비즈니스모델 사례. 플랫폼과 기업의 구독 비즈니스모델
플랫폼 비즈니스란 무엇인가? 기업들은 왜 구독 모델을 선택하고 있는가?
플랫폼(Platform) 비즈니스는 참여자들을 다른 참여자들과 연결시킴으로써 가치를 창출합니다. 주로 사용자와 공급자를 중개해 주는 방식을 활용하는데, 네.카.라.쿠.배.당.토.라고 불리는 네이버, 카카오, 라인플러스, 쿠팡, 배달의민족, 당근마켓, 토스 등이 대표적인 플랫폼 기업들입니다. 산업의 특성에 따라 차이는 있지만 플랫폼은 일반적으로 콘텐츠를 기반으로 팬덤을 만든 이후, 중개수수료와 판매(커머스), 광고 등으로 수익모델을 만들어갑니다. 이 과정에서 이해관계자를 관리하면서 제품과 서비스의 품질을 고도화해 나가는 방식으로 성장을 합니다.
본 글은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용 중 일부를 참조하여 작성되었습니다. <비즈니스모델 사용설명서>를 학습한 챗GPT GPTs와 저자강의로도 만나실 수 있습니다.
chapter 1. 플랫폼과 함께하는 일상
하루 24시간을 플랫폼과 함께 살아갑니다. 아침에 눈을 뜬 후 출근하고, 일하고, 밥을 먹고, 약속을 잡는 모든 순간에 플랫폼이 있습니다. 심지어 잠이 든 순간에도 개인의 수면 기록을 측정하고 저장하고 있습니다. 플랫폼을 떠나서 살 수 없는 세상이 되었다고 해도 과언은 아닙니다.
플랫폼 비즈니스의 핵심은 데이터
개인의 편리함을 떠나서 생각해 볼 것은 모든 데이터가 플랫폼에게 집중되고 있다는 것입니다. 플랫폼은 서비스 제공을 위해 개개인의 데이터를 축적하고 있지만, 향후 비즈니스가 확장될 때 데이터는 큰 힘을 갖게 됩니다.
예를 들어 쿠팡에서는 거의 모든 브랜드의 운동화가 판매되고 있습니다. 쿠팡의 데이터분석팀은 현재 사람들이 어떤 브랜드의 어떤 디자인을 선호하는지 알 수 있습니다. 나이키와 아디다스 같은 제조 기업이 대규모의 시장조사를 통해서 이해하는 정보와는 차원이 다르다고 할 수 있습니다. 소비자 행동에 대한 정보를 확보하게 된 플랫폼은 이를 무기로 제조회사와 협상력을 높이면서 영향력을 확대하려 할 것입니다.
플랫폼 비즈니스는 독점
플랫폼 비즈니스의 속성은 독점입니다. 카카오톡 외에도 다양한 대안이 있음에도 사람들은 카카오톡만을 사용하고, 문서작성은 여전히 마이크로소프트의 오피스 제품을 사용합니다. 플랫폼 비즈니스가 독점으로 향하는 이유는 네트워크 효과, 규모의 경제, 데이터 이점, 높은 진입장벽, 브랜드 인지도 및 신뢰도 때문입니다.
네트워크 효과란 어떤 상품에 대한 수요가 형성되면 이것이 다른 사람들이 선택하는 데 큰 영향을 미친다는 것을 의미합니다. 예를 들어 카카오톡을 50명이 사용하는 것과 500명이 사용하는 것과 5천만 명이 사용하는 것은 큰 차이가 있습니다. 같은 서비스를 사용하는 사람들이 늘어나면 그 서비스를 이용함으로써 얻는 효용이 더 커지는 것이 네트워크 효과입니다.
네트워크효과를 위해 기업들은 사업화 초기에 특정 시장에 집중하는 전략을 취합니다. 예를 들어 카카오톡은 가까운 사람들과 대화할 때 사용되는 것이고, 페이스북은 잘 알지 못하는 사람들과도 일상을 공유할 수 있는 서비스입니다. 밴드는 모임의 용도로 사용되고, 유튜브는 동영상을 공유하는 곳입니다. 카카오톡, 페이스북, 밴드, 유튜브 등을 통상적으로 소셜미디어라고 부르지만 각각의 용도에 맞게끔 인식되고 있습니다.
인테리어 플랫폼 '오늘의 집', 간편 송금 서비스 '토스', 중고거래 플랫폼 '당근마켓' 등이 성장할 수 있었던 배경에는 초기 사용자의 자발적인 홍보가 큰 역할을 했습니다. 긍정적인 사용자 경험이 다른 사람들에게 영향을 미쳐서 추가 사용자를 만들어 내게 되고, 그 상품을 선택하는 사람들이 많아지면 많아질수록 수요가 늘어나는 편승효과가 나타난 것입니다. 네트워크 효과는 특정 카테고리에서 사람들의 인식 속에 사실상 표준으로 자리 잡도록 하는 것으로 출발합니다.
데이터 이점, 규모의 경제, 독점
네트워크효과를 갖게 되면 데이터를 바탕으로 더 좋은 서비스를 만들 수 있습니다. 데이터의 이점을 활용하여 서비스를 고도화하는 것인데요. 예를 들어 오늘의 집에는 인테리어와 관련한 방대한 양의 데이터가 있고, 배달의 민족에는 음식 배달과 관련한 방대한 양의 데이터가 있습니다. 이들은 사람들이 많이 찾는 것은 서비스 첫 화면에 배치하고, 지금 인기 있는 것을 제시하면서 트렌드를 만들어 갈 수 있습니다. 이러한 것들로 사용자 경험을 확대하면 다른 기업들이 따라오기 어렵게 됩니다.
