리더십 이론 연구 04_거래적 리더십

-거래적 리더십 연구의 역사와 정의 및 장단점

20세기 독일 사회학자인 Max Weber는 리더십 스타일에 대한 광범위한 연구를 수행하여 전통적, 카리스마적, 합리적-합법적(거래적)이라는 세 가지 범주로 나누었습니다. 1947년 Weber는 합리적-합법적 리더십(거래적 리더십으로 알려지게 될 스타일)을 "지식에 기반한 통제의 행사"라고 최초로 설명했습니다.

거래적 리더십 이론은 관리자가 직원이 원하는 것을 얻는 대가로 원하는 것을 제공한다는 아이디어에 기반합니다. 근로자는 스스로 동기를 부여하지 않으며 일을 제시간에 올바르게 완료하기 위해서 교육 및 모니터링과 피드백의 구조가 필요하다고 가정합니다.

거래적 리더십 스타일은  제2차 세계 대전 이후 미국에서 널리 사용되었습니다. 이때는 정부가 재건에 집중하고 국가 안정을 유지하기 위해 높은 수준의 구조를 요구했던 시기였습니다.

정치학자 James McGregor Burns는 Weber의 이론을 발전시킨 가장 저명한 연구자 중 한 명입니다. Burns는 1978년 그의 저서 "Leadership"에서 거래 및 변혁적 리더 모두 도덕적이고 더 높은 목적을 가져야 한다고 주장했습니다. Burns의 모델에서 거래적 리더는 정직, 공정성, 책임감 및 약속을 존중합니다.

1980년대와 90년대에 Bernard M. Bass, Jane Howell 및 Bruce Avolio 등의 연구자들은 거래적 리더십을 다양하게 정의했습니다.

· 기대치를 설정하고 이를 충족한 근로자에게 보상하는 프로세스

· 문제가 발생하지 않는 한 관리자가 워크 플로우를 방해하지 않는 예외에 의한 수동적인 관리

· 관리자가 문제를 예측하고 진행 상황을 모니터링하며 시정 조치를 내리는 예외에 의한 능동적 관리

현재의 많은 리더십 이론가들은 거래 및 변혁적 리더십의 원칙이 경영진과 구성원 모두에게 이상적인 결과를 위해 결합될 수 있다는 데 동의합니다.

거래적 리더십의 예

거래적 리더십 모델은 위기상황이나 선형적이고 구체적인 프로세스가 필요한 프로젝트에서 성공할 가능성이 높습니다. 예외적으로, 이 모델은 관리를 광범위하게 사용하는 것으로 알려진 Hewlett-Packard와 같은 대기업에도 유용했습니다.

고위 군인, 대기업의 CEO 및 NFL 코치는 거래적 리더로 알려져 있습니다. 또한 거래적 리더십은 경찰 기관 및 응급 구조 조직에서도 잘 작동합니다.

다음은 거래적 리더의 네 가지 예시입니다.

노먼 슈바르츠코프

Norman Schwarzkopf 장군은 1934년에 태어나 West Point를 졸업했습니다. 그는 남 베트남군의 고문으로 베트남에 갔습니다. 그는 전쟁 중에 두 번의 부상을 입었고 3개의 은성 메달을 수여했습니다. 1978년에 그는 준장이 되고 1988년에 별 4개를 획득했습니다. Schwarzkopf 장군은 사막 폭풍 작전에서 미군 총사령관으로 이라크와 쿠웨이트에서 수만 명의 병력을 담당했습니다. 그는 군대의 규칙과 규정을 사용하여 여러 대륙에서 작전을 수행했습니다.

빈스 롬바르디

1913년에 태어난 Vince Lombardi는 Green Bay Packers의 코치로 가장 잘 알려져 있습니다. 그는 1959년 Green Bay와 5년 계약을 체결했습니다. 그의 지도력 아래 팀은 한 번도 패배한 적이 없었습니다. 경력을 쌓는 동안 그는 팀을 98-30-4 기록과 5번의 우승을 이끌었습니다. 슈퍼볼 트로피는 그의 이름을 따서 명명되었습니다. 그는 연습에서 지속적인 훈련을 통해 패커들을 계속해서 달리게 했습니다. 상대 팀은 Lombardi가 진행할 플레이를 알고 있었지만 팀은 훈련이 너무 잘되어 있어 다른 팀들이 방어에 어려움을 겪었습니다.

