성과관리는 일상의 리더십! 어떻게 하면 좋을까요?

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조직이 성과관리를 해야 하는 이유는 성과가 중요하기 때문이다. 좋은 성과를 내기 위해서는 리더의 역할이 중요하다. 리더는 자기 일을 하는 사람이 아니라 일하는 사람들이 일을 더 잘하도록 움직이게 하는 사람이니까... 여기 20년간 다수의 조직에서 리더십 및 성과관리 강의와 퍼실레이터로 활동하는 이가 있다.

D그룹 교육팀장이었던 정경희 박사는 2004년 7월 엑설런스 컨설팅을 창업했다. 첫 강의는 하이닉스반도체 팀장과 파트장 대상으로 3일 24시간 동안 진행한 성과관리(Effective Performance Management) 과정이었다. 이후 수많은 조직에 성과관리 강의를 진행하며 성과관리는 “일상의 리더십”이라고 정리했다. 본 아티클 목적은 수많은 리더들과 함께 고민했던 성과관리 핵심 질문에 대한 솔류션과 인사이트 제공에 있다고 밝혔다.

"아무리 목표를 잘 세웠다고 해도 과정을 제대로 리딩하지 못하면 성과 창출은 기대할 수 없습니다.

 팀장의 리더십 영향력을 제대로 발휘할 수 있는 장이 Check In(관찰과 피드백)입니다."

1. 성과 목표 설정의 핵심은 무엇인가요?

성과관리의 시작과 끝은 올바른 목표 설정에 있습니다. 모든 팀원이 투명하고 공정하게 목표를 공유해야 합니다.

목표 설정 시 첫 번째 점검 요소는 팀 미션문(Team mission)입니다. 제가 강의를 하면서 물어보면 팀의 미션문이 명료하게 정의되어 있는 팀은 많지 않았습니다. 팀 미션문은 1년에서 1년 반 동안 팀이 집중해야 하는 바를 정의하는 목적 기술서입니다. 팀 미션문에는 What(주요 생산물과 서비스), Whom(주요 고객), How(전략, 방법, 기술)를 명기되어야 합니다.

“팀 미션문이 회사가 추구하는 방향성과 가치를 반영하고 있는가?”를 반드시 검토해야 합니다. 당신 팀이 회사에 기여할 수 있는 특별한 사항이 꼭 담겨있어야 합니다.

팀 미션문이 작성되면 팀 미션과 전략 실행을 위한 핵심성공요인(CSF)이 무엇인지를 팀원들과 논의해야 합니다. 핵심성공요인의 측정을 위한 핵심성과지표(KPI)도 일방적으로 배분하지 말고 팀원과 함께 배분되고 공유해야 투명성과 공정성을 확보할 수 있습니다. 100M 달리기를 할 때 출발선은 모두에게 공정해야 됩니다.

목표 공유 워크숍을 마친 후 개별 목표설정 면담을 실시해야 합니다. 개인 역량별 수준을 파악하고 성과지표 수준이 적합한지 검토합니다. 성과지표에 대한 중점 쟁점(난이도, 역량 보유 여부)을 확인하고 부족한 역량에 대한 달성 방법에 대한 협의가 필요합니다. 부족역량에 대한 개발 및 학습 계획을 검토하고 목표달성을 위한 지원방법도 마련해야 합니다. 개별 목표설정 면담과 합의에서 성과관리는 제대로 기능을 발휘하게 됩니다.

2. 성과 체크인(Check in)은 어떻게 해야 하나요?

아무리 목표를 잘 세웠다고 해도 과정을 제대로 리딩하지 못하면 성과창출은 기대할 수 없습니다. 팀장의 리더십 영향력을 제대로 발휘할 수 있는 장이 Check In(관찰과 피드백)입니다.

체크인의 시작은 팀장의 관심과 관찰입니다. 요즘은 안타깝게도 실무 팀장들이 많다고 강의 현장에서 말합니다. 실무를 하면서 어떻게 팀원을 관찰하고 시기적절한 피드백을 제공할 수 있을까? 의문이 듭니다. 팀원들의 능력과 잠재력을 믿고 위임한 후 중간중간 코칭과 피드백을 제공하여 팀원의 성장을 지원하는 리더가 되어야 합니다.

요즘 OKR를 진행하는 조직들이 점차 늘어나고 있습니다. 저는 OKR이 Plan-Do-See가 짧다는 것에 방점을 찍고 싶습니다. 수시모니터링과 피드백을 제공하여 구체적이고 명료한 핵심 목표를 달성하도록 지원하는 과정관리가 더욱 중요합니다.

