세상에 C급 인재는 없다 C급 리더가 있을 뿐
가능성 있는 인재가 되기 위한 첫 걸음
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Oct 13. 2020
사람의 타고난 기질은 다르고 장·단점을 동시에 갖고 있다. 따라서 기질에 따라, 그리고 상황에 따라 적절하게 인재를 사용하는 것이다.
인사를 통해 흥망성쇠가 결정되었다
조조는 인재욕심으로 누구에게도 뒤지지 않았으며, 철저히 인재의 장점만을 취하였다. 당 태종 이세민은 적재적소에 사람을 쓰는 것, 신하의 말을 잘 듣는 군주의 능력이 탁월하였다. 항우는 자신의 탁월한 능력만을 믿고, 뛰어나고 충직한 신하 범증을 내치었으며, 천재적인 전략가 제갈공명도 마속에게 전쟁을 맡김으로써 촉나라의 패망의 길이 시작되었다.
인물의 분류와 기질적 특성(知人)
우리가 알고 있는 인재의 유형은 일생동안 만나온 사람의 수준을 벗어나기 어렵습니다. 그런데 우리가 만나온 사람의 수는 매우 제한적임에도 불구하고 우리는 그것이 전부인 냥 오해를 하면서 살아갑니다. 다른 사람에 대해서 쉽게 판단해 버리죠. 사람은 본능적으로 자신과 비슷한 성격과 취미를 가진 사람들과 어울리는 것을 선호한다고 해요. 우리는 일시적으로는 자신과 다른 성향을 가진 사람들에게 호기심과 흥미를 보이지만, 오랫동안 함께하기는 쉽지 않다는 것을 경험해보았을 거에요. 어느 순간부터 불편하고, 함께 있어도 즐겁지 않거든요. 인사의 핵심은 인물의 다양성이 존재한다는 것을 인정하는 것에서 시작하는데요. 그런데 막연히 다양한 인재유형이 존재한다는 것을 알고 있지만, 어떻게 분류하느냐는 꽤 어려운 문제입니다.
사람은 모두가 다른 재질을 갖고 있습니다
우리는 사람마다 모두가 다른 기질과 역량을 갖고 있다는 사실을 알고 있습니다. 하지만 실제로 사람을 평가할 때는 이런 사실을 무시하고, 자신의 기준대로 사람들을 평가하는 오류를 종종 범하고 있습니다. 그래서 인사의 시작은 사람이 모두가 다른 재질(기질과 역량)을 갖고 있다는 것을 인정하는데서 출발해야만 합니다. 사람이 가진 재질은 옳고 그름의 대상이 아닌 개개인이 가진 특성일 뿐입니다. 물론 단 시간에 사람의 재질을 모두 파악하는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 첫인상이 사회생활을 하는데 있어서는 절대적인 영향을 미친다고 해요. 첫인상은 0.3초만에 결정되지만, 첫인상을 바로 잡는데는 48시간이 걸린다고 합니다. 실제로는 한 사람을 이해하고 제대로 평가하기 위해서는 아주 오랜 시간이 소요됩니다.
우리는 사람의 겉으로 드러난 특징들로 사람을 쉽게 평가하는 오류를 종종 범하게 됩니다. 물론 외부로 드러난 특징이 사람의 재질을 보여주는 것도 무시할 수는 없어요. 눈빛, 체격, 인상 등 외부로 드러나는 요소에는 우리 안에 내재 되어 있는 기질들이 여러 형태로 표출 될 수밖에 없습니다. 그래서 FBI 행동 심리학이란 책에 보면 사람들의 표정 변화로 피의자들의 심리적 상황을 파악하는 다양한 사례들이 소개되는 것입니다. 그러나 이것만으로 판단하게 된다면 우리는 반드시 오류를 범하게 됩니다. 공자의 제자 자우는 너무 못생겨서 성인으로 추앙받는 공자조차도 그가 재능이 모자란 사람이라고 생각했다고 하니까요.