네트워크효과, 데이터 이점을 활용하면 플랫폼은 규모의 경제가 가능해집니다. 카카오가 김기사를 인수하여 카카오내비를 출시하기까지는 많은 시간과 비용이 들어갔지만, 이러한 플랫폼을 기반으로 카카오택시와 대리운전 등으로 확장하는 데는 상대적으로 적은 비용으로 가능했습니다. 플랫폼에 참여하는 사용자와 공급자가 증가할수록 비용은 감소하는 것입니다.
네트워크효과, 데이터 이점, 규모의 경제는 브랜드 인지도 및 신뢰도 상승으로 이어집니다. 이를 통해 새로운 사용자를 유치하고 기존 사용자를 유지하는 것이 더 쉬워지는 반면, 경쟁 서비스가 설 수 있는 자리는 더 좁아지게 됩니다. 이러한 과정을 거쳐서 플랫폼은 지배적인 사업자가 되면서 시장을 독점하는 것입니다.
제프베조스가 그린 아마존 플라이휠 비즈니스모델그림은 아마존의 창업자 제프베조스가 그린 플라이휠 비즈니스모델입니다. 플랫폼에서 판매하려는 사람들이 많아지면 많아질수록 플랫폼의 시장 지위와 경쟁력은 커지게 됩니다. 구매자들은 다양한 상품과 경쟁으로 인해 낮은 가격에 제품을 구매할 수 있게 되고, 이것은 다시 더 많은 판매자를 유입시키는 역할을 합니다. 판매자들은 구매자들에게 선택받기 위해 가격경쟁을 하게 되고, 시간이 흐르면 플랫폼은 최저가라는 인식이 자리 잡게 됩니다. 어느 순간부터 무엇인가를 구매할 때 여기저기를 떠도는 것이 아니라 쿠팡을 이용하는 것과 같이 독점적인 플랫폼이 탄생하게 되는 것입니다.
수직적 통합과 수평적 통합으로 확장
플랫폼이 독점적인 지위를 확보하게 되면 수익모델 변경으로 통해서 영향력을 확대하게 됩니다. 플랫폼도 기업이기 때문에 어느 정도 과실은 충분히 용납되는 것입니다. 예를 들어 아마존은 제품을 매입해서 창고에 보관한 후 고객에게 빠른 시간에 배송해주기도 하지만, 판매자를 위한 서비스 제공으로도 돈을 벌고 있습니다. 대표적인 것이 풀필먼트 서비스입니다. 풀필먼트(Fulfillment)란 물류 전문업체가 상품 입고, 포장, 배송 등을 판매자를 대신해서 주문한 제품이 물류창고를 거쳐 고객에게 배달하기까지의 전 과정을 일괄적으로 처리해 주는 것을 말합니다.
아마존의 경우 판매자가 자신의 상품을 아마존이 지정한 창고에 배송해 놓기만 하면 이후의 모든 과정을 대행해 줍니다. 단순한 물류 대행을 넘어 고객서비스와 반품까지 대행을 해주기 때문에 편리함은 커지지만, 반대로 고객을 만날 수 있는 접점은 점점 축소되는 것입니다. 결국 아마존은 플랫폼에 참여하는 판매자와 구매자 모두를 장악하면서 수직적 통합과 수평적 통합으로 영향력을 더 확대할 수 있는 것입니다.
chapter 2. 기업은 왜 구독전략으로 가는가?
구독 경제(Subscription Economy)란 정해진 기간 동안 구독료를 지불하고 필요한 제품이나 서비스를 주기적으로 제공받는 경제 활동을 말합니다. 구독 모델은 디지털 콘텐츠와 같은 무형의 상품에서 많이 찾아볼 수 있지만 최근에는 식료품, 화장품, 패션, 가구, 가전, 자동차, 오프라인 공간 등으로 확대되고 있습니다.
기업들이 구독으로 전략적 방향성을 바꾼 것은 유통 영역에서 플랫폼의 영향력이 커졌기 때문이고, 시장에서 고객 데이터의 역할이 점점 더 중요해졌기 때문입니다. 그리고 고객들과 직접 만날 수 있는 여건이 형성되었기 때문이기도 합니다.
플랫폼의 영향력 확대에 대한 대응
제품과 서비스를 만드는 기업들은 과거에 '유통'을 통해서 고객을 만날 수 있었습니다. 유통을 위해서는 고객을 만날 수 있는 접점이 있어야 하는데 이런 것들을 제조기업이 모두 만들 수는 없었습니다. 그런데 온라인을 중심으로 고객과 만날 수 있는 방법들이 생기면서 기업들은 유통을 빼내면서 고객과 직접 만나는 방법으로 전환하게 됩니다. 어떻게 보면 고객과 직접 만나서 고객의 목소리를 듣고 이를 통해 제품과 서비스를 고도화하는 것은 지극히 당연한 일입니다.
고객과 직접 만나게 되면 제품과 서비스의 고도화와 함께 고객 관계를 향상할 수 있습니다. 설문조사나 유통업체를 통해서 피드백을 받는 것이 아니기 때문에 직접적이면서 장기적인 커뮤니케이션이 가능해집니다.
고객과 직접 만난다는 것은 개개인에게 맞춤형 서비스를 제공하면서 고객 만족도를 개선할 수 있다는 의미이기도 하고, 업셀링 (up-selling)과 크로스셀링 (cross-selling)이 가능하다는 것이기도 합니다. 티셔츠를 구매하려는 고객에게 청바지를 추천하고, 5만 원짜리 상품에 관심을 보인 사람에게 1만 원짜리 쿠폰을 주면서 8만 원짜리 상품을 구매하도록 할 수 있는 것입니다. 이는 매출뿐 아니라 수익성이 개선되는 효과가 있습니다.