게다가 일로 다가가고 소통하기를 원하는 2030 세대는 그들의 성장을 위한 코칭과 피드백을 더욱 요구하고 있습니다. 이제는 미팅과 회의가 아니라 개인화 시대입니다. 주간 피드백, 월간 성과 리뷰, 1on1 등 정기적인 일대일 만남을 가져야 합니다.

피드백이란? 한마디로 거울입니다. 좋은 피드백은 팀장에게 비추어진 말, 행동, 성과 등을 있는 그대로 팀원에게 보여주는 것입니다. 인정과 칭찬을 통해 성과를 지속하도록 하거나 발전적 피드백을 통해 성과를 개선하도록 가이드해야 합니다.

좋은 피드백은 “개별적으로” “긍정적으로” “솔직하게” 제공해야 합니다. 좋은 성과를 내는(The Good Work) 구성원에게는 관찰될 때마다, 즉시, 하나씩, 인정과 칭찬의 피드백을 제공하십시오. 인정과 칭찬의 핵심은 관찰된 행동, 역량, 성과(과정)가 무엇인지 구체적으로(Specific) 전달하고 영향(Impact)과 감정(Feeling)을 결합하는 방식입니다.

인정과 칭찬도 달라지고 있습니다. “ASK”를 붙여 칭찬하는 방법이죠. 예를 들면 “벤자민의 보고서를 검토하다 보면 완결성이 진짜 높아요^^ 이 보고서는 질문이 필요 없는 보고서예요!. 궁금하게 있는데 보고서를 잘 쓰는 노하우가 뭐예요? 물어보는 방법입니다. 스스로에게 과정이나 노력을 설명하는 기회를 제공하는 쌍방향 칭찬 방법입니다.

그와는 반대로 성과가 부진하고 반복적인 문제가 발생하는 구성원의 피드백은 어떻게 해야 할까요?

개선을 요구할 때 조금이라도 질책으로 느껴지면 피드백의 수용성은 낮아집니다. 개선을 요구할 때도 ”칭찬“을 사용하는 FIFA 방법을 예시를 통해 제안드립니다.

[Fact] 나열심님, 오늘까지 보고하기로 한 보고서 초안이 아직 제출되지 않았네요.

[Impact / Feeling] 초안을 주시면 함께 검토하여 모레까지 담당님께 보고하려 했는데 일정을 맞추지 못할까 봐 걱정입니다.

[Ask] 지난 월말 마감 보고는 한 번에 마무리 한 나열심님이 그랬다면 무슨 사연이 있겠네요? [칭찬: 샌드위치 기법]

무슨 일이 있었는지 알고 싶은데 말해 줄 수 있겠어요? [질문]

이후 문제의 원인이나 이유를 찾고 함께 해결책이나 대안을 찾아가는 노력을 기울여 보시면 좋겠습니다.

3. 성과부진자(c-player) 리딩 어떻게 하나요?

가장 어려운 피드백 대상은 태도(attitude)에 문제가 있는 구성원입니다. 그냥 내버려 두자니 다른 사람들에게 부정적인 영향을 미칠 것 같고 어떻게 이들을 리딩해야 할까요?

업무수행 과정에서 과오가 자주 발생하고 변화 의지와 태도가 결여된 팀원 리딩이 요즘 팀장들이 큰 고민거리입니다.

정답은 아니지만 다음과 같은 방법으로 진행해 보시길 권유드립니다

팀장은 성과가 부진한 문제나 원인을 찾아야 합니다.

첫째, 목표는 명확하게 제시되었는지 검토해 봐야 합니다. 목표가 지나치게 높다면 난이도와 가중치를 조정해 줍니다.

둘째, 업무 환경의 이슈입니다. 일하는 환경, 업무 방식(시간관리, 우선순위), 업무 프로세스 등을 검토하여 지원해 주면 해결이 가능할 수 있습니다.

셋째, 능력 부족 이슈입니다. 부족한 능력을 개발할 수 있도록 교육 및 실습기회를 제공하거나 팀 내 코치 또는 멘토를 활용하는 방법이 있겠지요.

넷째, 가장 어려운 영역으로서 태도(Attitude)의 이슈입니다. 이때 불만족스러운 태도의 이유를 찾아봐야 합니다. 업무 배분, 평가 보상, 팀장과의 신뢰 등을 살펴봐야 합니다.

일하는 방식의 이슈라면 더욱 세밀하고 꼼꼼한 관리(micro management)가 필요할 수 도 있습니다. 리더와의 관계 이슈라면 솔직한 대화를 통해 해결책을 찾아보셔야 합니다. 부진자에게는 그럴만한 이유가 있습니다. 이러한 노력에도 불구하고 의욕이 없고 성과가 부진하다면 HR부서와 협의해 전환배치 및 직무전환을 고려해 보십시오. 

"성과관리의 핵심은 제도가 아니라 운영하는 관리자의 역할입니다.