하지만 재우는 진정성과 덕행으로 인해 사람들에게 훌륭한 사람으로 인정을 받게 됩니다. 외면으로 드러난 화려함보다는 내면적인 진정성을 가지고 발전하는 사람이 진정한 인재인 것은 두말할 나위도 없습니다. 삼국지에서 제갈공명과 쌍벽을 이루는 방통도 자신의 추한 외모 때문에 처음 등용되는데 상당한 어려움을 겪었다고 합니다. 예나 지금이나 외적인 요소가 다른 사람에게 미치는 영향은 결코 적지 않습니다. 단순히 겉만 보고 판단하면 진정한 인재를 놓칠 수도 있음을 잊지 말아야 합니다.
공자는 제자 자로와 염구에게 동일한 질문을 받습니다. 그것은 의로운 일을 들으면 바로 실천해야 하느냐는 것입니다. 그런데 공자는 두 사람에게 다르게 답변했어요. 염구에게는 실천해야 한다고 말하고, 자로에게는 바로 실천하지 말라고 말합니다.
사람마다 다른 특성을 갖고 있다는 점은 이미 모두가 동의하는 사실입니다. 그래서 우리는 다른 성정에 따라서 대응법도 달라야 한다는 것을 깨달아야 합니다. 공자는 “염구는 머뭇거리는 성격이므로 앞으로 나아가게 해주고, 자로는 지나치게 용감하므로 제지할 필요가 있다.”라고 생각했어요. 즉 염구는 타고난 성정이 너무 소극적이고, 자로는 너무 적극적인 점이므로 이를 중용으로 이끌어 가는 것이 공자의 답이었던 것입니다. 사람은 모두가 다르기 때문에 그 사람이 가진 성정의 장단점에 따라서 적재적소에 배치하는 것이 지인과 용인의 핵심입니다.
우리는 사람이 가진 여러 가지 성정을 분류해볼 수가 있습니다. 동일한 성격도 상황에 따라서 장단점을 작용할 수 있다는 것을 알고 있어야 합니다. 예를 들어 성격이 유한 사람은 쉽게 화를 내지 않고, 포용력이 좋은 장점이 있습니다. 하지만, 때로는 단호하지 못하고 우유부단함으로 결정에 어려움을 겪을 수 있습니다. 언변이 뛰어나고, 논리력이 뛰어난 사람은 행동은 따르지 못하고 말이 앞서는 경우가 많게 됩니다. 리더들은 자신의 부족함은 고려하지 않은 채 타인의 부족함만을 바라보기 때문에 인재를 놓치는 것입니다.
다양한 사람들의 기질이 어떻게 표출되고 타인에게 비춰질 수 있는지 주변에서 쉽게 만날 수 있는 예를 통해 한번 알아보겠습니다.
첫째, 자기 소신이 확실한 사람은 추진력이 있고, 공과 사 구분이 확실합니다. 다만 다소 고집스럽게 비춰질 수 있고 융통성이 부족하다는 평가를 받을 수 있습니다. 둘째, 타인의 의견을 존중하고, 신중한 사람은 배려심이 깊고, 함께 할 때 편안함을 주는 사람입니다. 그런데 이런 유형의 사람은 결단력이 부족하고, 타인의 의견에 흔들리는 경우가 많아 일을 진행함에 있어 신속함이 결여되기 쉽습니다. 셋째, 논리적이고 지적으로 뛰어난 사람은 언변이 탁월합니다. 그런데 이런 사람은 입이 무겁지 않고, 행동보다 말이 앞선다는 인식을 주게 됩니다.
넷째, 사람과의 관계를 중시하고 모든 사람에게 인정받고 싶어 하는 사람은 분위기를 띄우고, 에너지가 넘치는 사람입니다. 다만 이들은 만남의 깊이보다 폭을 중시하기 때문에 깊은 관계로 이어지기에는 어려움이 있습니다. 다섯 번째, 순수하고 계산적이지 않은 사람은 자신의 생각을 드러내 보이며, 사람과의 만남에 있어서 손익을 계산하지 않습니다. 그런데 정작 보안이 필요하거나 중요한 업무에 있어서는 함께 하기 어렵다는 인식을 줄 수가 있습니다.
