들 수 있습니다. 이 모델이 활성화되기 위해서는 정보의 제공자와 수요자를 안정적으로 확보할 수 있어야 합니다. 둘 중 어느 하나라도 확보하지 못하면 성공하기 어렵습니다.
광고를 통해 수익을 올리는 방식도 있습니다. 구글, 네이버, 다음 등의 검색포털이 주로 광고를 통해 돈을 벌고 있습니다. 광고를 통한 비즈니스 모델 방식은 광고 수주가 어려운 불황기에 큰 어려움을 겪을 수밖에 없습니다. 때문에 광고 외에 수익을 보장해 줄 수 있는 부가 서비스를 도입하는 방안이 필요합니다. 이 비즈니스 모델은 무엇보다 제공하는 콘텐츠가 매력적이어야 합니다. 제공하는 콘텐츠가 명확할수록 광고주를 확보하기가 쉬운 법입니다.
멤버십 방식의 수익모델
회원만 접근 가능한 장소나 제품, 서비스를 정하고 시간에 기초해 비용을 청구하는 멤버십 방식도 있습니다. 사무실 공유 서비스 업체 위워크(Wework)가 대표적인데, 부동산업계 ‘우버’로도 불립니다. 좋은 위치의 임대료가 비싼 건물을 통째로 빌려 사무공간을 나눈 후 멤버십 형태로 재임대하는 방식으로 부동산 업계의 혁신을 이끌어냈습니다. 건물주 입장에서도 건물 활용도를 높이는 동시에 수익이 보장되므로 손해 볼 게 없습니다. 위워크는 그들만의 문화, 콘텐츠, 콘셉트, 인테리어, 디자인 등을 통해 ‘We work’만의 브랜드 이미 지를 구축해 냈습니다.
제품이나 서비스에 대한 비용을(한 번 혹은 지속적으로) 미리 지급 한 고객을 통해 예측 가능한 현금흐름을 만들어내는 서브스크립션(구독) 방식도 있습니다. 유료 구독 서비스는 우유와 잡지, 신문 등에서 한정적으로 사용했던 방식입니다. 그러다 1인 가구 증가, 모바일 환경의 개선, 규제 완화 등으로 플라워, 취미, 수제 맥주, 면도 용품, 셔츠에 이르기까지 범위가 무한히 확대되고 있습니다. 장소와 시간의 한정성 때문에 접근이 어려웠던 모든 아이템에 서브스크립 션 업체는 각각의 간편함과 전문성을 더해 온·오프라인 간 경계를 허물고 있습니다.
마케팅으로서의 수익모델
카카오재팬의 만화 유통 플랫폼 픽코마는 ‘기다리면 무료’라는 비즈니스 모델로 일본 내 메이저 만화 플랫폼으로 성장했습니다. 만화책 한 권 분량을 디지털화해 여러 편으로 나눠 플랫폼에 올린 뒤 이용자가 한 편을 보고 일정 시간을 기다리면 다음 편을 무료로 볼 수 있도록 한 서비스입니다. 기다리지 않고 바로 다음 편을 보려면 요금을 내야 합니다. 유료 서비스를 통해 수익을 얻거나 이용자의 사이트 방문을 유도하는 데 효과적인 방식입니다.
물론, ‘기다리면 무료’라는 방식이 전부는 아닙니다. 픽코마는 자체 인공지능(AI) 추천기술을 활용해 하드 유저별 취향을 분석해 이를 토대로 한 맞춤형 서비스로 유료 판매비율을 높였습니다. 만화가 끝나는 부분에서 유사 작품을 추천하는 기술도 적용해 전체 작품의 열람률도 끌어올렸습니다. 독자들이 만화를 보는 시간도 정밀하게 분석해 활용했는데, ‘통학시간’ 및 ‘통근시간’, ‘식사 중’, ‘목욕 중’처럼 다양한 틈새 시간에 손쉽게 만화를 접할 수 있도록 홍보를 강화했습니다. 스마트폰으로 24시간 만화를 보도록 수요를 창출해 온 것입니다.
기본 서비스는 무료로 제공하고 더 나은 서비스는 프리미엄 요금으로 제공하는 프리미엄(Freemium) 방식 모델도 있습니다. 에버노트, 구글드라이브, 드롭박스 등이 대표적으로, 기능이 제한된 무료 서비스를 제공하면서 서비스에 대한 친근감과 이해도를 높일 기회를 줍니다. 비록 무료이기는 하지만 이 같은 접근성을 통해 충성 고 객을 확보하고, 그들이 자발적으로 유료 서비스로 전환하도록 차별화된 기능을 강조합니다.
