비즈니스모델이란 무엇인가? 비즈니스모델 혁신은?
비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길, 5BM-Innovation Ways
비즈니스모델의 정의
비즈니스모델(business model)이란 돈을 버는 방법에 대한 것으로 '어떤 제품이나 서비스를 소비자에게 제공하여 어떻게 돈을 벌 것인가 하는 계획 또는 사업 아이디어'라고 정의할 수 있습니다.
개념 정의와는 다르게 비즈니스모델이 추상적인 이유는 포함하는 범위가 넓기 때문입니다. 제조, 유통, 플랫폼 등 다양한 비즈니스 방식을 하나의 프레임으로 설명한다는 것 자체가 어려운일입니다. 따라서 비즈니스모델을 설명하는 다양한 관점을 이해할 필요가 있습니다.
전통적으로 기업은 제품과 서비스를 만들어서 소비자들에게 판매했습니다. 이때 낮은 가격에 판매하는 것을 원가우위, 브랜드와 같이 가치 중심으로 판매하는 것을 차별화, 그리고 틈새시장에 집중하는 것을 집중화라고 정의했습니다.
그런데 인터넷이 출현하면서부터 제공하는 서비스(제품)와 돈을 버는 수익모델이 달라지기 시작합니다. 예를 들어 네이버를 이용하는 대다수의 사람들은 네이버에 이용료를 지불하지 않습니다. 그런데 네이버는 엄청난 돈을 벌고 있죠. 이것은 서비스모델과 수익모델이 다르기 때문입니다.
1990년대 인터넷을 중심으로 한 기업들이 등장하면서 원가우위, 차별화, 집중화로 기업의 전략을 설명할 수 없게 되었습니다. 제공하는 서비스와 수익모델이 달라지는 것을 설명하려는 여러 시도들이 있었고, 1999년도에 비즈니스 작가인 마이클 루이스(Michael Lewis)가 ‘The New New Thing: A Silicon Valley Story’에서 Business Model 이란 용어를 처음 사용했습니다. 이후 인터넷을 중심으로 하는 비즈니스는 경영전략이란 표현보다 비즈니스모델이란 표현을 사용하게 됩니다.
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비즈니스를 설명하려는 방법론들
경제활동의 많은 부분에서 온라인의 영향력이 커지고, 정보의 비대칭성의 문제가 해결되면서 비즈니스모델에 대한 다양한 개념들이 등장하기 시작합니다. 현재 가장 많이 사용되고 있는 비즈니스모델 툴은 비즈니스 모델 캔버스(Business Mode Canbas)와 린캔버스(Lean Canvas)입니다. 엄밀한 의미에서 비즈니스모델이라기보다는 비즈니스모델을 간략하게 설명할 수 있는 커뮤니케이션 도구에 해당합니다.
비즈니스모델은 바라보는 사람에 따라 상대적인 의미를 가집니다. 테슬라 전기자동차는 현대자동차와 같은 내연기관 중심의 자동차 회사에 겐 새로운 관점의 비즈니스모델입니다. 테슬라는 자동차를 소프트웨어로 접근했기 때문에 하드웨어 중심의 자동차회사들을 무력화시킬 수 있습니다.
그러나 소비자 입장에서 전기자동차는 기존의 차와 큰 차이가 없는 점진적 혁신에 해당합니다. 휘발유에서 전기로 연료를 충전하는 방식만 바뀌었을 뿐 소비자 편익이 급진적으로 바뀐 것은 아닙니다. 이처럼 혁신은 주도하는 사람에 따라, 비교 대상에 따라, 놓여 있는 상황에 따라, 기술의 발전 방향에 따라 관점이 달라질 수 있습니다.
실행하는 주체에 따라서도 비즈니스모델은 상대적인 의미를 가집니다. 신한은행과 카카오는 간편 송금 서비스를 제공하고 있지만, 두 기업이 간편 송금을 출시하기까지의 경로는 매우 다릅니다. 카카오톡을 중심으로 한 IT 회사인 카카오에게 금융업으로의 전환은 여러 가지 제약조건을 해결해야만 하는 큰 도전에 해당했습니다. 반면, 금융업이 주요 업무인 신한은행에게 간편 송금 서비스 도입은 별로 어려운 일이 아니었습니다. 카카오에게 간편 송금은 기업이 걸어온 길을 크게 수정해야 하는 일이었지만, 신한은행에게 간편 송금은 현재의 경쟁력을 확장하는 수준일 뿐이었습니다.