시장에서 고객 데이터의 역할이 중요
플랫폼 기업은 태생부터 디지털이기 때문에 다양한 데이터를 얻을 수 있다는 장점이 있습니다. 기업은 데이터를 바탕으로 개인화된 서비스를 제공하거나, 개개인의 관심사를 기반으로 마케팅을 진행하거나, 공급업체와 협상력을 강화할 수 있습니다.
데이터는 플랫폼 기업이 사용자 경험을 개인화(personalization)하는 데 사용할 수 있는 선호도와 행동을 이해하는데 도움이 됩니다. 콘텐츠와 추천 등으로 개별사용자에게 맞춤화를 하면서 참여도와 만족도, 유지율 등을 높일 수 있습니다.
개인화에 가장 앞선 곳으로 '스포티파이'와 '넷플릭스'를 들 수 있습니다. 스포티파이는 개인이 선택한 노래의 코드, 박자, 분위기 등까지 분석하는 인공지능 알고리즘을 바탕으로 개인화된 음악 추천 서비스를 제공하고 있습니다. 스포티파이의 개인화는 서비스 이용하는 순간부터 바로 적용됩니다. 수천 가지가 넘는 시그널을 토대로 개인화가 이뤄지는데, 사용자가 어떤 음악을 듣는지, 어떤 음악을 플레이리스트에 추가하는지, 사용자와 비슷한 취향의 다른 사용자들은 어떤 청취 습관이 있는지 등을 비교해서 분석합니다. 서비스 이용 시간대, 음악 청취 순서, 음원 발매일 등 자잘한 요소도 빼놓지 않습니다. 사용자 데이터가 많을수록, 인공지능 알고리즘 정확도는 높아지고, 이를 기반으로 더 많은 고객을 끌어들일 수 있는 것입니다.
가능하도록 하는 기술의 보편화
많은 기업들이 구독 방식으로 비즈니스를 전개할 수 있게 된 것은 기반 기술과 사용자 기술이 보편화되었기 때문입니다. 구독 비즈니스를 구현하기 위해서는 개인정보를 인증하고, 고객의 정보를 신뢰할 수 있는 방식으로 안전하게 관리하고, 사용한 기간에만 과금할 수 있는 관리 기능 등 여러 가지 기술이 필요합니다. 그런데 이런 기술을 구현하기 위해서는 많은 시간과 인력을 필요로 했습니다.
구독 비즈니스를 위해서는 기반기술과 고객과 상호작용할 수 있는 사용자기술이 필요합니다. 기반 기술에는 청구 및 지불 처리, 구독 관리, CRM 및 고객 지원, 분석 및 보고서 생성 등이 있고, 사용자 기술에는 사용자 인터페이스(UI) 디자인, 사용자 경험(UX) 디자인, 개인화, 커뮤니케이션 및 마케팅 등의 기능이 있습니다.
chapter 2. 기업은 왜 구독전략으로 가는가? 부분은 도서 <비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길>을 참고하여 구성하였습니다. 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길은 교보문고, 예스24, 알라딘 등에서 구매하실 수 있습니다.
chapter 3. 상품에 따른 구독 비즈니스모델
인터넷 시대를 이어 아이폰이 출시되면서 다양한 구독 비즈니스모델이 세상에 나왔습니다. 그런데 넷플릭스나 유튜브 등 일부 기업을 제외하면 의미 있는 성과를 거둔 곳은 많지 않습니다. 구독 비즈니스모델을 위해서는 물리성과 가성성처럼 제공하는 제품과 서비스의 유형부터 명확히 해야 합니다.
물리적 상품인가? 디지털 상품인가?
구독모델은 구독자가 주기적으로 구독료를 지불한 후 소비하길 기대하는 제품이나 서비스에 대하여 소비할 권리를 갖고, 사업자는 구독자의 구독료를 생산과 운영과정에 투자하는 비즈니스모델입니다. 서비스의 유형, 상품군, 제공 방식에 따라 멤버십형, 정기배송형, 렌털형 등 다양한 형태를 갖고 있지만 기본적으로 물리적 상품과 디지털 상품으로 구분해 볼 수 있습니다.
예를 들어 음악, 영상, 전자책, 소프트웨어, 게임 같은 디지털 상품은 처음 만들 때 많은 돈이 들어가지만 이것이 소비되는 과정에서는 매우 적은 비용으로 가능합니다. 반면에 의류, 화장품, 생수와 같은 유형의 상품은 제조와 유통의 과정을 거쳐야 하기 때문에 수요를 정확히 예측해서 제조하고 효율적인 재고관리와 같이 비용을 최소화하는 것이 중요합니다.
디지털 상품은 정기구독으로
엔터테인먼트, 교육, 뉴스, 창작 도구와 같은 디지털 콘텐츠는 정기구독이 효과적입니다. 넷플릭스는 영화, TV 프로그램, 다큐멘터리 등을 스트리밍 서비스로 제공하고 있고, 어도비는 포토샵, 일러스트, 프리미어 등의 소프트웨어를 정기구독 방식으로 제공하고 있습니다.
디지털 상품은 콘텐츠 제작 및 확보, 플랫폼 개발 및 유지관리, 호스팅 및 스트리밍, 결제 시스템, 고객지원 채널, 마케팅 시스템 구축 및 운영 등에 비용이 투자됩니다. 영화를 보지 않고, 음악을 듣지 않는다고 문제가 되지 않는 것처럼 디지털 상품은 필수재라기보다는 사치재에 가깝습니다. 결국 디지털 상품은 고객의 유입시키고 이탈률을 최소화하면서 재방문을 유지할 수 있는 콘텐츠의 질이 가장 중요합니다. 이를 위해서는 발생한 수익을 미래를 위해 끊임없이 투자해야 하기 때문에 영업이익률이 안정화되기까지 시간이 필요합니다.
