리더십 이론 연구 03_상황이론

-리더십 상황이론에 대한 탐구

특성과 행동이 리더의 성공에 영향을 미친다는 것을 알고 있지만 상황은 어떻습니까? 이것은 매우 우발적 접근입니다. 1960년대 이후 리더를 위대하게 만드는 것은 상황에 따라 다르다는 가정이 연구의 지침이 되었습니다.

연구자들이 20세기 중반의 리더십에 대한 일관된 결과에 도달하지 못해 상황에 대한 영향을 연구하게 되었습니다. 특정 스타일과 일련의 기술이 한 상황에 적합하고 다른 상황에서는 실패했음을 깨닫기 시작하면서 어떤 조건이 어떤 스타일과 기술과 일치하는지 확인하려고 했습니다. 이로 인해 주요 상황 변수를 분리하는 데 대한 몇 가지 이론이 생겼으며 연구의 흐름과 관련 연구를 살펴보겠습니다.

Daniel Goleman 모델

대니얼 골먼은 다음과 같이 Situational Leadership® 의 6 가지 스타일을 정의합니다.  

구성원의 개인 개발 및 직무 관련 기술을 담당하는 코칭 리더: 이 스타일은 자신의 한계를 알고 변화에 개방적인 사람들에게 가장 적합합니다.

추종자에 대해 매우 높은 기대치를 설정하는 속도를 내는 리더: 이 스타일은 동기가 높은 셀프 스타터에게 가장 적합합니다. 리더는 모범을 보입니다. 이 스타일은 추종자의 번 아웃을 유발할 수 있으므로 드물게 사용됩니다.

거의 모든 결정에서 추종자에게 투표권을 부여하는 민주적 리더: 최적의 조건에서 사용하면 그룹 내에서 유연성과 책임감을 구축할 수 있습니다. 그러나 이 스타일은 시간이 많이 걸리며 마감일이 다가올 때 최적의 스타일은 아닙니다.

직원을 최우선으로 생각하는 협력적 리더: 이 스타일은 추종자의 사기가 매우 낮을 때 사용됩니다. 리더는 칭찬과 도움을 통해 팀의 자신감을 쌓습니다. 이 스타일은 팀 구성이 진행될 때 성과가 저하될 수 있습니다.

문제를 분석하고 문제를 파악하는 데 매우 능숙한 권위 있는 리더: 이 스타일은 목적 없이 표류하는 조직에서 좋습니다. 이 리더는 추종자들이 문제 해결 방법을 찾는 데 도움을 줄 것입니다.

부하 직원에게 무엇을 해야 하는지 알려주는 권위적인 리더: 그들은 최종 결과와 그에 도달하는 방법에 대한 매우 명확한 비전을 가지고 있습니다. 이 스타일은 위기상황이나 전체 조직에 대한 점검이 필요한 경우에 적합합니다.

Fiedler 모델

Fred Fiedler는 리더십을 위한 최초의 포괄적인 비상사태 모델을 개발했으며 효과적인 그룹 성과는 리더의 스타일과 상황이 리더에게 통제권을 부여하는 정도 사이의 확고한 일치에 달려 있다고 제안했습니다.

Fiedler는 리더가 자신의 행동 특성에서 더 업무 지향적인지 관계 지향적인지를 결정하여 연구를 시작했습니다. 그는 가장 선호도가 낮은 동료 설문지(LPC)를 개발하여 한 가지 특성에 대한 리더의 성향을 측정하기로 결정했습니다. 가장 선호도가 낮은 동료는 리더에게 가장 선호하지 않는 동료를 설명하는 16 가지 대조적인 문항에 반응하도록 리더에게 요청했습니다. LPC 응답자들은 자신이 선호하지 않는 동료를 상대적으로 긍정적인 용어로 설명했지만, 리더가 관계 기반 접근 방식을 채택했다고 생각했습니다. 가장 선호하지 않는 동료를 불리하게 묘사하는 사람들은 더 업무 지향적이라고 간주되었습니다.

평가를 받는 사람들의 약 16%가 중간에  점수를 매겼고 이 이론의 예측을 벗어났다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 그래서 나머지 논의는 한쪽 또는 다른 쪽을 취한 응답자의 84 %에 집중했습니다.

이 시점에서 Fiedler는 이러한 결과를 비교할 상황을 정의하려고 했습니다. 실제로 그는 리더십 효과를 결정하는 주요 상황 요소를 확신하는 세 가지 비상 차원을 구별했습니다.

그 상황은

· 지도자-구성원 관계: 구성원이 지도자(좋은 또는 나쁜)에 대한 신뢰와 신뢰의 정도.

· 작업 구조: 작업 할당이 절차화 되는 정도(높음 또는 낮음).

· 직위 권력: 리더가 고용, 해고, 규율, 승진 및 급여 인상(강하거나 약함)과 같은 권력 변수에 대해 갖는 영향력의 정도.

그런 다음 Fiedler는 위의 상황에서 가능한 24가지 조합을 기반으로 업무 지향 및 관계 지향 리더와 그들의 성과를 비교하기 시작했으며 그 결과는 다음과 같습니다.