비즈니스모델은 시간의 흐름에 따라서도 상대적인 의미를 가집니다. 과거 아이폰은 산업 전반을 바꾸어 놓은 혁신이었지만 지금은 일반적인 것이 되었습니다. 아이폰이 처음 나온 이후 모든 것에 열광했던 사람들도 스마트폰 기술이 대중화되면서 이제는 몇 개의 기능이 조금씩 개선되는 정도에 불과하게 되자 더 이상 출시될 때마다 열광하지 않습니다. 비즈니스모델은 하나의 단편적인 사건이 아니라 다양한 시각과 관점이 종합적으로 어우러져서 들여다볼 필요가 있습니다.
비즈니스모델을 바라보는 관점.
그럼 비즈니스모델을 어떻게 이해하고 활용해야 할까요? 이에 대한 방법론으로 필자는 <비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길>에서 '5BM-Innovation Ways’라는 개념을 제안했습니다. 비즈니스모델 혁신에 대한 다양한 시각을 하나의 프레임으로 담아낸 것인데요.
‘5BM-Innovation Ways’에서는 비즈니스를 ‘ ① 경쟁으로 바라볼 것인가?, ② 비경쟁으로 바라볼 것인가?, ③ 기업 중심의 내부혁신을 할 것인가?, ④ 고객 중심의 경험을 혁신할 것인가?, ⑤ 이 모든 것이 유기적으로 맞물려 있는 비즈니스 모델 관점으로 바라볼 것인가?’로 설명하고 있습니다.
경쟁관점의 비즈니스모델
첫 번째는 비즈니스를 경쟁으로 바라보는 것입니다. 경쟁 관점을 설명하는 논리는 하버드 대학교 경영대학원의 마이클 포터 교수의 《경쟁우위》를 기초로 하고 있습니다. 마이클 포터교수는 기업은 전체 시장에서 경쟁할지 아니면 시장을 좁혀 틈새시장에서 살아남을지를 결정하고, 이후 선택한 시장에서 ‘원가우위로 싸울지’, ‘차별화로 싸울지’를 결정해야 한다고 했습니다.
경쟁관점의 비즈니스모델, 차별화, 원가우위, 집중화. 출처 : 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길규모의 경제 및 학습과 경험을 통한 원가절감을 ‘원가우위 전략’이라 하고, 독특한 차별점이나 부가가치를 높여 파는 것을 ‘차별화 전략’이라고 합니다. 틈새시장만을 공략하는 것을 ‘집중화 전략’이라고 하는데, 이는 다시 ‘원가 집중화’와 ‘차별적 집중화’로 구분됩니다.
원가우위 전략, 차별화 전략, 집중화 전략은 지난 수십 년간 기업의 전략수립에 활용되어 온 방식입니다. 하지만 디지털 기술이 발전하면서 경쟁의 양상과 패턴이 바뀌었습니다. 네이버와 구글처럼 서비스는 무료로 제공하고 이를 바탕으로 광고를 유치해 수익을 만들어가는 방식이나, 코스트코와 같이 제품은 낮은 가격으로 판매하지만 연회비를 받아 추가 수익을 만들어가는 방식 등은 기존의 경쟁전략으로는 설명되지 않습니다. 카카오가 금융업을 새롭게 정의하고, 우버가 차량을 이용하는 방법을 바꿔 놓은 것처럼 경쟁을 정의하는 것 자체가 어려워지고 있습니다.
비경쟁관점의 비즈니스모델
두 번째는 비즈니스를 비경쟁으로 바라보는 것입니다. 프랑스 인시아드 경영대학원 김위찬 교수가 제안한 블루오션 전략이 대표적인 비경쟁 관점입니다. 블루오션 전략에서는 기존에 존재하지 않던 신시장을 만들어내거나, 사용하지 않던 사람들을 사용자로 전환시켜서 차별화가 원가우위를 동시에 달성할 수 있다고 이야기합니다. 이를 위한 방법으로 ERRC라는 프레임을 활용합니다. ERRC는 Eliminate(제거), Raise(증가), Reduce(감소), Create(창조)의 영문 앞글자를 의미하는데요. 필요 없는 것을 제거(Eliminate)하거나 감소(Reduce)시키는 것으로 원가우위를 만들고, 고객이 중요하게 생각하는 가치를 증가(Raise)시키거나 새롭게 만들어 내는(Create) 것으로 차별화를 만드는 것입니다.
비경쟁관점의 비즈니스모델 혁신, 출처 : 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길비경쟁 관점의 비즈니스 혁신을 설명할 수 있는 기업으로 이케아를 들 수 있습니다.