콘텐츠 비즈니스는 기본적으로 '팬덤 비즈니스'입니다. 확고한 팬덤이 있어야 구독자를 계속 머무르게 하는 이른바 록인(Lock in) 효과를 기대할 수 있습니다. 이를 위해서 명확한 색깔과 포지셔닝을 갖는 것이 필요합니다. 예를 들어 롱블랙(LongBlack)은 브랜딩이나 비즈니스 트렌드에 대한 콘텐츠를 뉴스레터 방식으로 제공하고 있습니다. 롱블랙을 구독하다 보면 평소에 들어보지 못한 브랜드에 대한 이야기를 깊이 있는 콘텐츠로 제공합니다. 누구나 아는 브랜드보다는 조금 더 개성이 강한 브랜드들의 스토리를 다루면서 뉴스레터 방식으로 구독모델을 구현했습니다.
롱블랙에서 발행된 글은 24시간 이내에 읽어야 합니다. 매일매일 발행된 글을 편한 시간에 읽을 수 있는 것이 아니라 그날그날 읽어야만 다시 읽을 수 있습니다. 만일 당일 발행된 글을 다시 읽고 싶으면 개당 500 원하는 시럽을 구매해야만 읽을 수 있습니다. 한 달에 4900원의 구독료를 받지만 읽지 못한 글을 읽으려면 개당 500원의 돈을 지불해야 합니다. 한 달 동안 발행된 25개의 글을 그날그날 읽지 않으면 추가로 25000원을 추가로 내야만 읽을 수 있는 것입니다. 이메일 뉴스레터의 가장 큰 장점은 '언제든지 편한 시간에 읽을 수 있다'는 것인데, 롱블랙은 뉴스레터의 가장 큰 장점을 포기하는 형태로 서비스를 제공하고 있는 것입니다.
유형의 상품은 정기배송으로
정기 배송형은 휴지, 샴푸, 면도기, 양말 등과 같은 생필품이나 소비자별 취향에 따른 커피, 와인, 취미용품 등의 품목을 주기적으로 배송받아 보는 것입니다. 최근에는 큐레이션이 접목되어 다양한 소비자 니즈를 충족하는 형태로 진화하고 있습니다.
그런데 자주 사용하지 않아 재고가 쌓이거나, 집 근처의 편의점에서 언제든지 손쉽게 구입할 수 있거나, 혹은 잦은 할인판매로 가격의 변동이 있는 상품은 정기배송과 결이 맞지 않습니다. 지난주에 보내준 우유를 미처 마시지 못한 상태에서 새로운 우유가 배송되었다면, 또는 집에 있는 시간이 많지 않아 이전에 배송해 준 상품의 버려야 하는 경험을 했다면 정기배송을 해지할 가능성이 큽니다. 무엇보다 쿠팡이나 마켓컬리에서 멤버십 비용을 지불하면 필요할 때, 빠른 시간 안에 받아볼 수 있기 대체재가 존재합니다.
유형의 상품 중 정기배송과 결이 맞는 것은 재고의 부담이 없거나, 배송의 가치가 크거나, 기존 유통으로 구매하기가 어렵거나, 쇼핑 자체의 즐거움이 큰 것들입니다. 예를 들어 전통주를 배송해 주는 '술담화'는 한 달에 3병 정도의 전통주를 배송해 줍니다. 한 달에 3병이면 충분히 소화할 수 있는 양으로 재고 부담이 없습니다. 그리고 전국에 있는 2,000여 종의 전통주 중 큐레이션과 스토리를 통해서 배송해 주기 때문에 배송의 가치, 기존 유통채널에서의 구매의 어려움, 쇼핑의 즐거움 등의 가치가 있습니다. 다만 전통주 구독서비스를 이용하는 사람이 제한적이기 때문에 시장규모가 크지 않아 폭발적 성장을 달성하기에는 한계가 있습니다.
유형의 상품이 정기배송으로 판매되기 위해서는 오프라인 물류망이 필요합니다. 제주 삼다수가 쿠팡에서 판매를 중단하고 삼다수앱을 통해 직접 판매를 할 수 있었던 것은 판매에 대한 판권을 가지고 있는 광동제약의 오프라인 물류망이 있었기 때문입니다. 제주개발공사는 꾸준히 증가하는 온라인 판매에 대응하기 위해 1500억 원을 투입해 친환경 팩토리를 구축하는 한편, 내륙 수요에 대응하기 위해 자체적인 물류 거점 건립도 추진하고 있습니다.
플랫폼의 정기배송에 적합한 상품들
구독시장에 쿠팡, 네이버, 카카오, 카페24 등이 진입을 했습니다. 그리고 일정부분에서 구독서비스가 정상적으로 작동을 하고 있습니다. 위에서 말한 것과 같이 재고가 쌓이거나, 집 근처에서 언제든지 손쉽게 구입할 수 있거나, 잦은 할인으로 가격 변동이 있는 상품들은 정기배송과 결이 맞지 않다고 했습니다. 그런데 플랫폼에서 정기배송 방식으로 상품이 판매되고 있는 것입니다. 이유는 무엇일까요? 바로 자주 사는 상품을 더 싸면서 편리하게 제공하고 있기 때문입니다.