모든 유형에는 양면성이 있고, 어떤 유형의 사람과 함께 일하든지 플러스와 마이너스 요소가 함께 있다는 점을 인지해야만 합니다. 이 세상 모든 일과 마찬가지로 인간관계에서도 얻는 것이 있으면 잃는 것도 있는 법입니다. 또한 여기에서 한 가지 중요한 사실은 타고난 성정은 바꿀 수가 없다는 사실입니다. 이것은 후천적인 배움을 통해서도 바꿀 수 있는 것이 아니라고 합니다. 하지만 우리는 자신의 장단점을 깨닫고, 이를 보완하기 위해 노력할 수는 있습니다.
사람마다 잘하는 일이 있습니다
우리는 재능이라는 표현을 자주 사용합니다. 재는 타고난 재질을 말하고, 능은 재질로부터 발생하는 능력을 말한다고 해요. 사람의 재능을 분류하는 것은 인사 즉, 용인술에 있어서 아주 중요한 사항입니다. 사실 사람의 기질과 역량에 대한 분류가 중요한 분야가 입사지원서입니다. 입사지원서를 통해 지원자들은 자신의 성향과 역량을 채용담당자에게 평가 받습니다. 이 성향과 역량이 지원회사에서 필요로 하는 부분이라는 조건에 만족해야만 합격을 할 수 가 있는 것입니다. 그렇다면 일반적으로 사람의 성향과 역량에는 어떤 것들이 있을까요?
사람의 성향
통상적으로 우리는 영업직군 또는 다수의 사람을 상대해야 하는 직무에서는 외향적 성향이 적합하다고 알고 있습니다. 반대로 깊은 사고와 사색이 필요한 연구나 예술가에게는 내향의 성향이 적합합니다. 이처럼 각각의 성향에 맞추어 적합한 직무들이 존재하다는 것을 알고서 자신의 지원직무와 성향을 연결시키는 것이 필요합니다.
분석력 : 주어진 정보를 통해 표면적인 해석뿐 아니라 내재된 의미 파악 : 토론면접, 팀프로젝트
문제해결능력 : 과제의 난이도에 상관없이 해결방안을 이끌어 내는 능력
창의력 : 타인이 생각하지 못하는 방법으로 문제를 해결하는 등 아이디어 제시
상기 역량 이외에도 다양한 역량이 존재하지만, 직무 구분 없이 공통적으로 요구되는 역량을 분류하였습니다. 입사지원서는 상기의 역량을 자신이 보유하고 있음을 보여주는 제안서입니다. 이 제안서는 자신이 직접 경험한 사례들과 함께 작성해야만 합니다. 그래야 설득력이 있고, 증명할 수 있는 것입니다. 그런데 오히려 주객이 전도 되어서 어떤 성향과 역량이 있는지를 보여주는 것이 아니라, 단순한 경험의 나열로 작성된 입사지원서를 무수히 보았습니다.
자신이 어떤 성향을 갖고 있는지 그리고 어떤 역량이 상대적으로 우수한지를 먼저 생각해보아야 합니다. 이렇게 만들어진 뼈대에 경험으로 살을 붙여 나가는 것입니다. 자신에 대한 분석을 마치고 나면, 이후에는 타인을 분석하는 눈이 자연스레 조금씩 열리게 될 것입니다. 각각의 성향과 역량에 맞춰 사람마다 적합한 일이 다를 수밖에 없습니다. 항상 모든 역량에는 장점과 그에 따르는 단점이 존재하게 됩니다. 모든 상황에 항상 강점으로만 작용하는 역량은 없습니다. 회사가 마주친 문제에 따라서 필요한 역량이 달라지고, 적합한 인재도 달라지는 것입니다.
인재를 판단할 때 발생하는 오류
잘하는 것만큼 중요한 것이 잘못하지 않는 것입니다. 그래서 인재를 감별함에 있어서 우리가 자주 저지르는 실수에 대해서 알아보는 것은 의미가 있습니다. 기본적으로 사람은 자신과 비슷한 사람을 선호합니다. 그리고 모든 상황을 자신의 기준에 맞추어서 판단하는 경향이 있습니다. 알면서도 실천하지 못한다면 그것은 아무 의미가 없습니다. 사람들은 주관적으로 판단하고서도 객관적으로 판단했다고 오인하는 경우가 많습니다. 앞서 말씀 드렸던 제갈공명의 읍참마속의 예에서도 볼 수 있듯이 비범한 사람도 저지르는 실수입니다.