이케아는 명품, 접근성, 설치와 같은 활동은 제거(Eliminate)하고, 화려함과 장인정신 등의 가치는 감소(Reduce)시키면서 상대적으로 저렴한 가구를 만들어 냈습니다. 단순히 기능적 특성을 제거한 것이 아니라 근본적인 변화로 원가우위를 달성한 것인데요. 예를 들어 이케아에서 판매되는 가구에는 앞뒤가 뭉툭한 볼트 대신 끝을 뾰족하게 다듬은 볼트가 사용됩니다. 뾰족한 볼트를 사용하면 쇠의 사용량이 줄어들 뿐만 아니라 무게가 가벼워져 운반비용이 절감되기 때문입니다. 이케아가 제품 자체를 최소한의 원가로 만드는 비결은 이처럼 제작과정 전반에서 드러납니다.
분업화를 통한 원가절감도 비용우위에 큰 몫을 담당하고 있습니다. 스웨덴의 엘름훌트 공장에서는 장식장의 문을 생산하고, 임금이 싼 터키 공장에서는 장식장의 몸체를 생산하고, 볼트와 너트는 중국이나 베트남 등에서 생산해 각자가 판매처에 공급하는 방식입니다.
운반비 또한 최소화하기 위해 어떤 제품이든 납작하게 포장하는 플랫팩(Flat Pack) 시스템을 만들어냈습니다. 이케아의 원가우위 전략은 원자재 조달에서부터 디자인, 제조, 물류, 매장 운영 등 전 과정에서 비용을 최소화시키면서 최저가 시스템을 유지하고 있습니다.
이케아는 차별화 전략에서도 뛰어납니다. 실용성과 현지화 등의 가치는 증가(Raise)시키고, 쇼룸전시, DIY조립, 그림조립 설명서 등의 가치는 새롭게 만들어(Create) 냈습니다.
이케아 하면 쇼룸이 떠오르고 이제는 다른 기업들도 많이 따라 하는 방식입니다. 그런데 이케아의 쇼룸에는 다른 곳에 없는 것들이 있습니다. 쇼룸이 달라 봐야 얼마나 다를까 생각할 수 있지만 디테일에 큰 차이가 있습니다. 가구의 서랍을 열면 잘 개어진 옷이 나오고, 세탁기를 열어보면 빨기 위해 넣어둔 옷가지가 들어 있습니다. 예쁘게만 보여주려는 게 아니라 우리의 라이프 스타일을 그대로 재현해 놓은 것이 특징입니다. 신혼부부를 위한 룸, 혼자 사는 1 인 가구를 위한 룸, 평범한 4인 가족을 위한 룸 등 다양한 콘셉트를 매장에 구현해 여기에서 그냥 살아도 되겠다는 생각이 들도록 디테일 면에서 차별화하고 있습니다.
내부역량관점의 비즈니스모델
세 번째는 내부역량 관점에서 비즈니스를 바라보는 것입니다. 비즈니스는 그럴듯한 아이디어로 하는 것이 아닙니다. 내부역량을 고려하지 않은 비즈니스모델은 그럴듯한 말장난에 불과할 뿐입니다. 비즈니스모델을 현실화하기 위해서는 연구개발, 생산, 판매, 마케팅, 고객 관계, 브랜드 등을 고려해야 합니다.
내부역량 관점의 비즈니스모델, 출처 : 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길내부역량을 끊임없이 혁신한 기업으로 도요타를 들 수 있습니다. 도요타는 자동차는 등급에 따라 판매가격이 이미 정해져 있다고 가정합니다. 아무리 훌륭한 기술, 혁신적인 서비스라도 이용자에게 적절한 가격에 제공되고 보급되지 않으면 가치를 상실한다고 보기 때문입니다.
도요타는 가격을 높여 이익을 내기보다는 원가절감을 통해 이익을 만드는 것에 탁월한 기업입니다. 원가를 낮추면 이익이 증가할 뿐만 아니라, 경쟁기업과의 가격 경쟁이나 예상치 못한 환율 변동에도 버틸 수 있는 힘이 되기 때문에 아무나 따라 할 수 없는 전략이기도 합니다.
도요타의 원가절감이라고 하면 일반적으로 ‘낭비 제거’가 떠오릅니다. 하지만 기획, 설계, 공정별 상세설계가 잘못되면, 즉 최초 설계단계에서 원가를 고려하지 않은 채 부품이나 소재, 공정을 결정하고 나면 양산단계에서 원가를 절감하는 데 한계가 있습니다. 도요타가 다른 자동차 회사와 다른 부분은 기획과 설계단계에서 최대의 원가절감을 달성한다는 점입니다. 이를 두고 도요타는 “이익은 설계단계에서 모두 결정된다.”라고 표현합니다.