소비자들은 자신의 이익을 쉽게 포기하지 않기 때문에 유형의 상품은 대부분 구독에 적합하지 않습니다. 그럼에도 쿠팡과 네이버에서 구독이 작동하는 이유는 쇼핑이라는 행위 자체가 큰 가치를 주지 못하거나, 누군가 대신해줬으면 하는 단순 반복적인 일이거나, 추가할인 등이 제공되기 때문입니다. 쿠팡의 경우 3가지 상품을 정기구매하면 무료배송, 추가할인을 제공합니다. 무엇보다도 생활에 꼭 필요하지만 신경쓰고 싶지 않은 일에서 해방시켜줍니다.
록인 효과와 마케팅 측면의 멤버십 구독
쿠팡와우멤버십, 네이버멤버십, SK T우주, 이베이 스마일클럽과 같은 멤버십은 고객의 이탈을 방지하는 록인 효과(lock-in effect)와 마케팅 측면에서 활용되는 경우가 많습니다. 일정 주기에 맞춰 이용료를 지불한 후 상품을 무제한 이용하거나 부가서비스를 제공하는 방식입니다.
멤버십 구독은 멜론과 같은 디지털 콘텐츠 멤버십과는 차이가 있습니다. 쿠팡와우멤버십, 네이버멤버십은 서비스 구매를 의미하지 않습니다. 멤버십 가입을 통해 특정한 권리를 갖는 회원자격을 유지하는 것이고, 이후 다양한 서비스를 이용받는 방식입니다. 멜론과 같은 서비스는 멤버십으로 분류하기보다는 정기구독으로 구분하는 것이 명확합니다.
멤버십은 혜택이 충분히 커야 효과가 있습니다. 예를 들어 이베이의 스마일클럽은 3만 원을 지불하면 현금처럼 쓸 수 있는 스마일캐시 35,000원 적립을 포함하여 다양한 혜택을 제공합니다. 쿠팡과 네이버로 양분된 전자상거래 시장에서 옥션, 지마켓이 그래도 선전하고 있는 이유는 파격적인 멤버십 혜택이 있기 때문입니다.
쿠팡 와우 멤버십은 무료 배송과 반품을 기본으로 로켓프레시 새벽배송과 로켓직구 무료배송 등 여러 가지 혜택을 제공하고 있습니다. 멤버십 비용을 4900원으로 금액을 높였음에도 고객 이탈이 거의 없고 지속적으로 인기를 누리고 얻고 있습니다.
네이버 플러스 멤버십은 높은 검색점유율을 바탕으로 네이버가 운영하는 쇼핑을 중심으로 웹툰, 음악 등 다양한 디지털 콘텐츠를 자유이용권 형식으로 이용할 수 있다는 특징이 있습니다. 쿠팡이 배송에 초점이 맞춰져 있다면 네이버는 직접적으로 현금과 같은 포인트를 지급하는 형태로 서비스가 제공되고 있습니다.
렌털 방식의 구독 비즈니스모델
가장 오래전부터 존재해 왔던 구독방식은 렌털형입니다. 렌털이란 계약을 통해 기업이 특정 상품을 구입·보관하고 이에 대한 일체의 유지관리 책임을 갖고, 사용자에게 일정기간 대여하여 수익을 만드는 비즈니스모델입니다. 정수기, 자동차, 가구와 같이 한 번 구입 시 많은 비용이 드는 품목에서 렌털을 적용하는 경우가 많습니다. 물론 구독의 특징 중 하나가 '손쉬운 해지'인데, 렌털은 계약 해지가 어렵기 때문에 구독 비즈니스모델로 구분하기에는 한계가 있기도 합니다.
구독 모델에서 이야기하는 렌털 비즈니스모델과 오래전부터 웅진코웨이 등에서 운영했던 렌털 서비스에는 차이가 없습니다. 구독 모델의 렌털형은 과거 할부 개념의 렌털 서비스를 모두 포함하고 있습니다. 차이점이라면 제조회사가 직접 구독 모델을 운영하면서 금융을 접목한 수익모델을 만들고 있다는 것입니다. 예를 들어 현대자동차가 운영하는 현대셀렉션은 유통회사가 아닌 제조회사가 직접 운영하는 것입니다. 현대자동차 차종에서 월 단위 요금제에 따라 월 2회 교체가 가능하고, 친구나 가족과 함께 운영할 수 있습니다. 월 구독료에 보험, 정비, 자동차세가 포함되어 있고 약정기간과 선납금, 위약금이 없기 때문에 언제든지 쿨하게 해지할 수 있습니다.
현대자동차와 같은 제조기업이 구독 모델을 직접 운영한다는 것은 제조 마진을 통해 더 높은 수익을 올릴 수 있고, 금융을 도입해서 추가적인 렌털 수익도 얻을 수 있다는 의미입니다. 그리고 서비스를 이용하는 사람들의 이야기를 직접 들으면서 빠른 피드백이 가능해집니다.
물론 제조가 직접 유통을 하게 되면 시장에 균열이 생길 수밖에 없습니다. 현대자동차는 전국에 오프라인 판매장이 있기 때문에 구독 모델을 통해 자동차를 이용하는 사람들이 증가하면 유통채널의 반발이 있을 수밖에 없습니다. 자동차를 구매하려는 사람과 자동차를 이용하려는 사람이 다를 수 있습니다. 직접적인 경쟁이라고 할 수 없지만 동일한 소비자를 대상으로 하기 때문에 경쟁관계가 될 수밖에 없습니다.