중요한 것은 마속은 미흡한 인재가 아니었다는 것입니다. 이전에 많은 아이디어를 제시해 전쟁에서 큰 공을 여러 번 세웠습니다. 다만 책략가로서의 역량은 뛰어났지만, 장수로서의 역량에 부족함이 있었을 뿐입니다. 거기에 단점을 보완해줄 수 있는 실전경험까지 부족한 상황이었습니다. 인재를 정확히 알고 적절한 위치에 배치해서 사용하는 것은 그만큼 어려운 일입니다. 인재를 판단할 때 발생할 수 있는 오류 예시를 통해 우리는 인재 판단에 항상 신중해야 합니다.
첫째, 가장 주의해야 할 부분으로 자신과 비슷한 유형을 좋아하고, 다른 유형은 멀리하는 경우가 있습니다.
면접관들이 공통적으로 저지르는 실수가 있습니다. 그것은 자신의 직무와 성격을 평가기준에 반영하는 것입니다. 예를 들어 영업직군에 근무하는 면접관은 외형적인 사람을 상대적으로 더 높게 평가합니다. 반면에 연구나 기획 분야에서 근무하는 면접관은 진중하고, 분석적인 참가자를 더 높게 평가합니다. 여기에 취미까지도 반영되어 운동을 좋아하는 면접관은 운동을 잘하는 참가자는 일도 잘할 것이라고 쉽게 판단해 버리는 경우를 많이 보았습니다. 그래서 면접위원 교육이 정말 중요합니다. 객관적인 평가기준을 제시해 주고, 판단 오류의 예시를 적절하게 알려주어야 합니다.
둘째, 주위의 평판만으로 사람을 판단하는 경우입니다.
저도 실제로 주위의 평판이 좋지 않은 사람들을 여러 번 본적이 있습니다. 그런데 사람이란 것이 막상 경험해보면 생각보다 괜찮은 경우가 대부분입니다. 왜냐하면 앞서 말씀드렸듯이 사람은 모두 장단점을 갖고 있기 때문입니다. 단점을 먼저 듣다보니 선입견이 생기고 쉽게 판단해 버리잖아요. 그런데 함께 일해 보면 장점이 보이기 시작합니다. 그리고 평판이라는 것은 누가 어떤 상황에서 말했느냐에 따라서 완전 다르게 보일 수 있는 것입니다. 그래서 평판으로 사람을 판단해야 한다면 최소 세 명 이상으로부터 평판을 듣고 나서 조심스럽게 판단해야만 합니다. 평판의 위력은 생각보다 무섭기 때문입니다.
셋째, 사람의 자질을 평가할 때 성취가 늦는다고 해서 무시해서는 안 됩니다.
대기만성이란 표현을 알고 계실 것입니다. 사람의 재질에 따라서 성취가 빠른 사람이 있고, 시간이 필요한 사람이 있습니다. 둘 중에 무엇이 더 좋고 나쁘다고 단정적으로 판단할 수는 없습니다. 제가 함께 근무했던 선배님들 중에서도 처음엔 눈에 띄지는 못했지만 점차 더 주변으로부터 인정받는 분들도 계시고, 처음에는 인정받고 소위 잘 나가다가 오히려 나중에 잘 풀리지 않는 경우도 보았습니다. 사람의 인생이란 알 수가 없는 것인가 봅니다. 사람을 판단할 때 현재의 모습만 볼 것이 아니라 과거와 미래 모든 것을 함께 보아야 할 것입니다.
넷째, 단순히 개인이 처한 상황만을 보고 평가하는 오류를 범해서는 안 될 것입니다.
세상 모든 일에는 고저가 있는 법입니다. 사람이 항상 잘 나갈 수만은 없습니다. 보통 탁월한 인재는 잘 나갈 때나 못 나갈 때나 동일하게 스스로를 낮추고 노력을 합니다. 그런데 일반적인 사람들은 잘 될 때는 모두의 칭찬을 받다가도 안 될 때는 주변으로부터 원망을 많이 받게 됩니다. 그런데 여기서 중요한 점은 이 사람의 재질은 하나도 바뀐 것이 없다는 점입니다. 따라서 사람을 평가할 때는 상대의 상황을 충분히 감안해야 한다는 것입니다.