 수시로 소통하고 상시 코칭과 피드백을 제공하는 일상에서 구성원 성과 향상과 성장을 지원하는

 멋진 리더가 되기를 응원합니다!"

5. 평가 공정성 어떻게 높일 수 있을까요?

성과평가에 앞서 회사의 인사평가 제도를 충분히 숙지하는 것이야 말로 공정한 평가의 기틀이 됩니다. 교통법규를 모르면 운전을 할 수 없듯이 인사평가제도에 대한 이해가 부족하면 투명하고 공정한 평가를 할 수 없습니다.

성과평가 공정성은 팀장과 팀원 모두에게 민감한 문제입니다. 팀장은 평가에 대한 부담감을 줄이기 위해서 무엇보다 평가에 대한 확신과 자신감이 필요합니다. 성과평가의 공정성을 확보하려면 개인 핵심성과지표(KPI)에 대한 사실(Fact)을 토대로 객관적으로 평가된 자료가 준비되어 있어야 합니다.

또한 평가자가 범하기 쉬운 오류가 있음을 주지하고 스스로 점검해 볼 필요가 있습니다. 팀장은 성과 평가 시즌이 되면 평가오류 최소화를 위한 노력과 공정성을 확보하기 위한 흔적을 팀원들에게 보여주어야 합니다.

6. 수용성 높은 성과 평가 면담은 어떻게?

성과 평가의 면담에서 수용성을 높이려면 면담하는 평가자의 태도와 면담 스킬이 중요합니다.

평가 면담은 단순히 평가 결과 만을 제시하는 시간이 아니고 성과에 대한 리뷰와 향후 성과 향상을 위한 소통의 장입니다.

다음 평가 면담 절차를 현업에 적용해 보시길 권장합니다.

면담을 시작하면서 최대한 편안한 분위기를 조성해야 합니다. 초기 효과적인 면담을 위한 라포(rapport) 형성이 필요합니다. 일반적으로 날씨, 취미, 여행, 가족 등의 작은 이야기(Small talk)로 시작하고 그동안 노고와 지지를 보내면서 시작해 보십시오. 상대의 마음을 여는 것이 관건입니다.

본격적인 평가에 대한 이야기가 시작되면 면담 목적과 진행 과정을 설명해 줍니다. ”본 면담의 모든 이야기는 비밀이 보장됩니다! “라고 말씀해 주시면 더욱 마음을 열고 면담에 임할 수 있습니다.

다음은 올해 성과에 대한 리뷰를 하는 시간입니다. 올해 목표는 무엇이었고 이루고자 했던 KPI는 무엇이었는지 이야기를 나눕니다. 본인은 올해의 성과(업적, 역량)에 대해 어떻게 생각하는지 자기 성과평가서를 기반으로 설명을 요청하십시오.

만약, 다른 의견이나 사실(FACT)이 있으면 평가자가 반드시 확인해야 합니다. 평가 면담은 서로의 의견을 교환하는 시간이지 일방적인 피드백의 시간이 아닙니다. 간단명료하게 의견을 말하고 경청에 많은 시간을 경청에 할애하십시오. 평가 기간 동안 Good ＆ Bad(잘 된 이유와 부진한 원인 분석)도 확인해 보십시오. 대화 중 지지적인 피드백과 발전적 피드백을 제공하여 다음을 위한 동기부여를 제공해 주십시오.

평가 의견 교환과 피드백이 끝나면 내년도(Next) 목표와 실행계획에 대해서도 논의합니다. 마치기 전에 평가자에 대한 피드백을 요청하고 건의사항도 청취해 보십시오.

평가 면담이 끝났다고 끝난 것이 아닙니다. 곧바로 면담일지를 작성하고 사후 관찰을 통해 추가 면담도 진행해야 합니다.

성과관리의 핵심은 제도가 아니라 운영하는 관리자의 역할에 달려있습니다. 수시로 소통하고 상시 코칭과 피드백을 제공하는 일상에서 구성원 성과 향상과 성장을 지원하는 멋진 리더가 되기를 응원합니다!

정경희 박사(Life Coach)는
동양인재개발원 경영교육팀장을 거쳐 엑설런스컨설팅 대표로 재직 중이며 기업체 리더십 강의 및 퍼실리테이터로 활동하고 있다. 숭실대학교에서 기업가정신과 리더십을 전공하여 경영학 박사를 취득하였다. 공동 저서로 『나는 (***) 팀장이다』가 있으며 수많은 조직에서 성과관리 관련(리더십, 코칭, 소통) 강의와 그룹 코칭을 진행하고 있다.

출처 : 익스퍼트 인사이트(http://www.expertinsight.co.kr)

익스퍼트 인사이트