렌털 이자수익은 렌털 기업의 전통적인 수익모델입니다. 렌털상품은 냉장고, 세탁기, 건조기, 안마의자처럼 고가의 제품인 경우가 많습니다. 일시불로 구입하기에는 부담이 있는데요. 이런 부담을 줄이기 위해 카드 할부나 무이자 할부 상품을 제공하고 있습니다. 그런데 카드 할부보다 이자율이 낮거나 더 많은 서비스를 제공한다면 할부가 아닌 렌털을 이용하게 됩니다. 대표적인 방법이 유통과정에서 발생하는 할인입니다. 예를 들어 코웨이가 냉장고 1,000대를 구입하는 조건으로 삼성전자에 10% 추가 할인을 요청할 수 있습니다. 삼성전자 입장에서도 개별 고객에 대응하는 것보다는 대량 판매이기 때문에 판매관리비를 절감할 수 있어 손해는 아닙니다. 그리고 기존 유통채널과 겹치지 않기 때문에 할인해 준 제품의 가격대가 무너질 이유도 없습니다. 렌털 기업이 유통과정에서 발생하는 할인은 제조와 유통 모두에게 도움이 될 수 있습니다. 이렇게 추가 할인받은 금액을 렌털상품에 적용하면 할부 판매보다 저렴한 가격으로 서비스가 가능해지는 것입니다.
렌털 기업은 관리 수익으로 통해서도 돈을 법니다. 이 부분에서 기존 제조기업이 유통기업에 불리할 수밖에 없는데요. 코웨이는 전국에 약 15,000여 명의 코디가 존재합니다. 이들을 통해 상품 판매뿐만 아니라 설치된 상품들을 관리하고, 관리과정에서 필터 교환과 같은 부가 상품을 판매합니다. 소비자들은 통상 3년 ~5년간 계약을 맺고 등록비와 월별 렌탈료를 지불하고 계약기간이 끝나면 새로운 상품을 재렌털 하거나, 소유권 이전 후 멤버십을 통해 관리서비스만 받기도 합니다. 렌털 가입시점에서 등록비와 렌탈료를, 사용하는 단계에서 매월 약정된 렌탈료를, 렌털이 만료되는 시점에서 재렌털과 멤버십 가입료 등의 관리 수익이 발생하는 것입니다.
렌털 비즈니스모델의 장점은 안정적인 현금 흐름에 있지만 모든 기업들이 이 지점에 도달할 수 있는 것은 아닙니다. 가장 큰 이유는 비용 지출이 수익실현을 선행하기 때문입니다. 소비자들에게 렌털 서비스를 제공하려면 사업 초기에 완성된 제품을 제조하거나 매입해와야 합니다. 사업 초기에 대규모 비용이 지출되는 것입니다. 반면 약정기간을 5년으로 봤을 경우에 매출은 1/60씩 점진적으로 발생합니다. 즉 사업 초기의 마이너스(-) 현금흐름을 메꿀 수 있을 만큼의 사용자를 확보하지 못하면 렌털 비즈니스모델을 구현할 수 없습니다.
chapter 3. 상품에 따른 구독 비즈니스모델은 도서 <취향과 경험을 판매합니다>의 일부 내용을 옮긴 것입니다. 라이프스타일 비즈니스모델, 취향과 경험을 판매합니다는 교보문고, 예스24, 알라딘 등에서 구매하실 수 있습니다.
chapter 4. 구독 비즈니스모델 도입 프로세스
비즈니스는 1회성 거래에서 장기간 관계로 변화되고 있는 중입니다. 이에 따라 구독 경제는 산업 전반과 소비자 일상에서 더욱 많이 도입될 것입니다. 이를 도입하고자 하는 기업들은 중장기적 관점에서 일관된 목표와 방향을 수립하고 단계적인 사업체계 전환이 필요합니다.
기존의 요금 체계를 월정액으로 바꾼다고 해서 구독 서비스가 완성되는 것이 아닙니다. '정기적'으로 구독을 하게 하려면 넘쳐나는 선택지 사이에서 고객의 수고와 비용을 줄여주는 큐레이션이 필요하고, 한 명 한 명의 취향에 맞춰줄 수 있는 개인화가 필요합니다. 그리고 서비스를 이용하는 과정에서 계속해서 새로운 경험을 제공해야 소비자들이 끊임없이 구독 서비스를 이용하는 것입니다.
실행관점에서 구독 비즈니스모델은 1) 구독여정 로드맵, 2) D2C채널 구축, 3) 고객 유입, 4) 구독(구매) 전환 5) 고객유지 및 고객경험 강화, 6) 지속 가능한 수익구조 확대로 접근해 볼 수 있습니다.
구독 비즈니스모델 도입 프로세스, Copyright ⓒ 은종성1) 구독여정 로드맵 설정
페르소나와 고객여정지도는 고객 경험에 대한 가시성을 제공합니다. 이를 통해 문제가 있는 영역을 발견하고 개선점을 찾아볼 수 있습니다. 물론 다양한 접점에서의 고객행동에 대한 데이터 추적과 재구성작업이 필요하고 우리만의 상상력도 필요합니다.
서비스 디자인에서 활용되었던 고객여정 맵(Customer Journey Map)이 구독 비즈니스모델에서도 활용이 되지만, 구독전략에서는 구독자가 필요로 하는 서비스 외에 공급자의 수익과 비용을 총제적으로 고려한 전략이 필요합니다. 고객관점에서만 서비스를 바라보는 것이 아니라 수익관점에서도 구독을 바라봐야 한다는 것입니다.