<입사지원서 작성 시 인재유형>
(성향)
1. 내향적 vs. 외향적
2. 직관적 vs. 감감적
3. 감정적 vs. 사고적
4. 판단적 vs. 인식적
(역량)
1. 논리력
2. 설득력
3. 발표력
4. 리더십
5. 학습능력
6. 분석력
7. 문제해결능력
8. 창의력
<인재 판단의 오류>
1. 자신과 비슷한 사람을 선호
2. 주변의 평판으로만 판단
3. 성취의 시기와 속도로 판단
4. 개인의 현재 상황만으로 판단
동기부여와 적재적소 배치를 통한 인재 활용법(用人)
탁월한 인재도 이를 알아보는 사람을 만나지 못하면 자신의 역량을 발휘 할 수 없습니다. 은나라의 전설적인 수상 강태공도 자신을 알아줄 리더를 만날 때까지 수십 년을 낚시터에서 바늘 없는 낚싯대를 붙잡고 기다렸다고 합니다. 한 고조 유방과 함께 했던 한신장군도 처음 항우 밑으로 들어가 수차례 계책을 올렸으나 받아들여지지 않자 항우를 떠납니다. 그리고 유방 밑으로 들어가지만 처음에는 이름이 알려지지 않아 창고지기를 맡게 됩니다. 소하는 그의 비범함을 알아차리지만 유방이 알아주지 않자 한신은 또다시 달아나게 됩니다.
이때 소하는 한신을 쫓아가 다시 그를 데리고 옵니다. 그 이후에야 유방은 한신을 대장으로 삼게 됩니다. 아무리 뛰어난 인재도 가능성을 알아줄 리더가 없다면 자신의 역량을 펼칠 기회조차 얻지 못하는 것이 현실입니다. 진정 뛰어난 인재는 자신의 그릇에 맞는 곳에서 그 역량이 진정으로 발휘 됩니다. 큰 역량을 가진 사람이 작은 그릇에서 기회가 주어진다면 그는 자신의 역량을 충분히 발휘하지 못하게 됩니다. 왜냐하면 자신을 인정해주지 않기 때문에 동기부여가 되지 못하기 때문입니다. 즉 적절한 동기부여야말로 인재가 가진 역량을 전적으로 모두 사용할 수 있도록 하는 열쇠인 것입니다.
모든 일에서 탁월한 성과를 내는 방법이 존재할까요? 사람이 모든 분야에 탁월한 역량을 보유하는 것은 불가능합니다. 사람은 각자의 장단점을 갖고 이기 때문입니다. 주변의 상황이 바뀌면 장점이 약점으로 작용하기도 합니다. 따라서 지속적으로 성과를 내는 것은 사실상 불가능해 보이기도 합니다. 그런데 실제로는 이것이 가능합니다. 우리의 동료이자 조력자들이 있기 때문에 가능한 것입니다. 각 분야에서 가장 뛰어난 사람들을 찾아서, 가장 적합한 방법으로 역할을 부여하고, 가장 확실한 동기부여를 제공한다면 좋은 성과는 보증 된 것입니다.
인재를 사용할 때는 적재, 적소, 적시를 고려해야 합니다.
그렇다면 구체적으로 어떤 상황에서 어떤 인재를 배치해야 할까요? 과거부터 현재까지 그리고 미래에도 리더들은 끊임없이 이것을 고민하게 될 것입니다. 회사의 인사 총괄 부서장인 인사부장을 결정한다고 생각해 보겠습니다. 인사부장에 적합한 사람 풀을 미리 구축해 둡니다. 당연히 복수의 후보군으로 구축해 두어야 할 것입니다. 그리고 인사부장 자리가 공석이 되면 후보군 중에 최적합자를 배치하게 됩니다. 이것이 바로 적재적소의 인사입니다.
그런데 여기에 중요한 것이 한 가지 빠져 있습니다. 바로 적시의 문제입니다. 인재의 등용도 조직이 처한 상황에 따라 적절함이 달라진다는 것입니다. 적시라는 것은 당대의 정치, 경제 그리고 사회적 상황에 따라서 어떤 인재술이 적합한지가 달라진다는 개념입니다. 예를 들어 나라가 혼란스럽고, 복잡한 상황이라면 정도를 중시하고, 옳고 그름의 구분이 확실한 인재가 나라를 바로 잡아야 합니다.