Fiedler는 상황이 매우 호의적이거나 매우 불리할 때 업무 지향적 리더가 더 잘 수행하는 경향이 있다고 결론지었습니다. 관계 지향적 리더는 상황이 적당히 유리할 때 더 잘 수행합니다. 그런 다음 Fiedler는 자신의 결론을 수정하여 업무 지향적 리더가 통제력이 높거나 낮은 상황에서 더 잘 수행 한 반면 관계 지향적 리더는 보통 통제 상황에서 더 잘 수행했다고 말했습니다.

LPC 평가에 문제가 있고 연구 결과 응답자의 점수가 안정적이지 않은 것으로 나타났지만 Fiedler의 결론을 뒷받침하는 상당한 증거가 있습니다. 그럼에도 불구하고, 리더-구성원 관계의 질, 임무의 구조, 리더가 얼마나 많은 지위를 가지고 있는지를 결정하는 것은 종종 어렵습니다.

인지 자원 이론

최근에는 Fiedler와 동료인 Joe Garcia가 Fiedler의 원래 이론을 재 개념 했으며, 이번에는 상황적 불리함의 한 형태로서 스트레스의 역할과 리더의 지능과 경험에 대한 반응에 어떤 영향을 미치는지에 초점을 맞추었습니다.

본질적으로 Fiedler와 Garcia는 리더가 스트레스를 받을 때 논리적 또는 분석적으로 생각하기 어렵고, 지능과 경험이 스트레스가 낮거나 높은 상황에서 효율성에 어떤 영향을 미치는지 제안합니다. 즉, 영리한 사람은 스트레스가 많은 상황에서 더 나 빠지고 경험이 많은 사람은 스트레스가 적은 상황에서 더 나빠집니다. 이 이론은 견고한 연구 지원을 얻고 있습니다.

Hersey와 Blanchard 모델

1969년 Blanchard와 Hersey는 고전적인 책 Management of Organizational Behavior에서 Situational Leadership® 이론을 개발했습니다. 이 이론은 처음에는 "리더십의 라이프 사이클 이론"이라고 불렸습니다. 1970년대 중반에는 Situational Leadership® Theory로 이름이 변경되었습니다.

1970년대 말과 1980년대 초에 두 사람은 자신만의 스타일을 개발했습니다. Blanchard의 첫 번째 저서 The One-Minute Manager가 1982년에 나왔습니다. Hersey는 1985년 저서 The Situational Leader에서 Situational Leadership® 모델을 더욱 발전시켰습니다. 두 사람 모두 Situational Leadership® 이론을 지속적으로 개선하고 업데이트했습니다.

Blanchard는 상황별 리더는 "지시적 행동"(무엇과 방법)과 "지원 행동"(약속, 주도권, 긍정적인 태도 개발) 중에서 선택하는 경향이 있다고 말했습니다. Situational Leadership® II의 준비 수준 개념이 개별 개발 수준을 통합하도록 수정되었습니다

"상황적 리더십"이라는 용어는 폴 허시(Paul Hersey)와 켄 블랜차드(Ken Blanchard)의 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory)에서 가장 일반적으로 파생된 것입니다. 리더십에 대한 이러한 접근 방식은 두 가지 핵심 요소, 즉 리더의 리더십 스타일과 추종자의 성숙도 또는 몰입 수준을 적절하게 일치시켜야 함을 시사합니다.

이 이론은 네 가지 주요 리더십 접근 방식을 식별합니다.

· 지시 : 지시적이고 권위 있는 접근. 리더는 결정을 내리고 직원에게 무엇을 해야 하는지 알려줍니다.

· 설득 : 리더는 여전히 의사 결정자이지만 단순히 지시하는 것이 아니라 직원을 설득하기 위해 소통하고 노력합니다.

· 참여 : 리더는 팀원과 협력하여 함께 결정을 내립니다. 그는 그들을 지원하고 격려하며 더 민주적입니다.

· 위임 : 리더는 팀 구성원에게 의사 결정 책임을 할당하지만 작업을 감독합니다.

리더십에 대한 이러한 4 가지 접근 방식 외에도 다음과 같은 4 가지 수준의 팔로워 성숙도가 있습니다.

· 레벨 M1 : 추종자들은 능력과 몰입이 낮습니다.

· 레벨 M2 : 추종자는 능력이 낮지만 몰입이 높습니다.

· 레벨 M3 : 추종자들은 높은 능력을 가지고 있지만 몰입과 자신감이 낮습니다.

· 레벨 M4 : 추종자들은 높은 능력과 높은 몰입과 자신감을 가지고 있습니다.

Hersey와 Blanchard의 접근 방식에서 성공적인 리더십의 핵심은 적절한 리더십 스타일을 직원의 해당 성숙도 수준에 맞추는 것입니다. 일반적으로 네 가지 리더십 스타일은 각각 해당 직원 성숙도 수준에 적합합니다.