구독여정(Subscription Journey) 로드맵, 자료출처 : 삼정KPMG 연구원 Vol. 75·20212) 직접 거래를 위한 D2C 채널 구축
고객들과 직접 만나기 위해서는 D2C(Direct to Customer) 채널인 쇼핑몰, 앱, 홈페이지, 블로그, 페이스북, 유튜브 등이 필요합니다. 이중 쇼핑몰(또는 앱)의 역할이 중요합니다. 기업이 운영하는 쇼핑몰이 플랫폼이 중심이 되는 이유는 콘텐츠를 한 곳에서 관리하기 위한 것도 있지만, 쇼핑몰에 방문한 사람들의 정보를 바탕으로 마케팅을 정교화할 수 있기 때문입니다. 또한, 구글 애널리틱스 등의 로그분석 서비스와 연계하여 성과측정을 통한 방향 재설정 등이 용이합니다. 홈페이지든 쇼핑몰이든 또는 홈페이지와 쇼핑몰이 혼합된 방식이든 메인 플랫폼이 필요합니다. 스마트폰으로 대부분의 정보를 탐색한다는 점에서 모바일 사용성을 고려한 워드프레스와 같은 반응형 웹도 좋은 방식입니다. 자사몰로 가장 많이 사용되는 플랫폼은 카페24, 고도몰, 메이크샵 등을 들 수 있습니다. 쇼핑몰 운영에 필요한 다양한 기능들을 제공하고 있기 때문에 별도로 구축하는 것보다 비용대비 효과성이 높다고 할 수 있습니다.
공식블로그, 페이스북 페이지, 인스타그램, 유튜브 채널 등도 필요합니다. 페이스북과 인스타그램은 사람들과 관계형성에는 용이하지만 지나간 콘텐츠를 찾기 어렵다는 단점이 있습니다. 물론 해시태그로 검색되면 검색이 되지 않는 것은 아닙니다만, 페이스북과 인스타그램은 기본적으로 폐쇄적인 구조를 가지기 때문에 정보를 체계적으로 관리하기에 한계가 있습니다. 홈페이지가 회사소개와 연락처 등 비즈니스에 필요한 정보 중심으로 구성되는 채널이라면, 블로그는 홈페이지보다 유연하게 상품이 개발되는 과정이나, 기업에서 일하는 사람들의 이야기, 소비자들의 후기 등을 올리는 채널로 적합합니다. 유튜브에는 제품의 시연 및 소개영상을 올리기에 적합합니다. 감성적으로 다가가고자 할 때는 인스타그램을 활용하고, 카드뉴스와 같은 정보 등은 페이스북을 활용합니다. 매체마다 특성이 있기 때문에 번거롭지만 기업 입장에서는 다양한 채널을 만들고 운영할 수밖에 없습니다.
3) 고객 유입(계획구매와 충동구매)
디지털 소비자의 구매행동은 고객의 구매동선을 따라 진행됩니다. 예를 들어 ‘이것을 사야겠다’라고 마음먹고 검색을 시작하는 경우가 있고, 인스타그램과 페이스북의 광고를 보고 ‘이거 괜찮은데’라고 필요성을 인식하게 되는 경우가 있습니다. ‘이것을 사야겠다’라고 스스로 인식한 경우를 ‘계획구매’라 할 수 있고, ‘이거 괜찮은데’라고 인식된 경우를 ‘충동구매’라 할 수 있습니다.
계획적이든 충동적이든 구매로 바로 이어지기보다는 중간에 검색과정을 한 번 거치는 경우가 일반적입니다. 이 과정에서 상품에 대한 보다 자세한 정보를 수집하고, 다른 사람들의 후기를 읽는 등 적극적인 정보탐색자가 되는 것입니다.
사람들이 네이버와 구글에서 검색하였을 경우 상품이 노출될 수 있는 방법은 광고와 검색 두 가지 경우가 있습니다. 기업은 사람들이 검색할 것 같은 키워드로 광고를 집행하는 한편, 자사의 콘텐츠가 블로그, 웹페이지, 동영상 등의 검색 영역에 노출될 수 있도록 검색엔진최적화(SEO)를 진행해야 합니다.
소셜미디어는 충동구매 성격이 강합니다. 페이스북, 인스타그램 등의 소셜미디어는 상품을 구매하기 위해서 이용한다기보다는 친구들과 일상의 경험을 공유하기 위해서 사용하는 경우가 많습니다. 애초의 의도가 구매가 아니기 때문에, 이들에게 광고를 노출한다고 구매전환까지 이어지는 것은 아닙니다. 충동구매에서는 사람들의 시선을 끌 수 있는 자극성이 조금은 중요해집니다.
4) 구독서비스 결제 및 이용(구매 전환)
구독서비스는 고객에게 제공되는 가치가 크고 명확해야 결제와 사용으로 이어집니다. 많은 브랜드들은 각자의 영역에서 빠른 배송, 후불제, 독특한 스타일, 브랜드, 우수한 제품 디자인, 콘텐츠제공, 적립금 제공 등 다양한 차별화 전략을 시도하고 있습니다. 이외에도 다른 곳에서 찾을 수 없는 특정상품을 단독으로 판매하거나, 중고나 반품제품만을 싸게 선보이는 코너도 운영하기도 하며, 전문 모델을 기용하여 고객들이 미리 스타일이나 착용감에 관한 간접경험을 제공하기도 합니다.
차별화의 필요성은 충분히 공감하지만 어떻게 해야 할지 막막한 것이 현실입니다. 같은 업종의 1등을 모방해 보기도 하고, 다른 카테고리 쇼핑몰에서 하고 있는 것을 모방해 보기도 하고, 오프라인에서 하고 있는 것을 변형해서 적용해 보기도 하지만 쉽지만은 않습니다.