기업의 경우도 위기에서는 과감하고 결단력 있는 리더가 나타나 신속한 정리와 변화가 필요한 것입니다. 야구에서 구원투수가 나타나 위기에서 벗어나듯이 말입니다. 이런 적재적소적시를 가장 잘 활용한 인재는 바로 정관의 치를 이끌었다고 불리는 당 태종 이세민입니다. 가장 이상적인 리더의 한명으로 꼽히는 당태종이 정관의 치를 이룰 수 있었던 이유는 무엇일까요?
훌륭한 군주는 적재적소에 인재를 배치하고, 신하들의 올바른 말을 경청하고, 공정한 신상필벌을 실시하는 것이라고 합니다.
이세민은 신하들이 가진 재능과 성격을 잘 이해하고 적합한 직무를 맡겼다고 합니다. 예를 들어 방현령은 국사를 처리하는 데 있어 늘 부지런하여 쉴 줄 모르고, 처리하지 못하는 일이 없기 때문에 총리의 직무를 맡겼습니다. 방현령은 창의력이 뛰어난 반면에 실천력은 다소 부족한 부분이 있었던 것 같습니다. 그런데 두여회는 창의력은 부족하지만 다른 사람이 낸 의견을 분석하고 결단에도 능했다고 합니다. 그래서 두여회를 재상으로 임명하여 두 사람이 함께 일하도록 했습니다.
또한 당태종은 신하들의 바른 소리를 잘 듣기로 유명했습니다. 특히 위징은 잔소리가 너무 심해서 자주 화를 냈다고 합니다. 하지만, 시간이 흐른 후에는 반드시 그를 칭찬했다고 합니다. 용인술의 대가 당태종 이세민의 시기에 훌륭한 인재들이 넘쳐났던 것은 적재·적소·적시 3가지 요소를 적절히 활용했기 때문일 것입니다. 현명한 리더는 사람의 재능을 충분히 이해하고, 적재적소에 사용하면서, 공정한 신상필벌을 실시하는 사람입니다.
인재의 장단점을 적절히 활용해야 합니다.
인사의 핵심은 사람마다 역량과 성향이 다르고, 이것이 어떤 시점에 어떤 곳에서 쓰임을 받느냐에 따라서 장점이 될 수도 있고, 단점이 될 수도 있다는 것입니다. 인사에서는 이 한 문장만 기억하고 있어도 인사를 이해하고 있다고 말할 수가 있습니다. 용인술은 여기서 말하는 개인의 특징을 적절히 사용하는 기술입니다. 그런데 이 기술을 사용하기에 앞서 사람을 잘 이해하는 것이 먼저입니다.
즉 사람을 이해함으로서 능력과 성정에 맞게 일을 맡기고, 또 성정의 단점을 미리 대비한다는 것입니다. 리더들도 각자의 스타일에 따라서 조직 내 인화를 중시하거나, 규칙을 선호하고 통제를 유익하다고 생각합니다. 다른 리더는 창의성과 자유로움을 권장하기도 합니다. 리더의 스타일에 따라서 기용될 수 있는 인재의 유형이 달라지고, 또 동기부여도 다른 방식으로 이루어집니다.
저희 팀 내에서만 보더라도 다양한 유형의 동료들이 함께 일하고 있습니다. 각자의 스타일에 따라서 서로간의 장단점을 보완하며 팀을 이루고 있답니다. 전체적인 업무를 총괄하는 관리능력이 뛰어난 유형, 친화력이 좋아 다방면에서 부드러운 협상을 유도하는 유형, 차분하고 논리적으로 문제의 핵심을 꿰뚫어보는 유형 등입니다. 어려운 협상에 앞서 논리적으로 문제를 분석하고, 이후에는 부드러움으로 협상을 유도합니다.
마지막으로 전체적인 업무를 총괄하는 역량이 뛰어난 동료가 최종 협상을 마무리 하는 것입니다. 논리적으로만 접근하면 상대는 강대강의 치열한 전투가 되어 버릴 것입니다. 또 부드럽게만 풀어나간다면 원칙이 다소 무너지는 결과를 초래할 수도 있으며, 향후 다른 협상에서 기준이 없어지게 됩니다. 이런 장단점들이 조화를 이루어 움직이는 것이 조직입니다.