프랜차이즈 방식의 수익모델
프랜차이즈 비즈니스 모델은 축적된 경험과 기술, 노하우를 일정한 대가를 받고 제공해 주는 방식입니다. GM, 포드자동차, 코카 콜라와 같은 글로벌 기업들도 프랜차이즈 방식으로 성장했습니다. 이후 KFC, 맥도널드, 스타벅스 등이 프랜차이즈 방식을 통해 크게 성장을 했습니다. 프랜차이즈 방식은 일관성과 균일성을 기반으로 모든 가맹점에서 동일한 양질의 제품과 서비스를 고객에게 제공하는 것을 전제로 합니다. 하지만 가맹본부와 가맹점 간의 공생구조를 이해하지 못하고 자신들만의 이익을 추구하면 모두에게 깊은 상처를 남기기도 합니다. 주요 수익구조는 원재료 등을 공급해 유통마진을 가져가거나 매출액 또는 이익 기반의 로열티를 받음으로써 발생합니다.
chapter 3. 같은 업종, 다른 비즈니스모델
교보문고와 알라딘의 비즈니스모델
같은 업종에서 다른 전략을 취하고 있는 사레로 알라딘과 교보문고를 들 수 있습니다. 종이책을 구매하는 사람들이 줄고 온라인을 통한 도서구매가 일반 화되면서 오프라인 서점의 미래는 밝지 않다고 평가됩니다. 이러한 상황에서 알라딘은 오프라인 중고서점으로 비즈니스를 확장하고, 교보문고는 문구, 음반, 리빙, 키덜트, 만년필, 화방, 디지털, 여행, 뷰티, 패 션 등과 관련된 감성 디자인 용품과 결합된 분야로 비즈니스를 확장하고 있습니다.
알라딘은 온라인에서 구축된 브랜드를 활용해 사람들이 많이 찾는 번화가에 오프라인 서점을 오픈하고 있습니다. 주요 포인트는 기존 중고서점이 갖고 있던 냄새나고, 낡고, 책이 어디에 있는지 알 수 없던 혼잡스러움을 개선하는 일이었습니다. 실제 알라딘 중고서점은 깔끔한 인테리어와 편리한 검색 시스템, 현금으로 책값을 쳐주는 매입 정책, 환한 조명과 잘 정돈된 서가, 책이 어디에 있고 얼마에 사고팔 수 있는지 등에 대해 손쉬운 서비스를 제공하면서 오프라인 매장 수가 확대되는 중입니다.
반면, 교보문고는 서점을 체험과 감성적인 공간으로 해석하고 있습니다. 교보문고 광화문점은 리모델링을 통해 5만 년 된 대형 카우리 소나무로 제작한 독서 테이블을 설치했습니다. 디지털에서 줄 수 없는, 아날로그적 즐거움을 체험할 수 있는 공간으로 바꾼 것입니다. 교보문고 합정점은 서점을 가운데 두고 서점과 시너지가 날만한 식음료 업종으로 나머지 상가 매장을 직접 기획, 구성했습니다. 서점 안에서 만년필, 스피커 등 다양한 상품을 파는 매대를 서가 사이사이에 두며 서점과 상점의 경계를 흐리면서 라이프 스타일 공간으로 다각화화고 있습니다.
알라딘과 교보문고를 통해 본 것처럼 같은 산업이라도 경쟁하는 방식은 얼마든지 달라질 수 있습니다. 즉, 기업이 경쟁하는 경기장을 어떻게 정의하느냐에 따라 비즈니스 모 델과 사업전략 등이 모두 달라진다는 뜻입니다. 기업은 각자 유리한 경기장을 선택하고 그 안에서 승리하기 위한 포지션을 결정해야 합니다. 경쟁이 치열한 업종에 진출한다거나, 기존에 이루어 놓은 것을 잃을까 봐 우물쭈물하는 건 전략이 아닙니다. 업계에서 작동 중인 경쟁요인을 깊이 있게 이해한 후 자신의 계획을 실행하는 것이 전략입니다.
기업이 추구하는 방향성이 무엇인가?
같은 업종이지만 비즈니스 모델이 다른 이유는 기업이 추구하는 방향성이 다르기 때문입니다. 이를 ‘경기장 선택의 문제’라고 정의할 수 있습니다. 경기장 선택은 어느 분야에서 사업을 할 것인가의 문제로, 여러 가지 선택지 중에서 기업이 진정으로 집중해야 할 분야를 찾아내는 일입니다. 단 하나만의 정답이란 없습니다. 모든 것을 종합해 시대와 시장의 맥락을 읽을 수 있어야 합니다. 결국 전략이란 어디에서 경쟁할 것인지 그리고 그곳에서 어떻게 이길지에 대한 것이라고 할 수 있습니다.