빌 게이츠

Bill Gates는 1955년 시애틀에서 태어났습니다. 10대 초반에 그는 Lakeside School에서 Paul Allen을 만나 취미로 컴퓨터 프로그램을 개발했습니다. Gates가 Harvard에 갔을 때 Allen은 Boston의 Honeywell에서 프로그래머로 일했습니다. 1975년에 그들은 마이크로 소프트를 창업했고, 1978년에 게이츠가 23살이 되었을 때 250만 달러를 벌어 들였습니다. 1985년 마이크로 소프트는 Windows를 출시했습니다. Bill Gates는 이제 세계에서 가장 부유 한 사람 중 한 명입니다. 거래적 리더로서 그는 새 제품팀을 방문하여 팀이 목표를 이해하고 있다는 사실에 만족할 때까지 어려운 질문을 했습니다.

하워드 슐츠

Howard Schultz는 1953년에 태어나 브루클린 주택 프로젝트에서 자랐습니다. 그는 Northern Michigan University의 축구 장학금으로 프로젝트를 탈출했습니다. 대학 졸업 후 스타벅스 커피 티와 스파이스 컴퍼니를 포함한 회사에 커피 메이커를 판매하기 시작했습니다. 그는 1982년 회사에 고용되었습니다. 1984년 Schultz는 이탈리아 에스프레소 바를 콘셉트로 한 최초의 스타벅스 커피 하우스를 열었습니다.

Schultz는 Starbucks를 키우고 싶었지만 소유자는 작게 유지하기를 원했습니다. 슐츠는 1985년 자신의 회사를 떠났습니다. 1987년 투자자들의 도움으로 스타벅스를 인수하고 두 회사를 합병했습니다. 2006년까지 슐츠는 포브스지가 선정한 미국에서 가장 부유한 400명 중 394위에 올랐습니다. 거래적 리더로서 그는 스타벅스 모델의 비전과 구현을 담당했습니다.

거래적 리더십 인용문

Norman Schwarzkopf : "지휘를 맡으면 책임을 져야 합니다."

Vince Lombardi : "성공의 대가는 힘든 일, 당면한 일에 대한 헌신, 그리고 우리가 이기든 지든 우리가 당면한 일에 최선을 다했다는 결심입니다."

Bill Gates : "비즈니스에서 사용되는 모든 기술의 첫 번째 규칙은 효율적인 운영에 적용된 자동화가 효율성을 확대한다는 것입니다. 두 번째는 비효율적인 운영에 적용된 자동화가 비 효율성을 확대한다는 것입니다."

Howard Schultz : "스타벅스는 광고주가 아닙니다. 사람들은 우리가 훌륭한 마케팅 회사라고 생각하지만 사실 우리는 광고나 마케팅에 거의 돈을 쓰지 않고 직원 교육에 더 많은 돈을 씁니다."

거래적 리더십이란 무엇인가요?

거래적 리더십 스타일은 정상적인 운영 흐름을 유지하는 데 더 관심이 있습니다. 거래적 리더는 징계 권한과 다양한 인센티브를 사용하여 직원들이 최선을 다하도록 동기를 부여합니다.

"거래"라는 용어는 이러한 유형의 리더가 성과에 대한 보상을 교환하여 부하 직원에게 본질적으로 동기를 부여한다는 사실을 의미합니다.

거래적 리더는 조직을 시장의 선도적인 위치로 전략적인 안내를 하지는 않습니다. 대신, 거래적인 관리자는 모든 것이 오늘날 원활하게 진행되도록 하는 데 전적으로 관심이 있습니다.

명확한 목표 제시 및 설정과 준수를 장려하기 위한 보상 및 처벌 사용에 기반한 리더십 스타일을 말합니다. 거래적 리더는 역할 및 과제를 명확히 제시하여 구성원의 목표를 설정하거나 동기를 부여하는 사람들입니다.

거래적 리더십은 때때로 관리 리더십이라고도 합니다. 이는 리더와 추종자 간의 상호 작용에 중점을 둡니다.

거래적 리더십은 조직의 보상 시스템을 통해 규정 준수 및 목표 달성을 촉진하는 관리 스타일입니다.

이러한 결과 지향적 관리 접근 방식은 자기 동기 부여가 있는 직원에 유효하며 공동 목표에 전념하지 않는 직원을 통제 관리하는 개념입니다.