두뇌 회전이 빠른 인재는 신사업에 배치
이들은 핵심을 빠르게 파악하며, 창의적인 아이디어를 쏟아내는데 능숙합니다. 또한 타이밍을 적절히 파악하고 대처하여 주변으로부터 많은 칭찬을 받습니다. 하지만, 평소 빠른 두뇌회전으로 인해 종종 정도를 벗어나고 자신만을 위한 행동을 하는 경우가 있습니다. 인물지에서는 이런 유형의 인재를 “사람을 도와서 어려움을 이겨낼 수 있으나 나아갈 줄만 알고 물러설 줄을 모르며, 정도를 벗어나 스스로를 보전하려고만 한다. 따라서 재능은 있으나 이를 오랫동안 유지하기에 어려움이 있고, 궁극적으로는 해를 입는 경우가 발생한다.”라고 말합니다. 이런 사람이 상사의 심리를 잘 파악하여 정치적으로 움직이게 되면 유능하고 능수능란한 처세술을 갖게 되는 것입니다.
함께 일하다보면 전후 상황을 항상 파악하고 있는 인재들이 있습니다. 회사에서는 안테나를 항상 세우고 있다고 표현하는 사람들입니다. 이들은 자신의 업무를 하면서도 다른 사람이 어떤 일을 하고 누구를 만나고 있는지 평소에 각 사람의 스타일은 어떤지 항상 파악하고 있습니다. 그래서 어떤 상황이 생기면 전후 사정을 파악하여 말하지 않아도 함께 대처를 해줍니다. 함께 일하면 일당백의 역할을 해주는 동료가 됩니다.
이런 사람들은 한 번에 여러 가지 종류의 정보를 동시에 처리하는 능력이 뛰어난 것입니다. 즉, 두뇌회전이 아주 빠르고, 정보를 획득하고 분류하여 결과를 만들어내는 능력이 탁월한 인재입니다. 신사업은 다양한 부서의 합의를 이끌어 내야하며, 예상치 못한 수많은 과제들을 해결해나가야 합니다. 그런 점에서 두뇌 회전이 빠른 인재는 새로운 분야라도 돌파구를 반드시 만들어낼 것입니다.
청렴하고 결백함을 중시하는 인재는 유연하게 운용해야
주변에 보면 너무 순수하고, 강직한 유형의 사람들이 있습니다. 이들은 함께 하기엔 너무 먼 당신입니다. 무슨 말이냐면 너무 올바른 사람이라서 함께 하기에 부담스러운 존재라는 뜻입니다. 너무 완벽한 사람이면 왠지 인간미가 부족하게 느껴지곤 합니다. 항상 올바른 소리만 하고, 흐트러짐이 없으면 오히려 사람들에게 부담을 주게 됩니다. 물이 너무 맑으면 큰 물고기가 몸을 숨길 수 없는 것과 같은 이치입니다.
일의 옳고 그름을 확실하게 구분할 수는 있으나 상대방에게 원망을 받을 수가 있습니다. 너그럽지 못함으로 인해 소탐대실하는 경우가 발생할 수 있습니다. 일을 처리함에 있어 조금은 너그럽게 접근할 필요가 있습니다. 작은 일들은 눈감아 주고, 큰 원칙적인 문제들만 단단히 잡아가는 것이 필요합니다. 세상 모든 일에는 유연함이 필요한 것입니다. 단단한 나무는 부드럽게 휘어지지 못하기 때문에 부러져 버린다는 사실을 기억해야 합니다.
실무 처리능력이 뛰어난 인재는 과제가 많은 분야에 배치
회사에서 우리는 매일 다양한 의사결정을 하게 되잖아요. 이때마다 정확하고 신속한 판단으로 복잡한 일을 원활하게 처리하는 인재가 있습니다. 하지만 이런 유형의 인재들은 자신의 재능을 드러내기 위해 일을 만들어 주변을 지치게 만들 수도 있습니다. 복잡한 일을 정리하고, 일을 바로 잡는 능력이 탁월하지만 아랫사람을 피곤하게 만들게 됩니다. 이런 유형의 인재는 주어진 조건에서는 뛰어난 재주를 발휘하지만, 전략을 세우거나 큰 원칙을 세우는 데는 다소 부족한 점이 보일 수도 있습니다. 하지만, 조직 면에서는 이들처럼 각자의 분야에서 전문성을 가진 인재를 다수 보유하는 것이 좋습니다.