원론적인 이야기이지만 구독모델의 차별화를 위해서는 먼저 시장을 세분화하고(Segmentation), 세분화된 시장 중에서 내가 목표로 하는 시장과 고객을 선정한 후(Targeting), 소비자의 마음속에 나의 위치를 기억시킬 수 있어야 합니다(Positioning). 예를 들어 같은 초콜릿이라도 초콜릿이 가지고 있는 속성에 따라 ‘사랑’이라는 테마로 고객의 마음속에 포지셔닝을 할 수도 있고, ‘달콤함’이라는 테마로 포지셔닝을 할 수도 있습니다. 어떤 것으로 비교할 것인지에 따라 제품과 서비스는 다르게 인식될 수 있습니다.
구독서비스 결제 및 이용을 위해서는 명확한 차별점 제시와 함께, 사회적 증거(구매후기, 판매자의 신뢰성, 간편 결제와 손쉬운 해제 등의 제안이 필요합니다. 이후 락인 효과를 극대화할 수 있는 프로모션 진행과 SNS, 푸시 알림 등을 통해 구독자 및 구독패턴에 맞는 개인화 서비스가 제공되어야 합니다
5) 고객유지 및 고객경험 강화
구독 모델의 핵심은 '정기적'입니다. 새로운 고객을 유입해서 일회성으로 판매하는 것이 아니라 꾸준하게 제품과 서비스를 이용할 수 있게 하는 것입니다. 이를 위해서는 다양한 상품군 보유를 통해 개인 맞춤화를 할 수 있어야 합니다. 예를 들어 20여 년 전 제철에 수확된 농산물을 일주일에 한 번 보내주는 서비스가 있었습니다. 지금으로 보면 제철 농산물 정기 배송이라고 할 수 있습니다. 그런데 농산물 꾸러미 사업은 성공사례를 찾기 힘들 정도로 자취를 감추었습니다. 무슨 이유에서 일까요? 바로 개인 맞춤화에 실패했기 때문입니다. 오이를 싫어하는 사람들에게 오이를 배송해 준다거나, 지난주에 보내준 상추를 아직 뜯지도 못했는데 또다시 보내주는 것입니다. 결국 구독 모델은 개인 맞춤화가 되지 않으면 실패할 수밖에 없습니다.
구독모델로 성공한 기업들의 공통점 중 하나가 개인화입니다. 예를 들어 넷플릭스는 사용자의 시청 기록, 선호도 및 행동을 기반으로 개인화된 콘텐츠 추천하는 것으로 알려져 있습니다. 스포티파이는 사용자의 청취 습관, 좋아하는 장르, 아티스트를 기반으로 Discover Weekly 및 Daily Mix와 같은 개인화된 재생 목록을 제공하고 있습니다. 스티치픽스는 고객의 선호도, 크기 및 스타일 프로필에 맞는 의류 및 액세서리를 선택하여 보내는 구독 기반 개인 스타일링 서비스를 제공하고 있습니다.
6) 지속 가능한 수익구조
대부분의 제품과 서비스는 기존에 제공되지 않았던 차별점을 내세우면서 고객에게 어필하지만, 이처럼 차별화는 시간이 흐름에 따라 동질화될 수밖에 없습니다. 물론, 동질화가 나쁜 것만은 아닙니다. 유사한 카피캣 제품이 나오기 시작했다는 말은 그만큼 해당 시장이 커지고 있다는 의미이기도 하기 때문입니다.
그렇다면 차별화와 동질화 문제는 어떻게 풀어야 할까요? '경험'이라는 관점에서 본다면 하나의 문화로 자리 잡을 수 있어야 합니다. 문화를 활용하라는 것이 아니라 할리데이비슨처럼 하나의 문화가 되어야 합니다. 할리데이비슨이라는 브랜드는 그 어떤 종교나 우상보다 강력한 힘을 갖고 있습니다. 이러한 브랜드를 컬트(cult) 브랜드라고 합니다. 할리데이비슨을 사랑하는 사람들은 자신의 몸에 문신을 새기기도 합니다. 단순한 브랜드 충성도를 넘어서 자신의 브랜드가 하나가 되는 것입니다.
크게 보면 기술적 차원이 아닌 개념적 차원의 혁신과, 동질화에 대비한 관리역량을 키워나가는 방법이 있습니다. 다이슨은 높은 기술력과 창의성으로 끊임없이 새로운 제품을 출시함으로써 가전업계의 애플로 불리면서 프리미엄 브랜드로 인식되고 있습니다.
구독 모델이 지속가능하려면 밸류체인 상 수지직 통합을 통합을 통해 내부역량을 확장하는 한편 수평적 통합으로 신규고객을 확보하거나, 기존 고객에게 더 많은 상품을 판매할 수 있습니다. 이를 위해 중소규모의 서비스 M&A 등도 고려될 수 있습니다.
chapter 4. 구독 비즈니스모델 도입 프로세스는 도서 <디지털 마케팅 레볼루션>의 일부 내용을 참조하여 구성하였습니다. 디지털 마케팅 레볼루션은 교보문고, 예스24, 알라딘 등에서 구매하실 수 있습니다.
비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길
현업에서 활용할 수 있는 실용적 지식, 인터뷰어
이번글은 도서 <비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길>, <라이프스타일 비즈니스모델, 취향과 경험을 판매합니다>, <디지털 마케팅 레볼루션>의 내용을 부분적으로 참조하여 구성하였습니다. 주식회사 비즈웹코리아에서 운영하는 인터뷰어에서 저자 강의로 함께 만나실 수 있습니다.
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디지털 마케팅 레볼루션
디지털 마케팅 레볼루션은 채널구축, 고객유입, 구매전환, 재구매 프로세스를 중심으로 디지털 마케팅 실무를 다루고 있습니다.