· 지시 스타일은 M1 수준의 주요 직원에게 가장 적합합니다(낮은 역량, 낮은 헌신).

· 설득 스타일은 M2 수준의 주요 직원에게 가장 적합합니다(낮은 역량, 높은 헌신).

· 참여 스타일은 M3 수준의 주요 직원에게 가장 적합합니다(높은 역량, 낮은 헌신 / 자신감).

· 위임 스타일은 M4 수준의 주요 직원에게 가장 적합합니다(높은 역량, 높은 헌신 / 자신감).

직원 성숙도 수준을 식별하는 것은 프로세스에서 매우 중요한 부분이 되며, 리더는 필요에 따라 네 가지 리더십 스타일 중 하나를 사용할 의지와 능력이 있어야 합니다.

리더-멤버 교환 이론(LMX)

리더-멤버 교환 이론은 리더와 사람들과의 관계를 고려하고 시간 제약으로 인해 리더가 소수의 추종자와 관계를 맺도록 제안했습니다. 이러한 개인은 "내부 그룹(in group) "을 구성하며 리더의 관심을 받을 가능성이 더 높습니다. 다른 추종자들은 "외부 그룹(out-group)"에 속합니다.

리더가 "내부 그룹"을 선택하는 방법은 다소 불분명하지만 리더가 자신의 특성과의 유사성 또는 더 높은 역량 수준을 기반으로 개인을 선택한다고 가정합니다.

리더-멤버 교환 이론을 테스트하는 연구는 일반적으로 지지를 받았으며 리더가 추종자들 사이에서 차별화되고 이러한 불균형이 무작위가 아니며 "내부 그룹(in-group)"의 개인이 더 잘 수행하고 이직률이 낮다는 증거를 제공합니다.

경로-목표 이론

Path-Goal 이론에서 추종자들이 목표를 달성하도록 돕고 목표가 그룹 또는 조직의 전체 목표와 호환되도록 필요한 방향 및 지원을 제공하는 것이 리더의 임무입니다.

Robert House 이론은 4 가지 유형의 리더가 있다고 결정했습니다.

· 지지하는 리더 : 친절하고 추종자에게 우려를 나타냅니다.

· 참여하는 리더 : 결정을 내리기 전에 팔로워에게 제안 사항을 확인합니다.

· 지시하는 리더 : 추종자들에게 어떤 작업이 수행되어야 하는지 알려주고 작업 수행 방법에 대한 지침을 제공합니다.

· 성취 지향적인 리더 : 도전적인 목표를 설정하고 추종자들이 높은 수준에서 수행할 것을 기대합니다.

주요 요인은 환경(과제 구조, 공식 권한 시스템, 작업 그룹) 및 종속(통제 위치, 경험, 인지 능력)입니다. 환경적 요인은 추종자들의 통제를 벗어났고, 종속적 요인은 분명히 그들의 통제 범위 내에 있습니다. 환경적 요인은 위의 리더십 행동 중 어떤 것이 가장 효과적일 것인지를 결정하고 하위 요인은 그러한 리더십 행동이 해석되는 방식을 결정합니다.

즉, 지시적 리더가 이미 높은 실력과 경험을 가진 팔로워들과 짝을 이루면 리더의 스킬이 중복으로 인식될 가능성이 높습니다. 추종자들은 무엇을 해야 하는지 말해 줄 누군가가 필요하지 않습니다. 그들은 성취 지향적 리더와 함께 더 성공할 것입니다.

이 연구는 리더가 환경 및 종속 요소와 팀에 아직 가지고 있지 않은 것을 제공하면 성공할 수 있다는 논리를 제공합니다.

리더 참여 모델

동기 부여 접근 방식을 비교한 기대 프레임 워크를 개발한 연구원 인 Victor Vroom도 리더십에 대해 할 말이 있었습니다. 그는 Phillip Yetton과 짝을 이루어 리더 참여 모델을 만든 다음 Arthur Jago와 함께 수정된 모델을 만들었습니다. 이 둘 중 더 널리 수용되는 수정된 모델은 다양한 상황에서 참여 의사 결정의 형태와 양을 결정하는 일련의 규칙을 제공합니다.

사실, 이 과정에서 고려해야 할 12가지 상황 변수, 8가지 문제 유형, 5가지 리더십 스타일이 있으며, 지나치게 많은 변수는 관리자가 이 모델을 사용하기 어렵게 만드는 부분입니다. 모델의 복잡성을 넘어서 이 모델은 스트레스, 지능 및 경험을 중요한 변수로 고려하지 않습니다.

※ 주요 내용 출처 : lumenlearning.com

마지막으로 상황 대응 리더십은 다음과 같은 이점이 있습니다.

성과와 관련된 공통 언어를 제공해 줍니다

다양한 방향 지시에 영향을 미칩니다.

리더의 선정과 성과 측정 척도로 활용할 수 있습니다.

리더가 효과적으로 행동 변화를 추진할 수 있습니다.

직원 개발의 속도와 품질을 가속화합니다.

리더에게 환경을 정확하게 해석하고 효과적으로 대응하도록 합니다. 끝.