인재를 알아보는 것은 어렵다. 그리하다.
인재를 알아보기 어려운 것은 사람들이 자신만의 획일화된 기준으로 다른 사람을 관찰하고 평가하기 때문입니다. 실제 채용과정에서는 짧은 시간 안에 인재를 알아보아야 하는데 그것이 참으로 어렵습니다. 그렇다 보니 밝고, 주도적인 성격의 지원자들이 높은 평가를 받게 됩니다. 반대로 과묵하고 진중한 성격의 지원자들은 낮은 점수를 받게 된다는 것입니다. 처음에는 외모만 보고 대충 판단하거나, 겉으로 드러난 행실과 명성만을 보고 판단하는 경우가 많습니다.
소위 말하는 명문대를 나오거나 화려한 경력을 보유했다고 해서 뛰어난 인재인 것은 아닙니다. 결국 가장 좋은 방법은 시간을 두고 상대방의 행동을 관찰해 그의 진짜 모습을 발견해야 하는 것입니다. 사람을 알기 위해서는 평소에 어떤 사람들과 어울리는지, 자신이 영향력을 발휘할 수 있는 자리에서 누구를 추천하는지 보고, 금전적 여유가 있을 때는 어떻게 베푸는지를 보고, 가난할 때 무엇을 취하는지를 보아야 한다고 하죠. 용인술의 핵심은 사람의 장점을 보아 쓰는 것입니다. 이 세상에 완전한 사람은 없습니다. 작은 문제로 인해 그 사람의 큰 장점을 놓치는 것을 리더는 두려워하고 주의해야 합니다.
항상 리더들은 좋은 인물이 없다고 합니다.
그런데 사실은 인재가 없는 것인지 아니면 리더 자신에게 문제가 있는 것인지 잘 생각해보아야 합니다. 한 가지 예를 들어 설명을 드리고, 인사에 관한 학습을 마무리 하려고 합니다. 옛날 한 왕이 있었습니다. 그는 천리마만 구할 수 있다면 어떤 비용도 지불할 수 있는 사람이었습니다. 이때 한 신하가 자신이 천리마를 사오겠다고 말합니다.
몇 달 동안 고생한 끝에 그 신하는 천리마를 찾습니다. 하지만 천리마는 이미 죽은 뒤였다고 합니다. 하지만 신하는 거금을 주고 죽은 천리마의 뼈를 사왔습니다. 왕은 그 사실을 듣고 대노하였습니다. 이때 신하는 다음과 같이 말합니다. “왕께서는 죽은 천리마의 뼈를 거금을 주고 사셨다는 소문이 돌 것입니다. 그렇다면 살아 있는 말은 더 큰 금액을 줄 것이라고 생각할 것입니다. 사람들은 이제 앞 다퉈 말을 가지고 나타날 것입니다.” 아니나 다를까 불과 몇 개월 만에 천리마 한 마리가 아닌 여러 마리를 왕은 얻게 되었습니다.
사람도 이와 같습니다. 훌륭한 리더는 훌륭한 인재를 얻기가 어렵습니다. 왜냐하면 자신이 워낙 뛰어나기 때문에 부하들이 항상 부족해 보이고 못 미덥습니다. 누구도 선뜻 자신이 뛰어나다며 나서는 사람이 없게 됩니다. 결국 뛰어난 능력을 가진 리더에게는 뛰어난 능력을 가진 인재들이 없게 됩니다. 인재란 사실 어디에나 있습니다. 다만 과거에 실수가 조금 있더라도 장점을 알아보고 인재를 활용하는 것이 리더의 역할입니다. 올바른 인사를 하지 못한 리더는 얼마 지나지 않아 힘들게 얻은 것을 모두 잃게 됩니다.
사람을 알고(지인), 사람을 쓰는(용인) 것이 얼마나 중요한 것인지 항상 기억하시길 바랍니다