고객관점의 비즈니스모델
네 번째는 고객 관점에서 비즈니스를 바라보는 것입니다.
비즈니스모델에서 중요하게 이야기하는 것 중 하나가 '고객'입니다. 고객 관점의 혁신은 혁신 자체의 종착역으로도 볼 수도 있습니다. '파괴적 혁신(disruptive innovation)' 이론으로 유명한 크리스텐슨(Christensen) 교수의 말처럼 제품이나 서비스를 구매하는 이유는 대부분의 경우 그 제품을 갖고 싶어서가 아닙니다.
사람들은 어떤 일을 해결하기 위해 제품과 서비스를 구매합니다. 혁신기술로 무장한 제품이나 수만 명의 소비자 조사를 통해 태어난 제품도 소비자의 외면을 받았던 사례는 무수히 많습니다. 변화하는 시장 환경과 고객에 맞추어 새로운 사업기회를 찾아야 할 뿐만 아니라 제품과 서비스를 혁신해야 하는데요.
고객관점의 비즈니스모델, 출처 : 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길고객 관점의 혁신을 추구하는 기업으로 아마존을 들 수 있습니다. 아마존의 제프베조스는 성장(Growth)은 낮은 비용구조(Lower Cost Structure)와 낮은 가격(Lower Price)에서 나오고, 이는 곧 훌륭한 고객경험(Customer Experience)으로 이어진다고 보았습니다. 또 훌륭한 고객경험은 곧 홈페이지 트래픽(Traffic) 증가로 이어지고, 이를 통해 상품과 서비스 판매자들(Sellers)을 끌어들일 수 있으며, 궁극적으로 로 상품과 서비스 판매자가 늘어난 만큼 고객경험의 질도 높아진다고 보았습니다. 이것이 제프 베조스가 냅킨에 그린 플라이휠(Flywheel)의 개념입니다.
스포츠 용품계의 이케아로 불리는 데카트론(Decathron)도 고객 경험을 극대화하고 있는 기업입니다. 국내에서는 인천 송도에 매장을 오픈한 후 롯데마트와 손을 잡고 사업을 확장하고 있는데요. 높은 가성비를 갖춘 혁신적인 상품을 표방하는 데카트론은 유럽인들이 사랑하는 스포츠레저 브랜드입니다. 데카트론의 차별점은 고객에게 즐거운 경험을 제공한다는 점입니다. 농구용품을 판매하는 매장에서는 실제 농구를 해볼 수 있고, 탁구용품을 판매하는 매장에서는 탁구를 쳐볼 수 있습니다. 데카트론 매장은 스포츠 종목군별로 커뮤니티 공간과 테스트 존을 제공해 체험형 쇼핑을 가능하게 하고 있습니다. 골프 코너에는 골프 시뮬레이터, 러닝 구역에는 러닝 트랙, 트레킹 용품이 있는 위치에는 트레킹 로드가 있고, 키즈 사이클링 존에는 키즈 사이클 바닥 스티커로 부모와 아이가 모두 즐길 수 있는 놀이 공간을 제공하고 있습니다.
5BM-Innovation Ways
다섯 번째는 ‘5BM-Innovation Ways’라고 정의한 비즈니스모델 관점입니다. 산업과 업종이 다르기 때문에 정형화된 하나의 해답은 존재하지 않습니다. 비즈니스를 경쟁 관점과 비경쟁 관점, 내부 역량 관점과 고객경험 관점 모두를 고려해서 바라봐야 합니다.
비즈니스 모델 관점의 사고가 필요한 이유는 기업의 전략은 기존의 프로세스와 연결되어야 하기 때문입니다. 어떻게 실행할 수 있을지는 고려하지 않은 채 새로운 것만을 발견하는 창의성 은 무의미한 활동입니다. 반대로 지금 당장 할 수 있는 일에만 집중하는 것 또한 기업의 미래를 불투명하게 만들 뿐입니다.
비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길비즈니스 모델 관점의 혁신에서 고려되어야 할 것 중 하나가 ‘상호 관련성’입니다. 카카오는 지도 정보에 많은 투자를 하고 있지만 그 자체로는 수익구조를 만들어내기 어렵습니다. 그럼에도 지도 정보에 투자하는 이유는 카카오 택시, 카카오 T 등 여러 서비스와 연계해 활용할 수 있을 만큼 가치가 높기 때문입니다. 모르는 길을 찾거나 맛집을 검색할 때, 교통상황을 확인하거나 인근 주유소 휘발유 가격을 알고 싶을 때도 꼭 필요한 지도 서비스는 이동에 관한 모든 서비스의 기반입니다.