관리가 가능한 구성원과 함께 목표를 달성할 수 있는 모델입니다. 아쉽게도 조직 전체의 변화와 개선에 초점을 맞추지 않습니다. 대신, 회사 내에서 일상적으로 적합한 현상을 유지하면서 단기 및 장기 목표를 달성하는 것에 적합합니다. 따라서 보상 또는 처벌을 "거래"라고 말할 수 있습니다.

관리자인 경우 성과관리 시스템을 만들거나 구성원에게 거래적 리더십을 기반으로 회사의 일원이 되는 지를 선별할 수 있습니다. 이 시스템은 모든 사람을 위한 것은 아니지만 동기가 부여된 개인과 조직에서 훌륭한 결과를 볼 수 있습니다.

거래적 리더십은 결과를 강조하고 조직의 기존 구조 내의 보상 및 처벌 시스템에 따라 성공을 측정합니다. 따라서 거래적 리더는 조직에서 공식적인 권한과 책임을 맡습니다.

그리고 개별 성과를 관리하고 그룹 성과를 촉진하여 성과를 창출하고 유지하는 책임이 있습니다.

거래적 또는 관리적 리더는 구성원의 기준을 설정하고 성과 검토를 수행하는 것이 직원 성과를 판단하는 가장 일반적인 방법입니다.

거래적 리더는 일반적으로 다음 역할을 수행해야 합니다.

목표를 설정하고 직원에게 요구하는 사항과 노력에 대한 보상 방법에 대한 구체적인 방향을 제시합니다.

성과에 대한 생산적이고 효과적인 피드백을 제공합니다.

확립된 루틴 및 절차의 효율성을 높이는 데 초점을 맞추고 변경보다는 기존 규칙을 따르는 것에 대한 관심을 보여줍니다.

조직이 효율적이고 생산적으로 되는 데 도움이 되는 관행을 수립하고 표준화합니다.

예상 결과의 편차에 최적의 대응을 하고 성과를 개선하기 위한 시정 조치를 식별합니다.

성과관리 제도와 시스템은 거래적 리더십에 근거한다고 봅니다.

거래적 리더십의 일반적인 특징

1. 단기 : 거래적 리더십은 단기 및 즉각적인 결과 목표 달성에 중점을 둡니다.

2. 실용성 : 높은 수준의 정확도를 전파하고 결과 지향적입니다.

3. 기업 구조 : 거래 리더는 모든 비용을 들여 구조, 권한 및 규칙을 유지하는 것을 믿습니다.

4. 유연함 부족 : 거래적 리더십은 변경 범위가 적고 약간 엄격합니다.

5. 외부 동기 부여 : 외부 요인을 통해 직원들의 동기 부여를 촉진하는 방법입니다.

6. 성과 보상 : 거래적 리더십은 성과를 높인 직원에게 보상하고 저성과자에게 벌칙을 부과하는 데 중점을 둡니다.

거래적 리더십의 장점은 무엇인가?

1. 목표 달성: 거래적 리더십은 목표 달성을 촉진합니다. 대부분의 경우 거래적 리더십을 가진 회사는 단기 목표를 염두에 두고 있으며, 이는 종종 장기 목표보다 실현 가능하고 현실적입니다.

2 동기부여: 거래적 리더가 설정한 단기 목표는 종종 도전적이지만 이는 동기부여와 생산성을 장려합니다. 또한 보상과 처벌 시스템이 작용합니다. 목표를 달성함으로써 직원은 금전적 보상을 받게 되며 이는 동기 부여가 된 개인에게 더 매력적입니다.

3. 명확한 구조와 역할: 거래적 리더십은 부서의 모든 방향이 위에서 아래로 명확하게 정의됩니다. 직원으로서 본인의 특정 역할과 부서가 기대되는 바를 알게 됩니다. 따라서 회사 내에서 유사한 직책의 모호함이 제거되는 동시에 동료 간의 업무 중복이나 중복도 제거됩니다.

4. 효과성: 체계가 잘 확립된 회사, 업무 절차가 명확한 회사 또는 젊거나 경험이 부족한 인력이 있는 조직에서 거래적 리더십은 매우 효과적입니다. 기존 절차를 변경할 필요가 없기 때문에 명확하게 정의된 역할과 구조가 효과를 발휘합니다. 또한 이러한 직접적인 접근 방식은 효율적인 비용 운용 측면에서 문제 영역이나 부진한 직원을 식별할 수 있습니다.