전략의 본질은 선택입니다. 어떤 사업에 참여하고 어떤 사업에 참여하지 않을 것인지, 선택한 사업영역에서 어떻게 경쟁할 것인지, 어떤 방법으로 승리를 만들어갈 것인지, 어떤 역량과 강점을 핵심 역량으로 만들어가야 하는지, 이러한 것들을 만들어가기 위한 내부 시스템을 어떻게 만들지를 선택하는 게 바로 전략입니다.
따라서 ‘어떤 종류의 상품을 제공할 것인가?, 어떤 소비자를 목표로 하고 있는가?, 소비자의 어떤 욕구를 충족시켜 줄 것인가?, 어떤 유통채널을 이용할 것인가?, 고객에게 어떻게 도달할 것인가?, 가치사슬은 어느 지점인가?, 어떤 국가나 지역에서 경쟁하려고 하는가?, 온라인이 좋을까, 오프라인이 좋을까?’ 등의 종합 적인 질문을 통해 경쟁할 장소인 경기장을 결정해야 합니다.
정리. 수익모델에서 생각해 볼 내용들
수익모델이란 무엇인가?
1) 세상이 촘촘한 네트워크로 연결되면서 거래과정에서 발생하는 고정비의 상대적인 크기가 줄고 있습니다. 이는 서비스모델과 수익모델이 달라질 수 있다는 것을 의미합니다.
2) 고객가치의 전달은 서비스 모델과 수익 모델의 합으로 만들어집니다. 서비스 모델이 어떤 고객가치를 창출하고 고객에게 그것을 어떻게 전달할지에 대한 내용이라면 수익 모델은 어떻게 돈을 벌지에 대한 내용으로, 누구에게 돈을 받을 것인가?, 어떤 방법으로 받을 것인가?, 어떤 부분을 판매할 것인가와 연관되어 있습니다.
3) 기업이 돈을 버는 방법은 제품 또는 서비스 판매, 가입비 또는 회비, 광고, 라이선싱 또는 로열티, 거래수수료, 프리미엄(Freemium), 제휴, 렌털 또는 리스 등의 다양한 방법이 있습니다. 하나의 기업이 하나의 산업에만 관여되는 것은 아니기 때문에 수익모델은 다양하게 존재합니다.
4) 수익모델을 가치사슬 (Value chain) 관점으로 접근해 볼 수 있습니다. 가치사슬은 본원적 활동과 지원활동으로 구분할 수 있고, 본원적 활동은 연구개발(R&D), 구매와 물류, 생산, 마케팅, 영업, 서비스 등으로 흐름을 구성해 볼 수 있습니다. 이러한 가치사슬은 기업 내부뿐만 아니라 기업 외부의 공급자와 구매자, 사용자와 연결되어 다양한 관계를 형성하게 됩니다.
5) 비즈니스의 많은 부분이 디지털로 전환되면서 수직적 통합과 수평적 통합이 큰 폭으로 증가하고 있습니다. 이것은 비즈니스의 많은 부분에서 새로운 경쟁자가 등장할 수도 있다는 의미이기도 하고, 다른 한편으로는 기존의 생각을 뛰어넘는 새로운 수익모델을 발굴할 수 있다는 의미이기도 합니다.
본 포스팅은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용 중 일부입니다. 도서는 교보문고, 예스24, 알라딘 등 온오프라인 서점에서 구매하실 수 있습니다.
비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길.
디지털을 중심으로 비즈니스모델이 전환되면서 기업의 수익모델도 다양해지고 있습니다. 과거처럼 제품을 제조해서 판매하는 것 외에도 다양한 방식으로 수익을 만들어 갈 수 있습니다. '비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길'을 1) 경쟁관점, 2) 비경쟁관점, 3) 내부역량 관점, 4) 고객경험 관점, 5) 비즈니스모델 관점으로 비즈니스모델을 설명하고 있습니다.
인터뷰어에서 저자의 강의와 도서, 강의교안 PDF로도 만나실 수 있습니다.
라이프스타일 비즈니스모델, 취향과 경험을 판매합니다.
취향과 경험을 판매합니다는 라이프스타일 비즈니스모델에 대한 내용을 담고 있습니다. 사회가 고도화될수록 개인화된 소비가 증가할 수밖에 없습니다. 라이프스타일 비즈니스모델, 취향과 경험을 판매합니다에서 힌트를 얻으세요.