사업단위 간 상호 관련성이 증가하는 요인으로 ‘기술’을 들 수 있습니다. 정보통신기술은 많은 산업에서 활용되면서 산업 간에 기술을 공유하도록 합니다. 자동주문처리 시스템, 자동재고관리 시스템, 자동창고관리 시스템과 같이 기술이 적용되면 사업단위의 내용을 손쉽게 공유할 수 있습니다. 이는 다시 원가절감과 비효율 제거 등으로 이어지는데, 기술은 복잡성을 관리해 주고 가치활동의 공유작업을 더 단순하고 적은 비용으로 이루어지게 해 둡니다.
비즈니스모델을 혁신한 기업들
비즈니스 모델 관점의 혁신에는 다양한 방법이 있을 수 있습니다. 애플은 아이팟과 아이튠즈, 아이폰과 앱스토어로 이어지는 생태 계를 만들어내면서 업계를 재편했습니다. 앱스토어를 통해 수없이 많은 개발자들을 협력자로 끌어들였습니다.
제품이나 서비스를 대체하는 방법도 있습니다. 마블코믹스는 만화책에서 ‘캐릭터와 스토리’로 사업을 재정의하면서 기사회생했으며, 후지필름은 필름재료로 사용되던 콜라겐과 사진변성을 막는 열화방지 기술 등을 활용해 노화방지에 효과적인 화장품을 출시하면서 헬스케어 회사로의 변신에 성공했습니다.
디지털을 중심으로 새로운 비즈니스를 만들어내기도 한다. 나이키 플러스는 애플의 디지털 기기와 결합된 상품으로 사용자로 하여금 운동행위를 측정하고, 데이터를 다른 사람과 공유할 수 있도록 해줍니다. 또 모바일 애플리케이션을 통해 고객과 소통함으로써 최고의 디지털 경험을 제공하고 있습니다.
가치전달 모형을 재구성하는 것으로도 새로운 비즈니스가 만들어집니다. 와비파커는 홈 트라이온(Home try-on)이라는 시스템을 개발해 온라인에서 직접 안경을 구매하도록 했습니다. 안경점에 방문해 시력을 검사하고 안경을 구입하는 가치전달 모델을 온라인 중심으로 재구성한 것입니다.
가치제안을 재정의하는 방법도 있습니다. 한 달에 한 번 면도날 4~5개를 정기적으로 배송해 주는 달러쉐이브클럽은 ‘편리함’이라는 고객가치에 집중했습니다. 적당한 수준의 기술력에서 오는 ‘제품 선택의 편리함’과 배송 서비스를 통한 ‘제품 전달의 편리함’으로 질레트의 아성에 도전하고 있습니다.
각각의 기업이 놓여 있는 상황이 다 다르기 때문에 비즈니스 모델에 정형화된 해답을 내놓기는 어렵습니다. 결국에는 창의적인 지식과 경험으로 스스로의 길을 찾아가야 합니다. 우리 사회는 몇 천 년 전부터 서서히 변해 왔습니다. 수렵, 어로, 채집에 의존했던 원시사회에서 토지가 부의 원천이었던 농경사회로, 농경사회는 다시 소품종 대량생산으로 대변되는 산업사회로 바뀌었습니다. 산업사회는 유동성과 유연성이 강조되는 지식사회에서 개인의 창의력이 중요해지는 사회로 변화되고 있습니다. “자본주의 사회에서 생산적인 곳에 자본을 배분할 줄 아는 자본가가 그랬던 것처럼, 지식사회에서는 지식을 생산성 있는 곳에 배분할 줄 아는 지식근로자가 경제 및 사회의 주역이 될 것”이라는 피터 드러커의 말을 곱씹어 보아야 할 때입니다.
본 포스팅은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용 중 일부입니다. 도서는 교보문고, 예스24, 알라딘 등 온오프라인 서점에서 구매하실 수 있습니다.
비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길
도서 <비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길>을 1)저자 강의(2개월 수강권), 2)도서, 3)강의교안 PDF 3종 세트로 만나세요. 비즈니스모델 혁신에 대한 다양한 프레임을 담은 5BM-Innovation Ways는 교보문고, 예스24, 알라딘 등의 온오프라인 서점에서도 만나실 수 있습니다.