5. 성공 척도: 거래적 리더십은 간단하고 명확한 목표와 지침을 제시합니다. 이를 위해 직원은 자신이 정한 목표를 달성하거나 달성하지 못할 수 있습니다. 성공을 위한 측정 기준은 회사가 프로세스를 미세 조정하거나 직원에 대한 보상과 처벌을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.

거래적 리더십이 없는 조직의 직원이라면 명확하게 정의된 목표와 보상이 모든 회사에 내재되어 있지 않다는 것을 알 수 있습니다. 명확한 방향이나 강력한 리더십 없이 회사에서 일한 적이 있다면 거래적 리더십이 더 매력적으로 보일 수 있습니다.

거래적 리더십의 단점은 무엇인가?

거래적 리더십을 사용하는 모든 비즈니스에서 나타나는 것은 아니지만 직원과 관리자 모두가 인식해야 합니다.

1. 단기 목표에 초점: 단기 목표는 모든 비즈니스에서 항상 좋은 것이지만 장기 목표와 균형을 이루어야 합니다. 장기적인 목표 결과 측정 같은 도구가 없다면 회사는 역경에 직면했을 때 어려움을 겪을 수 있습니다. 단기 목표만을 강조하면 특히 시장 수요나 소비자 선호도의 변화에서 미래에 대한 준비나 비전이 부족해질 수 있습니다.

2. 혁신과 창의성 억제: 거래적 리더십의 견고한 구조는 직원에게 특정한 역할을 부여합니다. 직원으로서 필요한 작업을 완료해야 하며 그 밖의 사항은 거의 없습니다. 관리자가 비즈니스의 절차 및 프로세스를 개선하는 방법에 대한 직원의 의견이나 관리자의 의견 요청이 거의 없습니다. 이 아이디어는 회사 전체에 적용됩니다. 그 결과, 거래적 리더십을 실천하는 기업은 혁신과 창의성이 뒤처지는 경우가 많습니다.

3. 보상 시스템의 비 효율성: 특정 직원은 거래적 리더십 모델에서 발전하지만 다른 직원은 부정적인 영향을 받습니다. 직원은 사기가 낮아지거나 처벌 또는 해고당하지 않을 만큼만 업무를 수행할 수 있습니다. 이러한 비 효율성은 회사의 성장에 장애로 기대 이상을 충족할 수는 없습니다.

4. 실패 비용 발생: 거래적 리더십은 자유방임적인 리더십 스타일을 가지고 있으므로 기대치나 할당량을 충족하지 못한 직원에게 피드백을 제공하는 경우가 많습니다. 안타깝게도 직원은 적절한 감독 없이 몇 주, 몇 달 또는 분기 동안 업무를 잘못 수행했을 수 있습니다. 이러한 실수를 수정하는 것은 종종 조직에 많은 비용을 초래합니다.

5. 동기 부여 부족: 모든 직원이 보상에 동기를 부여하는 것은 아닙니다. 일부 사람들은 팀워크를 통해 공통 목표를 달성하거나 새로운 기술을 학습함으로써 더 많은 만족을 얻을 수 있습니다. 사회적 요인과 가치를 중시하는 감정적인 직원이라면 거래적 리더십이 동기를 부여하지 않는 경우가 많습니다.

6. 구성원 간 갈등: 거래적 리더십은 종종 구성원들 간의 갈등과 혼란을 제공할 수 있습니다. 팀으로 일하는 대신 개인은 할당량을 충족하기 위해 다른 직원의 리드 또는 판매를 낚아채서 팀 전체에 혼란을 일으킬 수 있습니다.

6. 과도한 리더 의존: 거래적 리더가 업계에서 지식이 풍부하고 경험이 있더라도 이들에 대한 과도한 의존 문제를 일으킬 수 있습니다. 어떤 시점에서 일부 관리자는 단순히 부하 직원의 대답을 기다릴 필요가 없기 때문에 자신의 목소리만 내기 시작할 수 있습니다. 이로 인해 관리자 자신의 동기부여가 부족하거나 직원에 대해 지나치게 겸손한 태도가 나타날 수 있습니다. 끝.

[참고 문헌] online.stu.edu.artcles / Verywellmind.com / BusinessBalls.com

다음 포스팅은 변혁적 리더십 이야기입니다.